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Désengagement au Travail: Identifier, Comprendre et Agir

Temps de lecture 4 minutes

Le moral des employés et l’esprit d’équipe jouent un rôle crucial dans la santé et la productivité d’une entreprise. Alors que nombreux sont les dirigeants qui rêvent d’une équipe dynamique et engagée, que faire lorsque l’étincelle ne brille plus ?

Selon la dernière étude « Global Workplace » de Gallup, le Luxembourg se retrouve à la 34ème place sur 38 avec … 10% des salariés qui se disent engagés ! 

Des employés engagés et heureux, tels sont les clés de voûte du succès d’une entreprise. Généralement, les entreprises où l’engagement est élevé sont productives. A contrario, un moral bas peut nuire à une équipe et à l’entreprise tout entière. Les employés démotivés deviennent désengagés et apathiques, ce qui affecte leur efficacité et leur attitude envers leur travail et leur employeur. Un moral en berne peut rapidement se propager, empoisonnant l’ensemble de l’entreprise si rien n’est fait pour y remédier. Par conséquent, une intervention immédiate pour améliorer les choses optimisera les perspectives de votre entreprise.

Les causes du désengagement 

Le désengagement d’un collaborateur ou d’une équipe n’est pas nécessairement le résultat d’un environnement de travail morose ou toxique. Des changements inattendus et radicaux sont souvent à l’origine d’une baisse du moral des employés. Prenons l’exemple de la pandémie de COVID-19, qui a perturbé les entreprises et leurs collaborateurs. De nombreuses entreprises ont dû transformer leurs effectifs en équipes entièrement à distance du jour au lendemain et sans calendrier précis. Les employés peuvent également devoir jongler avec des besoins personnels, comme s’occuper de membres de leur famille, une séparation, la maladie d’un proche, ce qui peut rendre encore plus difficile le maintien de leur engagement et de leur enthousiasme au travail.

Cela dit, s’il a pris racine, le désengagement peut être insidieux, souvent déclenché par un manque de reconnaissance. À long terme, cela peut mener à des conflits, un turnover élevé et une hausse de l’absentéisme.  Parmi les signes à observer, notons les comportementsnégatifs. L’attitude générale de l’équipe est un indicateur de l’engagement de ses membres. Si cette dernière est persistante, elle peut être contagieuse et affecter l’ensemble de l’équipe. Pour y remédier, identifiez les sources de négativité et discutez-en individuellement avec les employés concernés, pour trouver des solutions et améliorer la situation.

L’incertitude sur la sécurité de l’emploi peut est une autre cause. Si les employés sentent que leur poste est en danger, cela peut sérieusement miner leur moral. S’il est parfois malheureusement impossible de rassurer les employés, il est crucial de maintenir une communication transparente et honnête.

Si les membres de l’équipe ne disposent pas des outils et des connaissances nécessaires pour faire leur travail, ils n’auront pas la capacité de travailler efficacement et la qualité de leur travail en souffrira. Voyez avec eux comment vous pouvez les aider, éventuellement avec une formation supplémentaire ou un accompagnement pour vous assurer qu’ils disposent de ce dont ils ont besoin pour s’épanouir et performer.

De même, les membres de l’équipe qui se sentent souvent ignorés risquent de douter de la qualité de leur travail. Prenez le temps de discuter ouvertement avec vos collaborateurs pour vous assurer qu’ils bénéficient du soutien nécessaire.

L’engagement : accélérateur de performance et profitabilité

De la même manière que le désengagement influence profondément vos équipes, l’instauration d’une culture positive est essentielle. En renforçant l’engagement et la satisfaction au travail, vous verrez la productivité, créativité et rentabilité de vos équipes s’améliorer.

Les valeurs vécues au quotidien façonnent de manière significative le moral et l’engagement des employés. Il est donc capital de mettre en place un cadre structuré en articulant clairement les valeurs, la vision, les objectifs et la mission de l’entreprise. En maintenant une communication ouverte et régulière sur ces éléments, vous favoriserez l’adhésion et la compréhension de ces principes parmi les équipes.

Une communication ouverte et transparente est également cruciale pour maintenir le moral des troupes. Invitez les membres de votre équipe à partager leurs idées, questions et préoccupations avec leurs collègues et supérieurs. De leur côté, les managers doivent exprimer clairement leurs attentes et besoins afin d’assurer une compréhension mutuelle au sein des équipes.

Par ailleurs, la positivité joue un rôle essentiel dans une culture d’entreprise saine. Mais qu’est-ce que la positivité ? C’est une attitude constructive et engageante, qui influence non seulement l’individu mais aussi ses collègues. C’est la capacité à voir les opportunités plutôt que les obstacles dans les défis quotidiens, à encourager la collaboration et à garder une ambiance de travail motivante et encourageante. Les dirigeants doivent adopter et maintenir une perspective positive pour favoriser un environnement de travail agréable et stimulant. Ils doivent promouvoir une mentalité optimiste à chaque échelon de l’organisation, en choisissant d’aborder les défis avec une attitude optimiste et en se concentrant sur la résolution des problèmes plutôt que de succomber au stress ou à la peur.

Les feedbacks sont cruciaux pour améliorer le moral de l’équipe. Il est essentiel de rappeler régulièrement à vos équipes combien leurs opinions et suggestions sont précieuses en sollicitant activement leurs feedbacks et critiques constructives. En valorisant leurs contributions, vous montrez leur importance et leur rôle actif dans le succès de l’entreprise.

Les interactions entre les membres de l’équipe influencent grandement le moral collectif. Si le moral est en baisse, les activités de team building ou happy hours peuvent renforcer les liens. Pour les entreprises avec des équipes à distance, envisagez d’intégrer des activités lors des réunions pour favoriser la cohésion.

Il est essentiel de promouvoir des leaders qui sont capables de reconnaître leurs erreurs et de montrer leur vulnérabilité, car cela crée un climat de confiance et d’authenticité au sein de l’équipe. La transparence, particulièrement en période de difficultés, renforce la cohésion et la résilience collective en montrant que même les défis peuvent être abordés de manière ouverte et constructive. Cela permet à tous les membres de l’équipe de se sentir impliqués et soutenus, renforçant ainsi leur engagement envers l’organisation.

Un engagement fort signifie des équipes plus productives et positives. Face à des périodes de démotivation, il est crucial de maintenir des lignes de communication ouvertes et transparentes. Les dirigeants doivent aborder les problèmes de manière proactive pour maintenir un environnement de travail sain et engagé, ce qui est essentiel pour la réussite à long terme de l’entreprise.

En conclusion, le moral et l’engagement des employés sont des pierres angulaires de la productivité et du succès d’une entreprise. Face au désengagement, il est crucial de comprendre ses causes et d’agir rapidement pour y remédier. Un leadership transparent, une culture de la positivité et l’encouragement d’une communication ouverte sont essentiels pour transformer un environnement de travail et dynamiser une équipe.

