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La reconnaissance pour donner du sens au travail

Temps de lecture 3 minutes

Et si nous nous y prenions vraiment mal pour reconnaître la contribution de nos collaborateurs ? La reconnaissance de la contribution de chacun peut-elle uniquement passer par une rétribution financière ? Si non, comment se traduit-elle dans la pratique ?

«Bon boulot!» Alors que cette phrase d’encouragement est naturelle pour certains, elle l’est beaucoup moins pour d’autres. Et c’est bien dans ce dernier cas que la motivation des collaborateurs s’effrite. C’est peu dire, car la reconnaissance, c’est-à-dire la valorisation de ses collaborateurs, est bel et bien un facteur de motivation en entreprise. En effet, la reconnaissance se concrétise par une réaction constructive sur la contribution d’un salarié, tant sur une tâche que sur son investissement. Dès lors, gageons que la reconnaissance au travail constitue un besoin primordial pour les individus. En découle le bien-être professionnel, et donc la bonne santé humaine de l’organisation.

La reconnaissance au travail ne passe pas (seulement) par la rémunération

Pour quelles raisons la reconnaissance au travail ne peut-elle pas être uniquement une question pécuniaire? Pour y répondre, il convient de revenir à notre rapport au travail. En effet, notre métier est devenu une source de réalisation identitaire et personnelle. Loin de sa valeur première de gagne-pain, nous envisageons l’entreprise sous le prisme multiple de la mission professionnelle et de la construction sociale. Dès lors, l’entreprise devient un espace dans lequel nous bâtissons des relations sociales importantes, souvent amicales, parfois amoureuses. Pas étonnant de voir que notre motivation s’inscrit dans une dimension plus complexe où s’expriment tous nos désirs.

Dans ce maillage, la reconnaissance devient un élément essentiel pour maintenir et construire l’identité de chacun, donner un sens aux missions, favoriser le développement et contribuer au bien-être. Sans cette reconnaissance, les sentiments de frustration et de souffrance émergent, au point parfois de vider le travail de son sens.

Que faut-il reconnaître? D’abord, la personne, car c’est le plus marquant. Dans cette perspective, il s’agit de reconnaître l’individu plus que l’employé. Cela commence par le saluer, le consulter, l’impliquer ou le tenir au courant des décisions. Ensuite, il convient de reconnaître les résultats. Dans ce cas, il s’agit de performances mesurables. Reconnaître l’effort se traduit par des remerciements pour l’investissement personnel au quotidien. Enfin, reconnaître la qualité du travail, c’est-à-dire la manière d’exécuter le travail, qu’il s’agisse de comportements ou de compétences, doit également entrer dans l’équation.

La reconnaissance au travail, facteur de bien-être, d’engagement et de productivité

Alors même que votre entreprise prévoit de grands programmes RH de reconnaissance, dans lesquels se mêlent bénéfices et avantages sociaux, il semblerait que la reconnaissance suite à un travail effectué serait le facteur qui a le plus d’impact sur l’engagement des employés. Comment cela est-il possible? En agissant sur l’estime de soi, mais aussi sur l’investissement dans le travail, l’efficacité du travail et la productivité, la reconnaissance, aussi informelle soit-elle, permet d’accroître la performance des organisations.

Les vertus de la reconnaissance sont légion, à commencer par le bien-être. En effet, de nombreuses études révèlent que la reconnaissance est considérée comme le premier levier de bien-être et de santé au travail. Or, certaines entreprises se concentrent davantage sur la forme de ce bien-être: locaux propices, espaces de détente, salles de sport. En dépit de la forme, il arrive parfois que les collaborateurs souffrent de mal-être. Dans ce cas, il convient de revenir sur le fond et, à juste titre, d’analyser la manière dont la reconnaissance prend corps dans les différentes strates de l’entreprise.

Reconnaître à chaque instant

La reconnaissance est une posture de chaque instant. Elle se pratique sur une base régulière et ponctuelle. La reconnaissance se manifeste de manière formelle et informelle. Elle est énoncée individuellement et collectivement. Enfin, cette dernière peut donner lieu à une récompense pécuniaire, mais pas exclusivement. Pourquoi? Globalement, les augmentations, bonus et autres avantages pour reconnaître un collaborateur occupent une place mineure dans l’épanouissement au travail, tant ils contentent sur le court terme. Considérer l’aspect pécuniaire comme l’un des nombreux éléments qui participeront à la reconnaissance de ses employés semble une posture plus durable.

Il est indispensable de sensibiliser l’ensemble des collaborateurs, et en particulier les managers, à l’importance de la reconnaissance, à ses diverses formes et à ses applications au quotidien.

En faisant preuve de sincérité, de spontanéité et en connaissant les attentes des uns et des autres, les managers pourront, dès lors, s’inscrire dans le registre de la gratitude, puis de la considération, en fédérant des salariés qui se sentiront réellement reconnus et appréciés.

Ensemble, bâtissons l’entreprise reconnaissante en recrutant les meilleurs collaborateurs.

