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Family office : recrutez la perle rare

Temps de lecture 3 minutes

Avec des points de contact dans presque tous les secteurs et une exposition permanente à l’ensemble de la chaîne de valeur de la gestion de patrimoine, une carrière dans un family office est rarement banale et offre une créativité que beaucoup d’institutions financières et sociétés d’investissement ne peuvent pas se permettre. Pourtant, recruter des profils qui sauront maîtriser les métiers et la culture de ces acteurs s’apparentent à un parcours du combattant. Explications. 

En quête de compétences spécialisées et d’une fidélité à long terme, les family offices doivent rivaliser avec la concurrence d’autres acteurs du secteur financier, eux-aussi à la recherche de talents expérimentés et atypiques. Pourtant, si les compétences se recoupent, gare au savoir-être ! La culture d’un family office est aux antipodes de celle des mastodontes de la finance.

Chasse aux profils d’exception 

Un family office offre une approche personnalisée des stratégies financières sur mesure qui correspondent aux valeurs, aux objectifs et à la vision à long terme de la famille. Les actifs alternatifs tels que les infrastructures, le capital-investissement/la dette, l’immobilier et d’autres actifs non cotés exigent des connaissances spécialisées. Ils représentent des engagements à long terme et nécessitent une connaissance approfondie des secteurs concernés.

Les family offices qui détiennent des fonds spéculatifs, par exemple, ont besoin de professionnels qui comprennent réellement les mécanismes de ces véhicules d’investissement, leurs profils de risque et leur alignement sur les objectifs à long terme de la famille, tout en étant capables de naviguer dans les changements rapides du marché, les défis réglementaires et les pivots stratégiques d’investissement. 

Travailler dans un family office exige de sortir des sentiers battus, qu’il s’agisse de superviser des actifs « non traditionnels » tels que le vin et l’art, ou de garantir la sécurité juridique et fiscale d’actifs situés dans plusieurs juridictions.

Lorsque les family offices recrutent pour des postes expérimentés, ils recherchent des profils qui ont déjà de l’expérience dans une structure similaire, un cabinet d’avocats de premier plan, un hedge fund ou une banque privée, à l’aise dans autant de domaines que la planification successorale, la gouvernance, la fiscalité et les investissements pour particuliers fortunés (Ultra High Net Worth). Les avocats spécialisés dans la planification successorale, les fiscalistes, les advisors et les comptables sont à priori des candidats prometteurs pour les postes de direction tant ils possèdent des compétences qui peuvent correspondre aux besoins des family offices.

Choc des cultures

Si les compétences techniques des profils est évidemment à prendre en considération, ne négligeons pas le savoir-être qui doit correspondre à la nature spécifique d’un family office. Le passage d’une grande entreprise, d’un cabinet d’avocat, d’une institution financière ou d’investissement à ces sociétés de gestion peut constituer un choc culturel important. Le degré de liberté attendu est souvent tempéré par la capacité des familles à le permettre. Dans une autre veine, la course aux promotions ne fait pas partie de la culture de ces sociétés et les promotions systématiques sur base annuelle n’est pas dans leur ADN. Choc des cultures : certains profils peuvent être pris au dépourvu.

Parmi les savoir-être, l’intelligence émotionnelle est essentielle pour gérer des personnalités parfois divergentes, ce qui nécessite la capacité de dialoguer à la fois avec les membres d’une famille fortunée qu’avec un jeune entrepreneur tech millionnaire.

La confiance est certainement la pierre angulaire de tout family office. A juste titre, les clients doivent avoir une confiance totale dans les personnes qui gèrent leur patrimoine et leurs données personnelles. Les profils doivent avoir l’habitude de respecter la confidentialité et de se comporter conformément aux normes éthiques les plus strictes.

Être apte à résoudre des problèmes et de facto garder son calme est largement attendu. En effet, les collaborateurs d’un family office doivent être capables de trouver et de mettre en œuvre des solutions, qu’il s’agisse de traiter des questions fiscales, de maximiser les portefeuilles d’investissement ou de régler des conflits.

L’efficacité de la communication est un autre élément clé de la réussite. Ces collaborateurs doivent être capables de communiquer efficacement des informations financières complexes à des clients qui n’ont pas nécessairement de connaissances en finance. Étant donné que les équipes des family offices collaborent souvent étroitement pour satisfaire les clients, cette aptitude s’applique également aux relations interpersonnelles au sein de l’entreprise familiale.

Recruter les talents au profil technique atypique capables d’intégrer les codes culturels d’un family office est une tâche délicate. Vous faire accompagner par un cabinet de chasse de tête vous permettra de répondre à ces enjeux de recrutement.

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Leadership et femmes : vous en êtes où ?

Temps de lecture 3 minutes

Malgré les avantages avérés de la parité hommes-femmes, le nombre de femmes occupant des postes de direction est manifestement inférieur à celui de leurs homologues masculins. Il s’agit donc de réécrire le statu quo et cela demande des actions concrètes. Première question à vous poser : la majorité de vos employées occupent-elles des postes de management et de direction ou se retrouvent-elles dans des rôles de support ? 

Pratiquer le recrutement inclusif

Les entreprises visionnaires comprennent que la première brique de l’édifice de l’égalité se pose dès le recrutement. L’inclusivité commence dès la rédaction des offres d’emploi et des descriptions de poste. Un langage neutre et équilibré attire un éventail plus large de talents. Ce processus de recrutement inclusif constitue le socle sur lequel repose une culture organisationnelle authentiquement diversifiée.