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Dépasser les silos pour une entreprise agile

Temps de lecture 4 minutes

Les innovations et les opportunités commerciales nécessitent la collaboration entre les fonctions, les compétences et les équipes. Toutefois, pour atteindre cet objectif, les entreprises doivent surmonter un obstacle de taille : briser les silos et encourager une coopération transversale. Cette tâche représente un défi majeur pour de nombreux leaders, alors que les employés ont naturellement tendance à privilégier les relations verticales. Face à cette réalité, la restructuration organisationnelle apparaît comme une solution coûteuse, complexe et chronophage. Quelles alternatives s’offrent donc aux entreprises pour surmonter ces obstacles et favoriser une collaboration efficace ?

Réfléchissez à votre organisation. Est-ce qu’elle ressemble à une série de forteresses isolées, avec peu de ponts entre elles ? Les informations stratégiques sont-elles coincées dans des compartiments hermétiques, rendant l’accès difficile, voire impossible ? Est-ce que les membres de chaque département semblent vivre dans leur propre monde, avec peu de compréhension ou de collaboration avec les autres équipes ? Si ces questions résonnent avec votre expérience professionnelle, cet article est fait pour vous. 

Le silo, cet ennemi intérieur

Travailler en silos, c’est comme ériger des murs entre les départements, et ces barrières ont un impact dévastateur sur la dynamique de l’entreprise. Non seulement elles entravent la communication et sapent la productivité, mais elles nourrissent également un climat de méfiance et de ressentiment parmi les équipes. Imaginez ceci : chaque action entreprise par un département peut potentiellement causer des problèmes à un autre, que ce soit immédiatement ou à plus long terme. C’est le syndrome du « nous avons toujours fait comme ça », une mentalité qui étouffe l’innovation et compromet la croissance.

Plusieurs types de silos existent. Les silos organisationnels représentent une division en départements, sous-départements, voire en entités quasi-indépendantes. Ils cloisonnent et définissent les différentes catégories de travailleurs et de compétences comme des entités autonomes, focalisées sur des objectifs spécifiques. Mais ce cloisonnement devient problématique lorsqu’il entrave l’interaction et le partage d’informations entre ces entités distinctes. Souvent issus de cette division du travail, les silos d’information surviennent lorsque la communication entre les différentes fonctions se détériore. Les informations, au lieu d’être partagées efficacement, restent confinées à l’intérieur des départements, portant ainsi préjudice à l’ensemble de l’organisation. Pourtant, plus dangereuse encore, la mentalité silo est un schéma de pensée profondément enraciné qui dicte les décisions quotidiennes au sein des équipes. Issus de préjugés vis-à-vis d’autres équipes ou départements et de la rétention d’informations, ces modes conduisent à une vision étroite et isolée, menaçant le succès même des entreprises. Une fois englué dans l’un de ces silos, il est difficile d’en sortir, même si l’on en prend conscience.

Comment se forment les silos et qui les alimente ?

Les silos ne sont généralement pas intentionnels. Ils sont plutôt le produit d’une série de problèmes organisationnels. La communication en est souvent le point de départ. Lorsque les flux d’informations se rompent, cela affecte directement les conditions de travail de chaque individu au sein de l’entreprise. Et une fois que ces barrières sont dressées, les abattre devient une tâche ardue.

Un autre foyer de formation de silos réside dans les conflits au sein de l’équipe dirigeante. Lorsque les leaders sont en désaccord, persistent dans des voies non soutenues, ou échouent à justifier leurs choix, ces conflits, qu’ils soient personnels ou professionnels, se répercutent sur l’ensemble de leurs équipes. Les luttes de pouvoir au sommet de la hiérarchie peuvent devenir visibles pour tous.

La sur-spécialisation est également une source fréquente de silos. Ce qui commence comme une démarche louable – la création de départements autonomes autour de compétences et d’objectifs spécifiques – peut rapidement déraper si ces départements se replient sur eux-mêmes, ignorant les besoins et les activités des autres. La spécialisation excessive alimente la rivalité bureaucratique et les conflits internes.

Malgré l’apparente inévitabilité des silos dans les grandes organisations, une prise de conscience collective et un engagement en faveur d’une culture de collaboration et de transparence peuvent les transformer en opportunités d’évolution. En brisant ces barrières, les entreprises peuvent favoriser un environnement de travail plus dynamique et productif pour l’ensemble de leurs collaborateurs.

S’attaquer à la culture pour abattre les silos 

Démanteler les silos consiste à changer la culture d’en haut et à donner aux gens les outils pour travailler ensemble de manière plus efficace. Cela commence par la communication d’une vision partagée. Pour ce faire, l’organisation doit avoir des objectifs stratégiques partagés vers lesquels tout le monde tire et pour lesquels tout le monde est responsable. Les dirigeants ont tout intérêt à encourager chaque équipe à réfléchir à la manière dont leurs activités contribuent à ces objectifs communs – et les soutenir. Tout le monde dans l’organisation doit comprendre comment son travail contribue personnellement à l’image globale. La clarté et l’alignement sont essentiels. 

Inciter à la collaboration est une autre piste. Avec des charges de travail bien remplies et des objectifs par équipe, la collaboration n’est pas toujours une priorité absolue pour les responsables. Surtout s’ils se sentent en concurrence avec d’autres pour le budget ou les ressources. Mettre en place des KPI et des outils de collaboration qui encouragent les différentes équipes à travailler ensemble et à décloisonner les systèmes est une piste. 

Améliorer la communication interne est également nécessaire. En effet, cette dernière vise à améliorer la circulation de l’information au sein de l’organisation. Bien faite, elle peut aider à briser les silos en fournissant des espaces pour partager des connaissances et établir des liens entre équipes. 

Un autre moyen de faire tomber les barrières et de créer une perméabilité est de donner aux collaborateurs l’occasion de découvrir le fonctionnement d’autres équipes. Cela permet d’encourager la réflexion au sein d’une seule équipe, d’accroître la compréhension entre les équipes de ce que font les autres et pourquoi, de développer son réseau interne. Les opportunités de mobilité interne ou de courtes missions sont des moyens idéaux d’augmenter la compréhension et confiance au sein des différentes équipes.

Enfin, plus les réseaux de personnes au sein de l’organisation sont étendus, plus elles sont susceptibles de repérer des opportunités de collaboration inter-équipes. Essayez de créer plusieurs espaces et rendez-vous tout au long de l’année pour que les équipes se rencontrent et apprennent à se connaître. N’oubliez pas, les réseaux ne se développent pas seulement à travers les canaux de travail formels. Offrez des moyens aux personnes de nouer des liens au-delà de leur travail, tels que des groupes de réseautage, des groupes sociaux, des équipes sportives et des opportunités de bénévolat. Étendre les relations personnelles peut améliorer les opportunités professionnelles. 