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L’étonnante vertu du rapport d’étonnement

Temps de lecture 3 minutes

Outil stratégique pour se différencier et améliorer l’expérience collaborateur dans un marché tendu, le rapport d’étonnement est rédigé par les nouveaux arrivants dans les trois premiers mois suivant leur intégration dans l’entreprise. Si ce document contribue à l’amélioration des performances opérationnelles et économiques de l’entreprise, c’est uniquement dans un climat de confiance qu’il réalisera son plein potentiel.

Généralement présenté en quelques pages, le rapport d’étonnement a pour vocation de demander au nouvel employé de fournir une vision constructive de l’entreprise. Il s’agit ainsi d’un moyen efficace de bénéficier d’une perspective neuve et spontanée sur les potentiels dysfonctionnements à différents niveaux de l’organisation et réfléchir à la l’amélioration des éléments.

Le rapport d’étonnement : prolongement de la culture d’entreprise

 

Le rapport d’étonnement doit faire partie de la politique globale de l’entreprise qui cherche à s’améliorer constamment. Cette progression passe, il va sans dire, par sa propre culture. Ici, il est donc question d’accueillir du feedback constructif, positif ou pas, favorablement. Mettre en place un tel outil induit de repenser la culture vis à vis de ses employés et des nouveaux. Dans certains cas, les premiers jours, parfois semaines, d’un nouvel arrivant s’apparentent à un lavage de cerveau pour acquérir les codes de l’entreprise. Or, ne faudrait-il pas imaginer l’inverse : intégrer le regard, l’expérience et les critiques des nouveaux collaborateurs
pour nourrir sa culture plutôt que de l’imposer. A cet égard, le rapport d’étonnement tient un rôle crucial.

Le rapport d’étonnement : “win-win situation”

 

Le rapport d’étonnement remplit un certain nombre d’objectifs à la fois pour l’employeur, mais également pour le salarié. Pour l’entreprise, le rapport d’étonnement est un moyen pour s’interroger sur ses propres enjeux, souvent oubliés par les tâches du quotidien. En plus de détecter les points faibles de la structure, ce document propose de mettre en exergue les axes d’amélioration au sein de l’entreprise, d’un département ou d’une équipe et de faire émerger des idées novatrices.

Pour le nouveau collaborateur, ce rapport est tout aussi bénéfique tant il le valorise et accélère l’intégration. En effet, la réalisation de cette mission pousse à s’interroger et à comprendre le fonctionnement de l’entreprise tout en participant à l’investissement du collaborateur dans la structure. Cet exercice est plus que tout un moyen de rendre le salarié acteur de son intégration.

Au fond, l’exercice du rapport d’étonnement favorise, d’une certaine façon, une situation d’équilibre : l’entreprise forme le nouvel arrivant à ses processus et outils internes et, de son côté, le nouveau collaborateur partage sa perspective.

Entre cadre RH et libre expression

 

Loin d’être un exercice répandu, il convient de s’interroger sur l’initiation et la forme du rapport d’étonnement.
Tout d’abord, il est impératif, si la pratique est inédite, de fédérer l’ensemble des parties prenantes qui entreront en interaction avec ce rapport et son rédacteur : managers directs, RH et CEO doivent être associés à ce projet et l’approuver. Après adoption, les sujets, élaborés de concert avec le département RH, auront trait aux différentes facettes de l’entreprise. Il peut s’agir, selon les
postes et le niveau d’expérience de(s):

  • compétences de son équipe ;
  • l’organisation ; de la stratégie ;
  • la communication ;
  • l’ambiance ;
  • l’expérience candidat ;
  • l’expérience collaborateur ; ou
  • la relation-client.

Sur le fond, ce document, structuré entre questions élaborées par les RH et texte libre, doit présenter les points positifs pour savoir ce qui plaît, les points qui étonnent ainsi que les pistes d’amélioration. Sur la forme, les éléments devront évidemment être présentés avec objectivité pour nourrir la confiance.

Idéalement, nous transmettrons le rapport d’étonnement dès l’arrivée de la personne. Il conduira à une discussion avec son manager et ses RH. Evidemment, le CEO recevra les informations, dans les trois premiers mois. Les processus différent selon la taille de l’entreprise.
Enfin, les éléments soulevés dans le rapport doivent être analysés et mener des actions correctives si nécessaire au risque d’entamer la motivation de vos nouveaux salariés et d’entacher vos valeurs.

Alors, soyons à la hauteur de nos recrutements et encourageons le partage des expériences et les avis divergents pour remettre en question nos habitudes sans pour autant se sentir menacés.

Recrutons ensemble

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Bienveillance ordonnée commence par soi-même

Temps de lecture 2 minutes

La bienveillance est devenue une évidence. Chacun doit donner de son temps, accompagner et faire preuve d’humilité sans attendre un retour immédiat. Si cette bienveillance est portée à l’autre, qu’en est-il de son expression à notre propre égard?

Le terme de bienveillance décrit une disposition d’esprit favorable vis-à-vis de quelqu’un qui se traduit par une attitude positive concrète à son égard. Ramenée au management, la bienveillance signifie prendre en compte l’humanité de chaque employé, lui faire confiance et l’encourager. Pour aller plus loin, la bienveillance revient à ne jamais faire à l’autre ce qu’on ne voudrait pas qu’on nous fasse. C’est, en particulier, cette notion qui interroge. Faire preuve de bienveillance envers les autres est noble, mais qu’en est-il de nous? Faisons-nous toujours preuve de bienveillance à notre propre égard?

 

De la bienveillance collective à individuelle

Au fond, la bienveillance, c’est savoir manifester sa reconnaissance quand cela est justifié mais c’est aussi apporter du feed-back avec tact pour que les personnes n’ayant pas atteint les résultats attendus identifient leurs marges de progression et les moyens à leur disposition pour apprendre à faire mieux. La bienveillance, ce n’est pas être niais; c’est adopter des formes respectueuses d’expression de ses éventuelles insatisfactions. La bienveillance, c’est accueillir des émotions étrangères comme valables, tout en exigeant qu’elles s’expriment librement.

De ce constat naît une posture ouverte et tournée vers les solutions pour permettre d’agir dans des conditions propices.

 

L’autobienveillance n’est pas un acte égoïste

On accorde en général beaucoup plus de valeur au fait de prendre soin des autres plutôt qu’à se laisser le bénéfice du doute ou s’affranchir de ses biais. La cause? S’occuper de soi est, dans l’inconscient collectif, perçu comme une preuve d’égoïsme et d’individualisme. Comment cela s’articule? Nous nous considérons, en réalité, comme des étiquettes (CEO, DRH, manager, etc.) que l’on agrémente d’obligations: «il faut», «je dois», etc. Cette liste de restrictions que l’on s’impose tend à nous réduire à une image limitative de nous-même tout en nous focalisant sur nos faiblesses.

Pourtant, être compatissant envers soi-même ne signifie pas s’apitoyer sur son sort. C’est plutôt reconnaître ses limites et faire preuve d’indulgence. L’autocompassion permet de réduire l’autocritique et diminuer le niveau de stress.

 

Entre estime et affirmation de soi

La bienveillance se situerait entre estime (savoir-être) et affirmation de soi (savoir-faire).

Pour être bienveillant à son propre égard, il est question d’être à l’écoute de son corps, ses émotions, ses sentiments, ses besoins et son environnement. Sans honte, osons prendre soin de nous, en nous faisant plaisir, en étant à l’écoute de nos propres limites. Cultivons un dialogue fécond avec nous-même en nous écoutant et en faisant preuve d’empathie, de respect et de gratitude. Transformons nos reproches en besoins. Enfin, donnons-nous le temps de nous émerveiller du moment présent sans pour autant renier le passé (c’est-à-dire les leçons que nous en tirons) ou occulter l’avenir (c’est-à-dire ce à quoi j’aspire).

Prenons soin de nous-même pour nous mettre dans des situations qui nous procurent du bonheur. En cela, nous éviterons, naturellement, de rencontrer des situations dommageables tout en nous éloignant de ce qui est toxique pour nous.

 

Dans un contexte professionnel, prendre soin de soi, c’est par conséquent prendre soin des autres et donc améliorer l’efficacité de l’équipe,  naturellement et sans stress.

 

Les meilleurs leaders sont bien sûr exigeants envers eux-mêmes, mais aussi bienveillants, et ont réussi à trouver un équilibre qui leur convient et qui font avancer l’entreprise.

 

Recrutons ensemble vos futurs leaders!

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Intelligence situationnelle : clé d’un monde instable

Temps de lecture 3 minutes

À quoi sert une intelligence rationnelle si elle ne se traduit pas par des solutions simples pour l’entreprise? Aujourd’hui, et demain plus que jamais, c’est notre capacité à réagir différemment selon les circonstances qui fera la différence. Pourquoi? Quand la situation se complexifie, c’est l’intelligence situationnelle qui compte.

 

Selon David Autissier, maître de conférences HDR à l’IAE Gustave Eiffel de l’Université de Paris Est Créteil, «l’intelligence de situation est la capacité des individus à comprendre les contextes et les personnes de manière à agir en connaissance de cause, de façon à ce que tout échange soit profitable et produise de la réussite». Au fond, il s’agit d’un ensemble complexe d’attitudes mentales, de comportements intellectuels qui combinent le flair, la sagacité, la prévision, la souplesse d’esprit, la débrouillardise et le sens de l’opportunité. Une forme d’intelligence engagée dans l’action, pratique et orientée vers le succès.

 

L’intelligence situationnelle se nourrit de signaux faibles

L’intelligence situationnelle permet de comprendre une situation sous toutes ses facettes, pour s’y adapter et apporter une réponse appropriée. Comment prend-elle forme? Cette intelligence est avant tout centrée sur notre environnement et fait corps avec notre écosystème. En s’orientant vers l’extérieur, nous devenons sensibles aux signaux faibles. Là où l’intelligence rationnelle collecte des faits, l’intelligence de situation, elle, se nourrit de signaux faibles.

Son efficacité réside, donc, dans notre rapidité à agir de manière adaptée en utilisant son instinct. Cette intuition est le résultat de nombreuses années d’expérience. Au final, elle permet d’oser agir sans tout savoir, faire avec ce que l’on sait, en mobilisant une analyse rapide. Cette aptitude relève à la fois du stratégique et de l’opérationnel en se basant sur son propre vécu.