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Compétition interne: Quand la course à l’échalote tourne au vinaigre

Temps de lecture 3 minutes

La compétition entre les employés est un élément inéluctable de la vie professionnelle. Qu’elles le fassent délibérément ou non, les entreprises créent souvent une dynamique dans laquelle les employés sont en concurrence les uns avec les autres pour obtenir des primes et/ou des promotions. Productive ou pas, jusqu’à quel point devons-nous l’encourager et la tolérer ?

Le concept de « je gagne et tu perds » est le moteur de certaines cultures en milieu de travail. Les employés hautement compétitifs ont tendance à s’épanouir dans ces cultures où règne la loi du plus fort. Le problème est que ce type d’employé peut s’avérer toxique pour les équipes pour la résolution collaborative des problèmes et la rétention.

Vers une compétition constructive

Certaines études suggèrent que la compétition peut motiver les employés, les inciter à fournir davantage d’efforts et à obtenir des résultats. Il faut clairement distinguer les rivalités qui nous poussent à nous améliorer de celles qui deviennent une source de nuisance et de destruction. Mais qu’est-ce qui différencie les unes des autres ? Il semblerait que la compétition tend à être plus utile lorsqu’elle est vécue comme un défi. 

Les états de défi sont plus susceptibles de se produire lorsque les individus ont le sentiment que la compétition est équitable, que les effets secondaires en cas de défaite sont limités et qu’ils ont une chance raisonnable de réussir s’ils fournissent un effort significatif. Si les employés rivalisent en trouvant de nouvelles opportunités pour fournir un service aux clients ou en concevant une manière de mettre un nouveau produit sur le marché plus rapidement, alors la compétition interne peut se traduire par un réel avantage concurrentiel pour les organisations

La face sombre de la concurrence entre collègues

La compétition entre collègues au sein d’une entreprise peut entraîner des répercussions néfastes sur le moral des employés, la productivité et les performances globales. Lorsque les collaborateurs se retrouvent en concurrence les uns avec les autres, la culture d’entreprise peut prendre une tournure toxique et contre-productive. Dans de telles situations, les collègues sont considérés comme des adversaires plutôt que des alliés, et le partage d’informations est découragé. Cela peut engendrer un manque de confiance, une communication médiocre et une atmosphère de rivalité qui étouffe la créativité et l’innovation. Par ailleurs, la concurrence interne peut conduire les employés à privilégier leur succès personnel au détriment des objectifs de l’entreprise, entraînant ainsi une organisation moins cohésive et moins efficace.

Un autre danger de la compétition interne réside dans l’effet silo, où les employés se retrouvent isolés au sein de leurs départements ou divisions respectifs, ce qui entraîne un manque de partage d’informations et de collaboration. Cela peut entraver la capacité de l’entreprise à s’adapter et à innover, car les employés peuvent être réticents à partager leurs idées et leurs ressources avec leurs concurrents perçus. De plus, l’effet silo peut engendrer des redondances et des inefficacités, les équipes travaillant séparément sur des projets similaires sans en prendre conscience.

Un pour tous, tous pour un

Pour contrer les effets néfastes de la compétition interne, les entreprises ont tout intérêt à favoriser un environnement de travail collaboratif qui encourage le travail d’équipe, la communication et la poursuite d’objectifs communs. 

Une culture d’entreprise solide repose sur une vision et des objectifs communs. Lorsque les employés comprennent les aspirations globales de l’entreprise et comment leurs contributions individuelles contribuent à l’ensemble, ils sont plus enclins à collaborer et à œuvrer ensemble vers la réussite collective.

La collaboration repose sur la confiance, laquelle se construit sur des relations solides. Pour encourager un environnement de travail collaboratif, les dirigeants devraient accorder une importance primordiale au renforcement des liens entre les membres de leur équipe.

Les systèmes de récompense traditionnels, axés uniquement sur la performance individuelle, peuvent accentuer la compétition interne et décourager la collaboration. Pour favoriser une culture plus collaborative, les entreprises devraient envisager de revoir leurs systèmes de récompense afin de reconnaître et d’encourager le travail d’équipe et les succès partagés.

La compétition en milieu professionnel est à double tranchant : si elle peut stimuler la motivation et conduire à des performances accrues, elle comporte également des risques inhérents de dégradation de l’environnement de travail et de réduction de la collaboration. Il est crucial pour les entreprises de reconnaître les nuances de la compétition et de favoriser des formes de rivalité constructive, axées sur l’innovation et la croissance collective. 

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Les HR business partners ont un rôle-clé à jouer

Temps de lecture 5 minutes

Dans un monde en perpétuelle mutation, les entreprises ont l’obligation de s’adapter beaucoup plus rapidement. Elles doivent développer une culture de l’innovation et veiller à embarquer l’ensemble de leurs collaborateurs dans leurs projets de transformation, recommande la CEO de Lamboley Executive Search, Caroline Lamboley.

Le changement est inhérent à la vie et au développement d’une entreprise. Voulu ou subi, il peut susciter des frustrations et des crispations autant que de l’enthousiasme au niveau des équipes. Il reste cependant nécessaire. Dès lors, l’enjeu, pour les dirigeants, est de s’assurer qu’elles soient bien accompagnées et que l’organisation, dans sa globalité, puisse en tirer avantage. «Une entreprise évolue sans cesse. Certains événements, comme le Covid, ont conduit à des changements majeurs, contraignant les organisations à s’adapter dans des délais très brefs afin de pouvoir maintenir l’activité. Au-delà, si l’on considère ces 25 dernières années, les organisations luxembourgeoises ont considérablement évolué. L’adoption de nouvelles technologies, l’entrée en vigueur de règlementations, la nécessité de réduire les coûts et d’améliorer la productivité, le besoin d’attirer des talents sont autant de raisons qui ont conduit à des changements organisationnels majeurs, explique Caroline Lamboley, CEO de Lamboley Executive Search, cabinet de chasseurs de têtes spécialisé dans le recrutement par approche directe à Luxembourg. Au Luxembourg, les entreprises ont toujours su s’adapter pour répondre efficacement aux nouveaux défis qui se présentaient à elles.»

Se préparer au changement

Il faut distinguer les structures qui subissent le changement, par manque d’anticipation, de celles qui ont appris à naviguer dans la tempête. La différence tient essentiellement à la culture d’entreprise. «Se préparer au changement implique de soutenir le développement d’une culture d’innovation, qui favorise la prise d’initiative, qui encourage la collaboration entre les personnes et les différents départements, poursuit Caroline Lamboley. L’enjeu, face à l’imprévu, est de s’assurer que tout le monde rame dans la même direction.» C’est au leadership, en l’occurrence, qu’il appartient de définir le cap, en établissant une vision claire. Il est aussi important que celle-ci puisse être communiquée à travers toute l’organisation, de veiller à ce qu’elle soit entendue et comprise par chacun. «Pour initier et accompagner un changement, le principal levier à considérer est la communication, poursuit Caroline Lamboley, qui a longtemps occupé la fonction de DRH dans de grands groupes au Luxembourg. Il faut pouvoir évoquer les raisons du changement, les avantages qu’il doit procurer pour l’entreprise et pour celles et ceux qui y travaillent. Les nouveaux processus doivent pouvoir être expliqués clairement.»