 

L’alliée des temps incertains

L’intelligence de situation a toute sa place quand les situations sont instables, imprévisibles et nous obligent à naviguer à vue tout en exigeant une action immédiate. Dans ce monde volatile, incertain, complexe et ambigu (VICA) dans lequel nous vivons depuis plusieurs années, où les défis sont la norme, il est impératif de donner à l’intelligence situationnelle une place de choix. Comment la stimuler au sein de ses équipes? David Autissier propose de travailler à partir de cinq notions essentielles: l’introspection, la compréhension, l’interaction, la réalisation et la capitalisation.

L’introspection induit une connaissance de soi-même et de ses propres agissements. La compréhension de la personnalité des individus, de la situation et des enjeux est impérative. L’interaction avec l’autre détermine la qualité d’un échange. En effet, interagir suscite l’envie de participer à l’échange collectif. Il faut savoir donner envie à l’autre de s’investir et de parler avec aise. La réalisation évoque la capacité à finaliser et à aboutir. Enfin, la capitalisation permet à tous de ne pas systématiquement repartir de zéro. C’est donc cette capacité à savoir capitaliser des expériences pour en faire des apprentissages plus approfondis et inconscients que l’on pourrait appeler instinct.

Les managers ont un rôle central à jouer en rendant sensibles leurs équipes à leur écosystème, en les encourageant à regarder plus loin que le simple projet ou la mission. Familiariser ses collaborateurs à l’incertitude permet de faire la distinction avec le risque. Abandonner les pratiques de planification au profit de scénarios est, en ce sens, notamment, un moyen de développer cette intelligence.

 

Vers une reconnaissance de l’intelligence situationnelle de ses collaborateurs?

Si l’intelligence situationnelle se nourrit au travers de «soft skills» et d’expériences, la plupart des systèmes de management en font, pourtant, fi. De nombreux recrutements s’appuient encore sur des diplômes ou des objectifs fixés sur une fiche de poste. Ces méthodes, d’un autre temps, entraînent une obsolescence des compétences.

Évaluer et valoriser le «quotient situationnel» d’un individu en testant sa capacité à supporter un certain nombre d’incertitudes nous semble plus que jamais d’actualité.

L’intelligence situationnelle ne peut se borner au strict respect des standards.

Recrutons ensemble des collaborateurs au quotient situationnel qui contribueront au développement de votre entreprise.

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Management: le résultat ou la performance ?

Temps de lecture 2 minutes

La situation actuelle de télétravail exige de redéfinir nos standards de productivité et d’adopter une nouvelle approche de la performance. D’ailleurs, est-il encore possible de parler de performance? Le manager d’aujourd’hui doit-il uniquement se concentrer sur le résultat?

 

Performance vs Résultat

 

Commençons par mettre les points sur les «i»: ce n’est pas parce que vous avez de bons résultats que vous êtes performant. À l’inverse, vous pouvez être performant sans avoir de bons résultats. En d’autres termes, dans le premier cas, on se concentre sur le quoi, alors que dans l’autre, il est question de comment. Si la notion de résultat est mesurable, celle de la performance relève de l’appréciation. Et c’est bien tout le problème. La performance varie selon les managers et leurs propres biais cognitifs, leurs expériences et leurs projections de la manière dont la tâche doit être produite. Le résultat, lui, est peu discutable. On le mesure à la faveur de tableaux de bord qui constituent un véritable langage commun universel.

Dans la plupart des entreprises, les collaborateurs sont évalués à la performance. Les variantes lexicologiques sont légion: «annual performance review» pour les uns; «employee performance conversation» pour les autres. À l’heure du télétravail à marche forcée, comment va-t-on mesurer cette performance? La question doit être à l’agenda de tous les départements RH de la Place.

 

Tous les chemins mènent à Rome

 

Manager par les objectifs (résultat) et non par les moyens (performance), libère, d’une certaine manière, l’initiative. En effet, chaque collaborateur a la possibilité d’emprunter le chemin qu’il souhaite et par lequel il se sent à l’aise. Dès lors, si chacun peut utiliser ses propres moyens pour accomplir une tâche ou réagir en situation, en gardant en ligne de mire les objectifs à atteindre, la dynamique est saine et le résultat objectif. En cela, cette forme de management s’inscrit dans un cercle vertueux et fait la part belle au respect de chaque membre de l’équipe. Sur papier, oui. En réalité, ça ne fonctionne pas toujours.

 

Le juste équilibre

 

Le piège est de radicalement basculer dans un camp. Foncièrement, l’obsession du résultat peut pousser certains managers à ne voir que les indicateurs chiffrés et laisse peu d’espace à l’erreur. À l’inverse, la performance est empreinte de subjectivité. Il devient donc impératif de ne pas isoler le résultat du moyen et vice versa. Une telle posture empêcherait les collaborateurs d’agir avec intelligence.

L’enjeu des approches managériales repose sur l’efficacité et le respect de l’autre. Il n’est donc pas question de choisir son camp mais d’agir avec pédagogie, sagesse et discernement. Le contexte et le profil des membres de son équipe sont les facteurs décisionnels de l’approche managériale à adopter.

Un projet «habituel» porté par des collaborateurs expérimentés orientera davantage le management par résultats tout en laissant une part plus modeste sur les moyens pour apprécier la qualité de la méthode. À l’inverse, un contexte mouvant et imprévisible laissera davantage d’espace à la performance tout en expliquant les objectifs attendus.

En cette période de chamboule-tout, s’interroger sur le référentiel de mesure est plus que jamais impératif. Le management d’aujourd’hui n’est plus celui de 2019. L’humain reste la variable de correction entre les approches. Plus qu’une opposition ou un choix, c’est une combinaison subtile entre ces deux approches que le manager doit apprendre à gérer.

 

  Contactezmoi pour discuter de votre stratégie de recrutement.

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Caroline Lamboley

Egalité hommes/femmes dans le monde du travail

Temps de lecture 1 minute

Les femmes doivent prendre de l’assurance et se battre. Si une femme est promue, elle doit le mériter. L’inégalité hommes-femmes est encore et toujours d’actualité. Si les bonnes intentions sont énoncées, il n’en reste pas moins que le gouffre ne se refermera pas de si tôt. Pour le Luxembourg, la date donnée est 2027. En France, il faudra attendre. 

A l’occasion la semaine franco-allemande, organisée par le centre mondial de la Paix, des Libertés et des droits de l’homme à Verdun vendredi 16 octobre 2020, j’ai partagé mon expérience de femme entrepreneur.

Retrouvez la video de cette intervention :

Découvrez le programme complet de la semaine franco-allemande du Centre Mondial de la Paix, des libertés et des droits de l’Homme

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recrutement

Recrutement externalisé: monter en gamme

Temps de lecture 3 minutes

À l’heure où la technologie prend le pas sur de nombreuses tâches, le recrutement est paradoxalement de plus en plus difficile. Trouver le candidat idéal, celui qui partagera des valeurs similaires, relève du parcours du combattant. Et si la solution à cette délicate mission résidait dans l’externalisation ?

L’externalisation du recrutement consiste à confier tout ou partie des recrutements à un prestataire de service RH. Ce dernier les gère en intégralité, du sourcing à l’intégration, en mobilisant lui-même tous les moyens nécessaires, qu’ils soient humains ou logistiques. Cette solution permet de recruter rapidement les meilleurs talents sur son marché et au-delà, et c’est bien là tout l’intérêt. Adaptabilité, réduction des coûts, solution technologique et analyse prédictive constituent les éléments incontournables de l’externalisation du recrutement.

Généralement structurée en quatre moments forts, l’externalisation du recrutement démarre par une analyse de la situation de l’entreprise en matière de besoin. S’ensuit la définition d’une stratégie en lien avec la politique de recrutement et la culture d’entreprise avant son déploiement qui consiste à rechercher, évaluer et sélectionner des candidats. Enfin, la mission d’externalisation s’achève, en général, entre six et douze mois après la prise de poste du candidat.

Externaliser pour répondre à la pénurie  

La tentation de faire appel à l’externalisation uniquement par manque de temps est grande. Or, la pratique répond à de nombreux défis, au-delà des enjeux de temps. En effet, l’externalisation est optimale face à la pénurie de candidatures et les profils en pénurie. La pénurie de talents dans certains secteurs d’activité et les coûts associés aux erreurs de recrutements interrogent.

Le chasseur de têtes, en identifiant des candidats qui ne sont pas sur le marché de l’emploi et en faisant appel à son réseau pour entamer ses recherches, offre des ressources auxquelles les recruteurs en interne n’ont pas accès. Ces différents niveaux de recrutements vous assurent un processus fiable et solide.

En soi, l’externalisation du recrutement engendre une véritable optimisation et amélioration de l’ensemble des performances en matière de qualité, délais et coûts.

Recrutement externalisé pour réduire les coûts de gestion d’un service 

Le recrutement d’un ou plusieurs nouveaux collaborateurs est une étape cruciale pour une entreprise. L’objectif? Trouver dans un temps limité et à moindre coût, des candidats à la fois performants, efficaces, expérimentés, disponibles et motivés. L’entreprise qui doit mener de front à la fois le développement de son business et en parallèle effectuer la recherche, le traitement et la sélection des candidatures, risque d’être rapidement dépassée par les événements, bâcler le recrutement et finalement se retrouver avec un collaborateur inadapté au poste, avec la nécessité de devoir à nouveau recommencer ce long processus depuis le début.

L’externalisation du recrutement permet donc de réduire les coûts associés avec un budget contrôlé et facilement planifiable, sans parler du gain de temps associé qui augmentera la productivité des services RH par la sous-traitance de tâches de recrutement chronophages comme l’évaluation des candidatures, permettant en conséquence un redéploiement sur d’autres actions stratégiques.

Vers une marque employeur contrôlée

Passer par l’externalisation permet, dans la plupart des cas, d’accroître la visibilité de son entreprise ainsi que de sa marque employeur. En effet, le chasseur de têtes devra s’assurer que les candidats correspondent aux attentes du groupe, mais il devra également s’assurer que l’entreprise corresponde aux attentes des candidats.