Les retours du terrain permettent d’identifier les freins et, le cas échéant, permettront d’adapter la stratégie.

Caroline Lamboley

Pour tirer avantage du changement, il est recommandé de l’aborder en connaissance de cause. La préparation est donc un élément-clé de la réussite d’un projet de transformation. Afin de poursuivre un objectif clairement établi, il faut pouvoir se doter d’un plan d’action. Celui-ci doit notamment inclure les démarches de communication, la manière dont on va impliquer les équipes dans la transformation à opérer, la mise en œuvre de plans de formation ou encore les mesures permettant d’accompagner chacun et de gérer les diverses formes de résistance au changement. «Les HR business partners ont un rôle-clé à jouer en la matière, ajoute Caroline Lamboley. Vis-à-vis de toute décision, ils peuvent apporter un conseil aux dirigeants, contribuer à la mise en place d’un plan d’accompagnement et de formation qui tient compte des objectifs à atteindre. Cela ne se fait pas en deux heures. Il est important de considérer l’ensemble des impacts qu’un changement peut avoir sur les équipes, de réfléchir à la manière de les appréhender. En impliquant les ressources humaines dès le début du processus, les dirigeants peuvent mettre toutes les chances de réussite de leur côté.»

Soutenir chacun

Il faut avoir conscience que le changement ne peut s’opérer sans l’implication des équipes. Sur le terrain, les collaborateurs doivent comprendre pourquoi l’organisation doit s’adapter, en raison d’une contrainte ou d’une opportunité. Chacun doit prendre la mesure de l’intérêt d’opérer une transformation. «À travers la communication mise en place, les RH peuvent rendre compte de la manière avec laquelle un projet est perçu, faire remonter les feed-back, positifs comme négatifs, précise Caroline Lamboley. Ces éléments sont importants et contribuent à la réussite du projet. Les retours du terrain permettent d’identifier les freins et, le cas échéant, permettront d’adapter la stratégie.» Si la communication autour des enjeux de changement est un élément-clé, celle-ci doit s’opérer en considérant la multiplicité des canaux à disposition. «On peut envisager des communications à l’échelle de l’entreprise, au niveau des équipes. On peut aussi décliner les messages en vidéos explicatives, en sessions de groupe ou par e-mail. Il y a de nombreux moyens de faire passer des messages. Nous avons tous des sensibilités différentes selon les canaux, poursuit l’experte. Au-delà, il ne faut pas négliger les entretiens en one to one, aussi bien avec les personnes les plus impliquées qu’avec les plus réfractaires.»

Il faut que les personnes impliquées dans cet accompagnement disposent d’aptitudes d’écoute et de compréhension.

Caroline Lamboley

Dans ces périodes de changement, les responsables RH comme les managers doivent se montrer plus disponibles que jamais, pratiquer la politique de la porte ouverte. Il faut être présent pour écouter, rassurer, informer, pouvoir apporter un soutien individuel. La résistance au changement est une attitude naturelle. Elle est induite par la peur de l’inconnu. À l’échelle d’une entreprise, cela traduit une crainte pour son emploi. «Selon la taille de l’entreprise, il faut aussi penser à mettre en place des relais, des personnes qui pourront soutenir le changement, accompagner les équipes dans le processus de transformation, poursuit Caroline Lamboley. On peut penser aussi à la création de groupes de soutien ou à l’instauration de programmes de mentoring. Ces relais, toutefois, devront être bien formés. Il faut que les personnes impliquées dans cet accompagnement disposent d’aptitudes d’écoute et de compréhension, qu’elles soient aptes à répondre aux craintes formulées.»

S’appuyer sur des ambassadeurs

Face à l’inconnu, il faut donc rassurer. «Mais s’il est nécessaire de passer beaucoup de temps auprès de celles et ceux qui se montrent réfractaires au changement, il faut en consacrer au moins autant à ceux qui sont favorables à la transformation, ajoute Caroline Lamboley. Ces derniers, en effet, seront les premiers ambassadeurs du changement. Ce sont eux qui vont entraîner les équipes dans le projet, qui vont faire la promotion des avantages que cela induit.» Si le projet se révèle pertinent, s’il apporte un réel bénéfice pour les collaborateurs, cette résistance doit progressivement s’estomper. Même les plus réfractaires, ceux qui ne souhaitent pas changer par principe, comprendront vite qu’il est dans leur intérêt de le faire. «Si un collègue, suite à l’adoption d’un nouveau processus ou d’une nouvelle solution technologique, parvient à réaliser en cinq minutes ce qu’il faisait par le passé en quatre heures, il sera le meilleur ambassadeur de ce changement», poursuit la chasseuse de têtes. Caroline Lamboley insiste sur l’importance d’embarquer tout le monde dans la transformation à opérer. «Bien évidemment, il y aura des personnes qui ne se retrouveront pas dans la nouvelle organisation. Au terme du projet, quand on a exploré toutes les solutions, il est possible d’arriver à la conclusion que certaines personnes ne se retrouvent pas dans le nouveau modèle mis en place. Pour elles comme pour l’entreprise, il est peut-être envisageable de mettre un terme à la collaboration. L’idée n’est pas qu’un collaborateur vienne travailler avec la boule au ventre tous les matins», explique-t-elle.

Évaluer les impacts

Si l’on décide de faire évoluer son organisation, c’est pour un mieux. Cependant, tout changement ne conduit pas forcément à un résultat positif. Il est donc important d’évaluer l’impact d’une transformation. «En parallèle du feed-back des collaborateurs, qui doit permettre d’ajuster la stratégie au fil du temps, il est important d’établir un ensemble d’indicateurs dès l’entame du projet, afin d’en mesurer les bénéfices, ajoute encore Caroline Lamboley. Ils peuvent être de différentes natures. D’un point de vue RH, le suivi du turnover au niveau des équipes est un élément-clé à suivre. D’autres indicateurs, selon le projet mené, peuvent être pertinents: le taux d’adoption de la nouvelle procédure, la satisfaction des utilisateurs ou encore des clients, l’engagement des équipes, la qualité des livrables, l’évolution des coûts… Les HR business partners, en l’occurrence, sont bien positionnés pour évaluer cela, à l’occasion d’entretiens ou en menant des enquêtes ponctuelles.»

Ces indicateurs, en outre, doivent permettre de rendre compte de l’impact des transformations organisationnelles menées et contribuer au développement d’une culture d’entreprise de l’innovation.