Pour cela, le chasseur de têtes tient un rôle d’ambassadeur de l’entreprise. Véritable porte-parole de l’entreprise, le chasseur de têtes permet de gagner en visibilité mais aussi d’améliorer la marque employeur.

Comment mettre en avant sa marque employeur ? Le chasseur de têtes y répond facilement à la faveur d’une excellente compréhension des valeurs du groupe.

Solution optimale aussi bien pour les PME que pour les groupes plus importants

Solution optimale pour les PME et les grands groupes, l’externalisation permet de déléguer certaines tâches tout en gardant le contrôle sur le recrutement. Grâce à cette optimisation, l’entreprise gagne du temps. Ainsi, externaliser un recrutement permet de se concentrer sur le cœur de son activité et sur le développement de son entreprise.

Enfin, en confiant son recrutement à un professionnel reconnu, trouver le profil que l’on recherche, c’est-à-dire une compétence spécifique ou en pénurie sur son bassin d’emploi, est plus aisé.

Pour monter en gamme son recrutement, contactez-moi.

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Baromètre RH

Temps de lecture 3 minutes

Après des mois de turbulences pour les entreprises luxembourgeoises, le cabinet de chasse de tête Lamboley Executive dévoile les résultats de son premier baromètre RH, mené entre entre le 16 juillet et le 3 septembre 2020 auprès de 534 répondants issus des secteurs public et privé. Cette enquête est l’occasion de prendre le pouls de l’état des entreprises luxembourgeoises et de leurs salariés en sortie de confinement et de poser quelques questions structurantes sur l’avenir du rapport des employés au travail. 

76% des employés sont (très) favorables au télétravail 

Avec les mesures de confinement, une grande partie des salariés se sont vus contraints d’adopter le télétravail comme nouveau style de vie, confirmant ainsi de nouvelles attentes. Comment cette nouvelle situation a-t-elle été vécue ? La majorité des répondants de l’enquête est favorable et très favorable au télétravail, respectivement 35% et 41%. A l’inverse, 24% des répondants sont moyennement (18%) ou pas du tout favorables (6%) à la pratique. 

 

Les personnes très favorables au télétravail proviennent à la fois d’entreprises de plus de 500 employés que de PME. Étonnement, les individus moyennement ou pas du tout favorables sont issus des mêmes entreprises. Ainsi, la perception du télétravail au sein d’une même entreprise varie plus selon les individus et leur fonction que le type d’entreprise.

44% des salariés pensent que le télétravail à moyennement ou pas du tout participé à la modernisation de l’entreprise 

Les collaborateurs des entreprises luxembourgeoises sont partagés sur la question de la modernisation par le télétravail. En effet, une petite majorité (56%) des collaborateurs pensent que le télétravail a énormément ou beaucoup contribué à moderniser leur entreprise. A l’inverse, 44% des répondants pensent que le télétravail à moyennement ou pas du tout participé à la modernisation de l’entreprise. 

67% des collaborateurs ont l’impression de ne pas être écoutés et de ne pas voir d’actions suite à leurs feedbacks 

Selon les participants de l’enquête, la culture du feedback n’est pas complètement ancrée dans l’entreprise. Ainsi, deux collaborateurs sur trois ont l’impression de ne pas être écoutés et de ne pas voir d’actions suite à leurs feedbacks. 

Il existe une vraie fracture au sein d’un même groupe où les répondants s’opposent radicalement. Pour les expliquer, il faut regarder du côté du niveau de séniorité des répondants. Ainsi, les CEO semblent majoritairement partager l’idée que le feedback de leur groupe se traduit très souvent par des actions, contrairement aux réponses de leurs collaborateurs.

 

56% des répondants déplorent le manque de ressources humaines par rapport à la charge de travail dans leur entreprise

Le manque de personnel inquiète. La majorité des collaborateurs (56%) estime être en sous-effectif. Un point qui pourrait mettre en péril les opérations de l’entreprise. Ce constat semble particulièrement marqué au sein des grandes entreprises. 

Étonnement, les collaborateurs d’un même département ne partagent pas du tout le même avis : Pourquoi à l’intérieur d’un même département les avis divergent ? Est-ce la conséquence d’une mauvaise répartition des tâches ? D’une impossibilité pour certains à dire non ? De favoritisme ?

 

26% des salariés ne sont pas fiers de travailler pour leur entreprise

Les salariés sont à 74% (extrêmement) fiers d’appartenir à leur entreprise. Si les indicateurs semblent au vert, il convient de noter que la majorité des réponses occupent un poste de direction. 

Ce climat, à priori positif, cache une réalité plus inquiétante : près d’une personne sur quatre n’est pas fière de travailler pour son entreprise et serait donc prête à démissionner dans les prochains mois.

33% des collaborateurs interrogés estiment que la marque employeur de leur entreprise ne constitue pas un argument pour recruter ou gagner de nouveaux clients 

Pour 29% des participants, la marque employeur de leur entreprise est un fort facteur d’attractivité.  38% d’entre eux estiment qu’elle constitue un argument de recrutement mais pourrait être améliorée. A l’inverse, 21% estiment que la marque employeur est faible, voire inexistante (12%).