Cet article a été rédigé pour l’édition magazine de Paperjam du mois de mars 2024paru le 28 février 2024. 

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Se concentrer sur ses propres forces et valeurs

Temps de lecture 3 minutes

Caroline Lamboley a créé Lamboley Executive Search. Dans le cadre du dossier «Female Founders» de Paperjam, elle revient sur son parcours et son expérience en tant que fondatrice.

Caroline Lamboley a fondé Lamboley Executive Search en 2018. La Française est aujourd’hui CEO de la société qui œuvre dans le secteur des ressources humaines, et plus particulièrement la chasse de têtes.

Pourquoi avoir décidé de vous lancer et de fonder votre entreprise?

«Après plus de deux décennies en RH à Luxembourg, dont six en tant que DRH, j’ai créé en 2018 mon cabinet de chasse de têtes, Lamboley Executive Search. Ce choix était motivé par ma passion pour le recrutement et une vision claire: offrir à mes clients l’excellence et le service exceptionnel que j’aurais souhaité recevoir en tant que DRH. Ayant accompagné de nombreuses personnes à des postes stratégiques, je comprends parfaitement leurs attentes et éventuelles frustrations. Forte de mon expertise, de mon large réseau, de ma réputation, de ma connaissance fine du marché, je suis en mesure de comprendre les besoins spécifiques des entreprises et de les aider à recruter des profils pénuriques et expérimentés partageant les mêmes valeurs et participe ainsi à leur croissance.

Quelles sont les qualités nécessaires pour fonder une entreprise?

«Elles sont nombreuses! Je suis convaincue que la première clé du succès réside dans une vision claire de l’entreprise que vous aspirez à créer et de son impact sur le marché.

La passion est également un moteur qui alimente une détermination quotidienne.

La résilience est une autre qualité essentielle qui permet de relever des défis et de transformer des obstacles en opportunités.

Comprendre profondément les besoins des clients est une priorité absolue qui forge des relations durables et fructueuses.

D’autres qualités, telles que la capacité à apprendre continuellement, la gestion efficace de son temps, le courage de prendre des risques calculés, une communication transparente et une bonne gestion financière sont d’autres éléments importants.

L’intégrité et l’éthique professionnelle sont par ailleurs des valeurs cruciales à mes yeux.

Est-ce que le fait d’être une femme a impacté ou impacte encore votre expérience en tant que fondatrice?

«Je ne pense pas. Je suis reconnue pour mes compétences, mon engagement et mes résultats. Je considère que la réussite entrepreneuriale dépend avant tout du professionnalisme et de la détermination, indépendamment du genre.

Pouvez-vous citer un événement ou une date marquante pour votre entreprise?

«La création de mon cabinet est l’événement le plus marquant évidemment. Depuis, je m’engage non seulement à aider mes clients à recruter les meilleurs profils, mais aussi à aller au-delà de leurs attentes et à créer des partenariats solides ancrés dans la confiance mutuelle et des valeurs communes.

Quelle est votre devise ou quel est le meilleur conseil qu’on vous ait donné?

«Il faut rester soi-même et ne pas se comparer aux concurrents. Chaque entreprise a sa propre identité, sa proposition de valeur unique. Il est essentiel de se concentrer sur ses propres forces, valeurs et différentiateurs pour développer des relations authentiques et cultiver une clientèle fidèle qui apprécie votre offre et qui vous recommande.

Qu’avez-vous découvert sur le monde du business, ou de manière générale, en devenant fondatrice?

«Il y a des aspects légaux, comptables et fiscaux, par exemple, à gérer et il faut les déléguer pour se concentrer sur son vrai métier.

Avez-vous une autre activité en parallèle de votre entreprise?

«Je suis au conseil d’administration d’Handicap International depuis juillet 2021 et j’ai été, de 2019 à 2023, au conseil de la Fédération des femmes cheffes d’entreprise du Luxembourg.

Je participe également à un programme de mentoring pour soutenir et accompagner des personnes qui ont créé leur entreprise récemment et leur faire bénéficier de mes expériences.

Quels sont vos projets et vos ambitions pour l’avenir?

«Mon ambition est de continuer à accompagner mes clients existants et de développer une collaboration étroite avec de nouveaux clients, les guidant vers l’acquisition de talents C-level. Consciente des préjugés que peuvent rencontrer les cabinets de chasse de têtes, je m’efforce de transformer ces perceptions en offrant une expérience différente.

Mon objectif est clair: faire vivre à chaque client une expérience qui dépasse leurs attentes, les convainquant de la valeur indéniable d’être leur partenaire privilégiée dans leur recherche de talents d’exception.»

Cet article a été rédigé pour l’édition magazine de Paperjam du mois de mars 2024paru le 28 février 2024. 

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Garder le cap dans l’ombre d’un mauvais manager

Temps de lecture 4 minutes

Il est indéniable que l’environnement de travail a un impact significatif sur notre bien-être au travail. Des cultures non inclusives, des directions éclatées et des perspectives de carrière limitées peuvent inciter de nombreux collaborateurs à explorer d’autres horizons. Mais que se passe-t-il lorsque les raisons de votre envie de partir ne sont pas aussi évidentes ? Que faire lorsque vous occupez le poste idéal dans une entreprise, mais que votre manager ne vous soutient pas ?

Il est facile de se sentir piégé dans une telle situation, surtout si vous aimez votre travail, vos collègues et que la rémunération vous convient. Mais rester dans un environnement où vous n’obtenez pas le soutien nécessaire peut être préjudiciable à votre épanouissement professionnel et personnel.

Le Grand Réveil 

Les événements mondiaux des dernières années ont donné naissance à ce que certains appellent « La Grande Démission » ou, de manière plus optimiste, « Le Grand Réveil ». Des millions d’employés ont choisi de quitter leur emploi pour trouver un environnement professionnel plus aligné avec leurs valeurs et leurs objectifs.

Cependant, lorsque l’on se trouve dans une entreprise que l’on aime, avec des collègues appréciés, une rémunération convenable et des avantages attractifs, la décision de rester ou de partir devient un dilemme poignant, surtout si le seul obstacle est un manager non coopératif.

Plutôt que de prendre des mesures radicales, il peut être utile d’adopter des stratégies pour créer un dialogue constructif avec un manager difficile. 

Adoptez une perspective plus large 

Prenez du recul et considérez votre environnement de travail actuel sous un angle plus large. Si votre supérieur vous a déjà soutenu, demandez-vous quels sont les facteurs qui pourraient l’empêcher de vous soutenir aujourd’hui. Par exemple, est-il en train de mener une guerre interne avec ses pairs ? Son N+1 lui met-il la pression pour qu’il respecte des délais serrés dans le cadre d’une mission impossible ? 