En soi, une personne sur trois estime que la marque employeur de leur entreprise ne constitue pas un argument pour recruter et gagner de nouveaux clients » remarque Caroline Lamboley.

 

38% des employés déplorent le manque de programme de RSE de leur entreprise

Qu’il s’agisse de programmes de diversité et d’inclusion ou de programme de RSE, la plupart des répondants partagent le même point de vue. Si quelques actions existent la stratégie globale manque de clarté. Ainsi, près d’une personne sur deux (48%) estime que le programme de diversité et d’inclusion de leur entreprise ne se traduit pas vraiment par des actions concrètes. 

Le constat est à peu près identique pour les programmes de RSE. En effet, 42% d’entre eux déclarent que quelques actions sont en place mais déplorent un manque de stratégie. 

Consultez le Baromètre RH

Méthodologie du Baromètre RH :

Le Baromètre RH, réalisé sur le réseau social numérique LinkedIn, a été mené entre le 16 juillet et le 3 septembre 2020 auprès de 534 répondants issus des secteurs public et privé au Luxembourg. Le panel de répondants se compose de 75% de cadres (managers, directeurs, dirigeants et indépendants) et 25% d’employés, sur toutes les tranches d’âge. Dans son ensemble, l’enquête a récolté près de 1200 votes 

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Covid-19 : révélateur de bons managers plus que créateur

Temps de lecture 2 minutes

Depuis la crise du Covid-19, les leaders et managers se voient parer de toutes sortes d’attributs. On leur prédit des compétences et savoir-être inédits : agilité, résilience, esprit entrepreneurial/intrapreneurial, team-player, stratège ou encore bienveillant. Pourtant, pandémie ou non, le rôle et les responsabilités du leader sont, au fond, toujours les mêmes. Cette crise ne verra pas naître de nouveaux managers, elle révèlera uniquement la nécessité de s’entourer de vrais chefs d’équipe.

L’heure est à la bienveillance, à l’empathie, à l’entraide. Ces principes sont-il vraiment nouveaux ?

Le curseur des priorités s’est modifié pour de nombreuses entreprises. Il est désormais question d’investir le lien humain plus que de le cultiver. Soudainement, « Human first » est devenu le nouveau mantra du leader. Au fond, les qualités de bienveillance, d’empathie et d’entraide sont et doivent être conditionnelles de la fonction. Un bon leader est, avant tout, le garant d’un résultat à travers l’exécution d’une vision et d’un plan. Pour y parvenir, il se doit de développer les qualités nécessaires à la bonne gestion d’une équipe travaillant à la réalisation d’objectifs précis.

Sa capacité d’écoute, pour susciter un sentiment d’appartenance au sein de son équipe, favoriser la créativité et l’intelligence collective lui permet d’accomplir sa mission. S’il n’existe pas une seule façon de manager l’homme, nous pouvons, toutefois, déterminer des qualités communes à tout bon manager : l’empathie, la bienveillance, l’entraide ainsi que la rigueur et la communication. Rien de nouveau.

Faut-il attendre un changement dans le rôle des managers après la crise?

Le rôle du manager a toujours été pivot. Il est le trait d’union entre deux interfaces de l’entreprise : le comité exécutif en charge d’insuffler une direction et ses équipes garantes de gérer les opérations. Ces derniers se doivent de promouvoir et accompagner le changement continu de leur organisation face aux aléas externes.

Cette crise est davantage un révélateur des bons et des mauvais managers. Le management taylorien, qui se fonde sur la discipline, la contrainte et le contrôle est devenu insupportable. Ainsi, le micro-manager, celui dont la gestion d’équipe se limite à des tableaux Excel et du contrôle permanent, est lynché sur la place publique. En revanche, ceux qui ont toujours promu le soutien professionnel, la confiance, la délégation de responsabilité, l’autonomie, l’initiative et le respect de la conciliation entre vie personnelle et vie professionnelle ont été beaucoup plus armés face au travail à distance. Au final, la crise ne modifie pas le rôle des managers, elle éclaire sur les savoir-être nécessaires à la fonction et met tout le monde d’accord.

On parle de managers bienveillants, de leaders libérateurs et d’entreprises libérées. Est-ce désormais le cas ?

Dans une entreprise qui se pilote elle-même, le pouvoir n’est pas partagé. Chaque personne dispose de tout le pouvoir qu’elle se sent en mesure de prendre, car elle peut prendre toute décision, à condition de suivre le processus en vigueur. Bien au dessus de la notion de pouvoir, dans l’esprit de chacun, règnent la raison d’être de l’entreprise et ses valeurs.

En d’autres termes, l’entreprise libérée a opté pour des mécanismes décisionnels organiques et une hiérarchie horizontale, qui sont portés par des figures héroïques. Soyons honnêtes, l’entreprise ne s’est pas libérée soudainement en l’espace de deux mois. Dans le
meilleure des cas, elle s’est adaptée. Pour autant, elle ne se défera pas de ses systèmes du jour au lendemain.