Votre manager est un être humain et il est peut-être trop débordé pour vous offrir le soutien dont vous avez besoin en ce moment parce qu’il n’a pas les ressources émotionnelles nécessaires. Dressez la liste de tous les facteurs externes susceptibles d’avoir un impact sur votre responsable, puis proposez-lui votre aide dans la mesure du possible. En anticipant ses besoins, vous favorisez une relation de travail plus étroite qui renforce la confiance et l’empathie.

Soyez clair sur vos besoins

Soyez clair sur le type de soutien dont vous avez besoin. Parfois, nous ne demandons pas ce dont nous avons besoin parce que nous ne savons pas exactement ce que nous voulons. Votre relation avec votre supérieur deviendra de plus en plus frustrante si vous n’arrivez pas à formuler le type de soutien dont vous avez besoin de sa part. 

Soyez précis, définissez ce dont vous avez besoin, écrivez-le et communiquez vos solutions, par exemple : si vous avez besoin de plus d’indications sur un projet, détaillez vos exigences. Peut-être s’agit-il d’un problème de validation ? Avez-vous l’impression d’être le dernier sur la liste ? Peut-être avez-vous besoin que votre manager soit plus proactif dans ses réponses à vos emails. Si c’est ce dont vous avez besoin, détaillez l’impact des réponses tardives et la manière dont elles affectent votre efficacité. Quoiqu’il en soit, soyez positif. Proposez des solutions plutôt que de vous attarder sur les problèmes. 

Travaillez à instaurer la confiance 

La confiance est cruciale dans toute relation, qu’elle soit personnelle ou professionnelle. Les personnes qui nous font confiance sont plus enclines à nous écouter et à répondre à nos besoins, car les deux parties se comprennent. Lorsque le niveau de confiance est élevé, la communication est facile, instantanée et efficace. 

Le manque de confiance est souvent à l’origine de problèmes de communication. Lorsque nous cessons de faire confiance, nous n’écoutons plus ce qui est dit et nous insérons notre propre récit pour combler les lacunes. Par exemple, votre manager vous fait-il confiance pour faire votre travail ? Est-ce qu’il vous micro-gère parce qu’il n’a pas confiance en vous ? Faites-vous suffisamment confiance à votre supérieur pour admettre vos erreurs ? Ou pensez-vous qu’il vous blâmera si vous vous montrez vulnérable ? Pouvez-vous identifier les domaines dans lesquels vous pouvez résoudre les problèmes latents qui affectent la confiance entre vous et votre manager ? Soyez honnête avec vous-même. Êtes-vous prêt à renégocier votre position sur les limites de la confiance ?

Communiquez efficacement 

Le fait de s’asseoir et de passer du temps en tête-à-tête avec votre responsable est l’occasion de vérifier vos progrès et d’obtenir un retour d’information. Cependant, rien ne crée plus de tension dans votre relation que les annulations de réunion à la dernière minute. Si votre manager annule régulièrement votre réunion, sachez qu’il y a plusieurs raisons à cela. Ce dernier peut ne pas considérer votre contribution comme particulièrement précieuse, et vous êtes donc un choix facile à déplacer pour une réunion plus prioritaire. Les réunions n’ont pas de plan ou d’objectifs clairs, de sorte qu’il n’y a pas de résultats à atteindre ni d’actions à entreprendre. Autre possibilité : vous défiez votre manager d’une manière qu’il préférerait vous éviter. De cette sorte, il limite autant que possible le temps qu’il passe avec vous parce qu’il ne veut pas assumer la charge émotionnelle. 

Votre travail est-il essentiel mais perçu comme étant de faible valeur ? Ce problème survient lorsqu’il y a un décalage entre votre travail et le type de travail que votre organisation reconnaît et valorise publiquement. La plupart des cadres se concentrent sur les tâches qui sont reconnues par le niveau C et, par conséquent, ils peuvent inconsciemment vous reléguer, vous et votre travail, au second plan. Peut-être est-il temps de changer les choses ? Augmentez vos collaborations avec d’autres services qui fournissent un travail plus visible au sein de l’organisation. Lorsque vous serez reconnu au sein d’autres groupes et réseaux, votre supérieur pourra plus facilement réévaluer votre travail et votre valeur au sein de l’équipe. 

Trouvez un allié interne 

Si vous ne voulez pas que vos perspectives de carrière s’arrêtent aux limites de votre supérieur, vous devrez trouver des alliés internes. Il est essentiel de cultiver des relations avec des personnes de haut niveau prêtes à mettre en jeu leur réputation pour défendre votre cause dans des espaces et des salles que vous n’occupez pas encore, afin de faire progresser votre carrière et d’accroître votre visibilité au sein de l’organisation. Lorsque vous recevez le soutien de plusieurs sponsors, cela peut également avoir un impact positif sur vos relations avec votre manager, qui verra comment l’organisation valorise vos performances et votre contribution.

Cultivez des relations avec des personnes de haut niveau prêtes à soutenir votre cause. Avoir plusieurs alliés peut non seulement stimuler votre carrière mais aussi influencer positivement la perception de votre manager.

Alors, ne laissez pas un manager fébrile entraver votre épanouissement professionnel. En mettant en œuvre ces stratégies, vous pourriez être en mesure de surmonter les obstacles, de renforcer votre relation avec votre manager et de continuer à prospérer dans votre carrière actuelle. 

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[Podcast] Créer son cabinet de chasse et faire le grand saut

Temps de lecture < 1 minute

Retrouvez ma participation au podcast de Coach’ Mi – Business & Bien-être.

Caroline Lamboley est chasseuse de tête au Luxembourg. Elle a créé le cabinet avec lequel elle aurait rêvé de travailler en tant que DRH : LAMBOLEY EXECUTIVE SEARCH, une entreprise qu’elle a fondé il y a 6 ans, lorsqu’elle a sauté le grand pas de l’entrepreneuriat. Son cabinet est fondé sur des valeurs essentielles qui lui sont chères : proximité, transparence, expertise et communication. En 2013, elle obtient le prix « HR manager of the year ». Caroline est une femme engagée et fidèle à ses valeurs. Elle nous explique en quoi selon elle, l’entrepreneuriat, ce n’est pas fait pour tout le monde, quelles sont les difficultés rencontrées, l’importance fondamentale de travailler sa marque employeur mais aussi ce qui l’anime au quotidien dans son rôle de chasseuse de tête. Et si vous voulez connaitre ses secrets de bien-être de dirigeante et apprendre à mieux la connaitre au travers d’un portrait chinois, je vous invite à rester avec nous jusqu’au bout de ce bel épisode, plein d’humanité.

L’épisode est disponible sur :

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Family office : recrutez la perle rare

Temps de lecture 3 minutes

Avec des points de contact dans presque tous les secteurs et une exposition permanente à l’ensemble de la chaîne de valeur de la gestion de patrimoine, une carrière dans un family office est rarement banale et offre une créativité que beaucoup d’institutions financières et sociétés d’investissement ne peuvent pas se permettre. Pourtant, recruter des profils qui sauront maîtriser les métiers et la culture de ces acteurs s’apparentent à un parcours du combattant. Explications. 

En quête de compétences spécialisées et d’une fidélité à long terme, les family offices doivent rivaliser avec la concurrence d’autres acteurs du secteur financier, eux-aussi à la recherche de talents expérimentés et atypiques. Pourtant, si les compétences se recoupent, gare au savoir-être ! La culture d’un family office est aux antipodes de celle des mastodontes de la finance.

Chasse aux profils d’exception 

Un family office offre une approche personnalisée des stratégies financières sur mesure qui correspondent aux valeurs, aux objectifs et à la vision à long terme de la famille. Les actifs alternatifs tels que les infrastructures, le capital-investissement/la dette, l’immobilier et d’autres actifs non cotés exigent des connaissances spécialisées. Ils représentent des engagements à long terme et nécessitent une connaissance approfondie des secteurs concernés.

Les family offices qui détiennent des fonds spéculatifs, par exemple, ont besoin de professionnels qui comprennent réellement les mécanismes de ces véhicules d’investissement, leurs profils de risque et leur alignement sur les objectifs à long terme de la famille, tout en étant capables de naviguer dans les changements rapides du marché, les défis réglementaires et les pivots stratégiques d’investissement. 

Travailler dans un family office exige de sortir des sentiers battus, qu’il s’agisse de superviser des actifs « non traditionnels » tels que le vin et l’art, ou de garantir la sécurité juridique et fiscale d’actifs situés dans plusieurs juridictions.

Lorsque les family offices recrutent pour des postes expérimentés, ils recherchent des profils qui ont déjà de l’expérience dans une structure similaire, un cabinet d’avocats de premier plan, un hedge fund ou une banque privée, à l’aise dans autant de domaines que la planification successorale, la gouvernance, la fiscalité et les investissements pour particuliers fortunés (Ultra High Net Worth). Les avocats spécialisés dans la planification successorale, les fiscalistes, les advisors et les comptables sont à priori des candidats prometteurs pour les postes de direction tant ils possèdent des compétences qui peuvent correspondre aux besoins des family offices.

Choc des cultures

Si les compétences techniques des profils est évidemment à prendre en considération, ne négligeons pas le savoir-être qui doit correspondre à la nature spécifique d’un family office. Le passage d’une grande entreprise, d’un cabinet d’avocat, d’une institution financière ou d’investissement à ces sociétés de gestion peut constituer un choc culturel important. Le degré de liberté attendu est souvent tempéré par la capacité des familles à le permettre. Dans une autre veine, la course aux promotions ne fait pas partie de la culture de ces sociétés et les promotions systématiques sur base annuelle n’est pas dans leur ADN. Choc des cultures : certains profils peuvent être pris au dépourvu.

Parmi les savoir-être, l’intelligence émotionnelle est essentielle pour gérer des personnalités parfois divergentes, ce qui nécessite la capacité de dialoguer à la fois avec les membres d’une famille fortunée qu’avec un jeune entrepreneur tech millionnaire.

La confiance est certainement la pierre angulaire de tout family office. A juste titre, les clients doivent avoir une confiance totale dans les personnes qui gèrent leur patrimoine et leurs données personnelles. Les profils doivent avoir l’habitude de respecter la confidentialité et de se comporter conformément aux normes éthiques les plus strictes.

Être apte à résoudre des problèmes et de facto garder son calme est largement attendu. En effet, les collaborateurs d’un family office doivent être capables de trouver et de mettre en œuvre des solutions, qu’il s’agisse de traiter des questions fiscales, de maximiser les portefeuilles d’investissement ou de régler des conflits.

L’efficacité de la communication est un autre élément clé de la réussite. Ces collaborateurs doivent être capables de communiquer efficacement des informations financières complexes à des clients qui n’ont pas nécessairement de connaissances en finance. Étant donné que les équipes des family offices collaborent souvent étroitement pour satisfaire les clients, cette aptitude s’applique également aux relations interpersonnelles au sein de l’entreprise familiale.

Recruter les talents au profil technique atypique capables d’intégrer les codes culturels d’un family office est une tâche délicate. Vous faire accompagner par un cabinet de chasse de tête vous permettra de répondre à ces enjeux de recrutement.

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Leadership et femmes : vous en êtes où ?

Temps de lecture 3 minutes

Malgré les avantages avérés de la parité hommes-femmes, le nombre de femmes occupant des postes de direction est manifestement inférieur à celui de leurs homologues masculins. Il s’agit donc de réécrire le statu quo et cela demande des actions concrètes. Première question à vous poser : la majorité de vos employées occupent-elles des postes de management et de direction ou se retrouvent-elles dans des rôles de support ? 

Pratiquer le recrutement inclusif

Les entreprises visionnaires comprennent que la première brique de l’édifice de l’égalité se pose dès le recrutement. L’inclusivité commence dès la rédaction des offres d’emploi et des descriptions de poste. Un langage neutre et équilibré attire un éventail plus large de talents. Ce processus de recrutement inclusif constitue le socle sur lequel repose une culture organisationnelle authentiquement diversifiée.

Cette recherche constante de l’équité dans le processus de recrutement nécessite également un examen régulier des résultats. Mesurez la réponse aux offres d’emploi et identifiez les éventuels écarts entre les genres. Ce suivi continu vous permettra d’ajuster et d’améliorer constamment votre approche.

Les biais cognitifs dans le recrutement peuvent entraver l’accession des femmes à des postes de direction. Les statistiques révèlent que les femmes ont 30 % de chances en moins d’obtenir une entrevue que les hommes aux compétences similaires. Pour renverser cette tendance, diversifiez les comités de recrutement. Intégrez tous les genres dans le processus décisionnel pour favoriser une approche plus équilibrée et équitable. La diversité attire la diversité. En modifiant de la sorte vos processus de recrutement, vous maximisez vos chances de découvrir les meilleurs talents pour votre entreprise. 

Enfin, l’évolution vers une intégration réussie de la dimension de genre dans le recrutement est un processus continu. Réexaminez régulièrement votre procédure, mesurez les progrès et identifiez les domaines à renforcer. Le succès réside dans l’adaptabilité constante et la volonté d’apporter des changements positifs.

Identifier les leaders féminins potentiels en amont

La clé de la parité hommes-femmes à tous les niveaux d’une organisation est d’assurer la réussite des femmes dirigeantes dès les premières étapes de leur carrière.

L’identification précoce du potentiel de leadership implique de permettre aux talents de recevoir un large éventail de retours d’information au début de leur carrière, grâce à des missions, du mentorat et du coaching. Ces expériences leur offrent la possibilité de développer leurs réseaux et de démontrer leur capacité à assumer des responsabilités accrues. En effet, offrir des expériences clés aux femmes au début de leur carrière leur donne la possibilité de se développer et d’exceller autant que leurs compétences, leurs capacités et leur motivation le permettent.