Les qualités d’un manager, avant, pendant et après crise, ne changent pas. Il est toujours question d’organiser efficacement le travail, au bureau ou à distance, de veiller à l’atteinte des objectifs business, d’être attentif au bien-être de ses équipes. Si ces idées sont inédites ou on émergées pendant le confinement, il est sans doute propice de s’interroger… en profondeur.

Recrutons vos managers ensemble!

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Retour au bureau: Voyage en terre inconnue

Temps de lecture 3 minutes

Entre besoin de retrouver ses collègues et nécessité de rester à la maison, le retour au bureau prend à certains égards des allures de voyage en terre inconnue. Pour le responsable d’équipe, il s’agit de fédérer, tout en jonglant avec un roulement des équipes. Ce modèle hybride conduit à adopter des postures managériales particulières. Comment gérer cette situation?

Le confinement a été une parenthèse subie qui, pour de nombreuses entreprises et leurs collaborateurs, a mis en veille une partie de l’activité de travail et surtout de la vie sociale. Il y a bien eu les Zoom, les Teams, les Google Meet et autres groupes de discussion WhatsApp pour maintenir les liens. Il n’empêche que rien ne remplace une dynamique de bureau et des conversations à la machine à café. À l’heure du retour progressif, une équipe aura besoin de donner un sens collectif à cette expérience pour resserrer les rangs. Dans cette équation où la dimension humaine doit garder une place centrale au même titre que la relance du chiffre d’affaires et de la rentabilité, le manager joue un rôle pivot.

Faut-il pousser à la performance?

La tentation de pousser à la performance est grande. Il faut dire qu’après deux mois de confinement, les résultats économiques peuvent être en berne. Alors, terminées les vacances, au boulot! Sauf qu’il ne s’agissait pas de vacances. En agissant de la sorte, ces managers nient les efforts de leur équipe pendant cette période particulière, les difficultés de certains, l’agilité et la résilience des autres. Une telle posture managériale engendrera inéluctablement de la frustration et de la démotivation. Il faut bien comprendre qu’une performance accrue post-confinement signifie des ressources supplémentaires, et non un redoublement des efforts individuels. Il faut vivre avec l’idée qu’il est impossible de rattraper deux mois de retard, à moins d’engager la santé de ses collaborateurs.

Le piège de la performance à tout prix est bien de perdre le sens du collectif au passage. Rappelons que l’entreprise a besoin d’un liant, que représente l’équipe. Ce type de management va donc engendrer un manque de motivation et une perte de confiance. Dès lors, comment remettre la machine en route?

Donner du sens collectivement

Chacun de nous aura vécu différemment le confinement. Compliqués pour certains, plus faciles pour d’autres, ces deux derniers mois n’auront pas eu une saveur universelle. Avant même de reprendre la course quotidienne, c’est par un état des lieux des émotions et du ressenti qu’il convient de commencer. Prendre le temps pour se retrouver ensemble est certainement l’investissement le plus rentable sur la durée.

Or, la plupart des équipes ne pourront pas se retrouver physiquement ensemble. L’enjeu est de réussir à lier ceux qui reviennent au bureau par phases et ceux qui restent en télétravail. Qu’à cela ne tienne, le manager prendra le temps de réunir toute son équipe, au bureau ou à la maison via des applications numériques. Ce moment doit d’abord reconnaître que le confinement a pu résonner différemment.

Chacun, manager compris, doit pouvoir exprimer librement, sans jugement et avec humilité, son expérience de confinement. Cela permet de comprendre l’autre, ses contraintes de moyens ou familiales pour anticiper les futures réactions. Ce forum doit également permettre de tirer des leçons d’équipe en se basant sur l’expérience individuelle. Moins de réunions a peut-être été salutaire pour l’efficacité de certains, une semaine de télétravail complète a sans doute été pénible pour d’autres. Certains sujets se recouperont. Tant mieux, cela permettra de convenir ensemble d’un retour au bureau au complet dans la sérénité, de définir les modes de fonctionnement futurs et d’adapter le style de management. Rappelons-nous que les résultats comptent plus que la présence.

Cet exercice donnera au collectif un but commun: les solutions proviennent du terrain et ne sont pas dictées uniquement par le top management. Cette posture managériale demande du courage, tant la tentation de forcer à la performance ou au contraire à faire comme si de rien n’était est forte. Cette dynamique de sens collectif est l’occasion d’expliquer les décisions prises pendant cette période. Certaines d’entre elles ont pu engendrer de l’incompréhension (les applications numériques ont cette limite de ne pas véhiculer le langage du corps pour accompagner un message), dont le manager peut s’emparer et donner les éléments de langage.

Humilité, empathie et bienveillance

Il est aussi question d’humilité, d’empathie et de bienveillance… des ingrédients nécessaires pour insuffler un nouveau sens du travail ensemble.

Mettre un maximum de membres de son équipe en mouvement et faire en sorte qu’ils le vivent bien signifie donc reconnaître que cette situation a eu une résonance différente pour chacun. Comprendre cette singularité permet aux managers d’éviter les écueils de la performance à tout prix ou du déni. C’est aussi cette singularité qui permettra d’aménager les temps au bureau et le télétravail. Les managers doivent-ils, d’ailleurs, être présents à temps complet au bureau?

Entourez-vous de tels managers, recrutons-les ensemble !

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