Examinez votre culture d’entreprise

Votre culture d’entreprise et votre présence en ligne sont des éléments incontournables dans la quête de l’égalité des genres. Les candidats évaluent souvent la culture d’une entreprise lors de leur recherche d’emploi. Assurez-vous que votre culture est inclusive, offrant des installations neutres du point de vue du genre et des opportunités équitables de progression.

Révisez en permanence votre culture d’entreprise pour identifier les domaines d’amélioration. La création d’un environnement inclusif commence par de petits détails, comme des blagues de bureau. Chaque ajustement positif contribue à rendre votre entreprise plus attrayante pour un plus juste équilibre de genre.

Offrez des conditions de travail flexibles

Les entreprises avec une forte présence féminine aux postes de direction sont souvent celles qui offrent des modalités de travail flexibles. Les horaires souples, le travail à domicile et d’autres options peuvent s’adapter aux différentes réalités culturelles et familiales. Cependant, il est crucial de garantir que tous les membres de l’équipe, qu’ils travaillent à distance ou sur site, aient accès aux ressources nécessaires pour exceller dans leurs rôles.

Instaurez une égalité de rémunération et d’évaluation des performances

La prévention des disparités salariales est une étape clé vers l’égalité des genres. Au-delà de l’implémentation de politiques salariales équitables, les organisations doivent effectuer des audits réguliers pour garantir une rémunération équitable entre les genres. Les processus d’évaluation des performances transparents jouent également un rôle crucial, en s’assurant que les promotions et les opportunités sont attribuées en fonction du mérite, éliminant ainsi les préjugés.

L’engagement envers l’égalité des genres ne doit pas être une simple déclaration, mais plutôt une série d’actions tangibles. Les entreprises qui favorisent l’inclusivité dès le recrutement, embrassent la diversité dans leur direction, et veillent à des conditions de travail équitables, sont celles qui propulseront les femmes vers des postes de direction et contribueront à écrire le chapitre suivant de l’histoire professionnelle égalitaire.

Faire appel à un cabinet de chasse de têtes est une des solutions pour vous accompagner dans le recrutement de leaders féminins.

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Acquisition d’entreprise : L’équation délicate de l’intégration des talents

Temps de lecture 3 minutes

Une acquisition représente généralement un moyen de tirer parti des compétences et des forces humaines partagées par deux organisations. Toutefois, l’attention est trop souvent portée sur la due diligence financière et stratégique, négligeant ainsi des aspects cruciaux tels que l’intégration culturelle et la gestion des ressources humaines. A long terme, cette erreur entraîne des coûts cachés, dont le plus important est la fracture de la culture d’entreprise.

Si une acquisition n’est pas précédée d’un plan bien conçu, l’intégration des talents peut entraîner une baisse du moral des employés, une augmentation du turnover, ainsi que des divergences et une mauvaise communication entre les équipes. Dès lors, quels sont les points d’attention ? Peut-on vraiment rassembler deux cultures sans heurts ?

Evaluer le vivier de talents et…

Alors que chaque acquisition diffère en fonction des termes de l’accord, de la culture, de la composition des équipes et des personnes impliquées, il existe néanmoins des bonnes pratiques pour garantir la réussite de l’intégration des équipes et des produits après l’acquisition. Faire preuve de bonne volonté est essentiel, car chaque partie prenante, de la direction aux collaborateurs eux-mêmes, a un rôle à jouer lorsque deux entreprises se rejoignent.

L’évaluation du vivier de talents de l’entreprise visée par l’acquisition est un aspect crucial à prendre en compte avant une quelconque transaction. Il s’agit d’identifier les principaux acteurs dont l’expertise et l’expérience seront indispensables à la réussite future de l’entité concernée par le projet. L’évaluation des talents permet à l’acquéreur d’assurer la continuité des fonctions essentielles et de maintenir les relations clés.

Dans cette équation, l’équipe RH doit bénéficier d’une place centrale tant elle joue un rôle dans la compréhension de l’activité, des valeurs, des programmes, des politiques, de l’intégration à la rémunération et aux avantages sociaux. L’analyse de ces informations, comparée aux pratiques internes, permet de comprendre la complexité de la gestion du changement nécessaire à la réussite de l’opération. Ainsi, il convient de communiquer de manière ouverte et transparente sur l’intégration des talents, discuter de l’organisation et du rôle de chaque collaborateur. 

L’équipe dirigeante, quant à elle, doit prendre le temps de répondre aux préoccupations et aux incertitudes afin d’instaurer un climat de confiance et de réduire l’anxiété des collaborateurs.

… la compatibilité des cultures

Tout aussi important que l’évaluation des talents est la compatibilité des deux cultures d’entreprise. Une compréhension approfondie des cultures permet d’identifier les difficultés potentielles et d’élaborer des stratégies pour combler les écarts dès le premier jour. Une approche proactive permet aux équipes RH et à la direction de mettre en œuvre des mesures qui favorisent une communication ouverte, le respect mutuel et la compréhension entre les employés des deux entités.

Un exemple concret de l’importance de la compatibilité culturelle réside dans le conflit potentiel entre une entreprise privilégiant une culture axée sur la hiérarchie où chaque collaborateur doit rester à sa place et l’autre collaborative. Une telle disparité peut entraîner une augmentation significative du taux de turnover, compromettant ainsi la stabilité de l’équipe nouvellement formée.

Inversement, si les employés de la société cible ne sont pas habitués à prendre des responsabilités, cela peut entraîner une période de confusion prolongée, une baisse des performances opérationnelles et une augmentation des départs. En résumé, la fusion de ces deux extrêmes culturels peut s’avérer ardue, soulignant ainsi l’importance pour l’équipe chargée de l’audit préalable d’estimer l’impact de la culture de l’acquéreur sur l’entreprise cible.

Cependant, il est crucial de noter que la plupart des organisations ne se situent pas aux extrêmes mentionnés, mais plutôt quelque part entre les deux. Néanmoins, des conflits culturels subsistent, et il incombe à l’équipe de due diligence de les identifier. Parmi les aspects à considérer figurent des différences liées à la culture de l’acquéreur, tels que le code vestimentaire, les horaires de travail flexibles, les politiques RH et RSE, etc.

Une acquisition réussie ne se mesure pas uniquement à la diligence financière et stratégique, mais aussi à la capacité d’intégrer harmonieusement les ressources humaines et les cultures d’entreprise. Trop souvent négligés, ces aspects cruciaux peuvent entraîner des coûts cachés considérables. Une vision holistique qui intègre la dimension humaine et culturelle permet de mettre en lumière l’importance de l’équilibre entre la stratégie financière et la gestion des ressources humaines pour assurer une transition en douceur et durable.

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