Cette recherche constante de l’équité dans le processus de recrutement nécessite également un examen régulier des résultats. Mesurez la réponse aux offres d’emploi et identifiez les éventuels écarts entre les genres. Ce suivi continu vous permettra d’ajuster et d’améliorer constamment votre approche.

Les biais cognitifs dans le recrutement peuvent entraver l’accession des femmes à des postes de direction. Les statistiques révèlent que les femmes ont 30 % de chances en moins d’obtenir une entrevue que les hommes aux compétences similaires. Pour renverser cette tendance, diversifiez les comités de recrutement. Intégrez tous les genres dans le processus décisionnel pour favoriser une approche plus équilibrée et équitable. La diversité attire la diversité. En modifiant de la sorte vos processus de recrutement, vous maximisez vos chances de découvrir les meilleurs talents pour votre entreprise. 

Enfin, l’évolution vers une intégration réussie de la dimension de genre dans le recrutement est un processus continu. Réexaminez régulièrement votre procédure, mesurez les progrès et identifiez les domaines à renforcer. Le succès réside dans l’adaptabilité constante et la volonté d’apporter des changements positifs.

Identifier les leaders féminins potentiels en amont

La clé de la parité hommes-femmes à tous les niveaux d’une organisation est d’assurer la réussite des femmes dirigeantes dès les premières étapes de leur carrière.

L’identification précoce du potentiel de leadership implique de permettre aux talents de recevoir un large éventail de retours d’information au début de leur carrière, grâce à des missions, du mentorat et du coaching. Ces expériences leur offrent la possibilité de développer leurs réseaux et de démontrer leur capacité à assumer des responsabilités accrues. En effet, offrir des expériences clés aux femmes au début de leur carrière leur donne la possibilité de se développer et d’exceller autant que leurs compétences, leurs capacités et leur motivation le permettent.

Examinez votre culture d’entreprise

Votre culture d’entreprise et votre présence en ligne sont des éléments incontournables dans la quête de l’égalité des genres. Les candidats évaluent souvent la culture d’une entreprise lors de leur recherche d’emploi. Assurez-vous que votre culture est inclusive, offrant des installations neutres du point de vue du genre et des opportunités équitables de progression.

Révisez en permanence votre culture d’entreprise pour identifier les domaines d’amélioration. La création d’un environnement inclusif commence par de petits détails, comme des blagues de bureau. Chaque ajustement positif contribue à rendre votre entreprise plus attrayante pour un plus juste équilibre de genre.

Offrez des conditions de travail flexibles

Les entreprises avec une forte présence féminine aux postes de direction sont souvent celles qui offrent des modalités de travail flexibles. Les horaires souples, le travail à domicile et d’autres options peuvent s’adapter aux différentes réalités culturelles et familiales. Cependant, il est crucial de garantir que tous les membres de l’équipe, qu’ils travaillent à distance ou sur site, aient accès aux ressources nécessaires pour exceller dans leurs rôles.

Instaurez une égalité de rémunération et d’évaluation des performances

La prévention des disparités salariales est une étape clé vers l’égalité des genres. Au-delà de l’implémentation de politiques salariales équitables, les organisations doivent effectuer des audits réguliers pour garantir une rémunération équitable entre les genres. Les processus d’évaluation des performances transparents jouent également un rôle crucial, en s’assurant que les promotions et les opportunités sont attribuées en fonction du mérite, éliminant ainsi les préjugés.

L’engagement envers l’égalité des genres ne doit pas être une simple déclaration, mais plutôt une série d’actions tangibles. Les entreprises qui favorisent l’inclusivité dès le recrutement, embrassent la diversité dans leur direction, et veillent à des conditions de travail équitables, sont celles qui propulseront les femmes vers des postes de direction et contribueront à écrire le chapitre suivant de l’histoire professionnelle égalitaire.

Faire appel à un cabinet de chasse de têtes est une des solutions pour vous accompagner dans le recrutement de leaders féminins.

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Acquisition d’entreprise : L’équation délicate de l’intégration des talents

Temps de lecture 3 minutes

Une acquisition représente généralement un moyen de tirer parti des compétences et des forces humaines partagées par deux organisations. Toutefois, l’attention est trop souvent portée sur la due diligence financière et stratégique, négligeant ainsi des aspects cruciaux tels que l’intégration culturelle et la gestion des ressources humaines. A long terme, cette erreur entraîne des coûts cachés, dont le plus important est la fracture de la culture d’entreprise.

Si une acquisition n’est pas précédée d’un plan bien conçu, l’intégration des talents peut entraîner une baisse du moral des employés, une augmentation du turnover, ainsi que des divergences et une mauvaise communication entre les équipes. Dès lors, quels sont les points d’attention ? Peut-on vraiment rassembler deux cultures sans heurts ?

Evaluer le vivier de talents et…

Alors que chaque acquisition diffère en fonction des termes de l’accord, de la culture, de la composition des équipes et des personnes impliquées, il existe néanmoins des bonnes pratiques pour garantir la réussite de l’intégration des équipes et des produits après l’acquisition. Faire preuve de bonne volonté est essentiel, car chaque partie prenante, de la direction aux collaborateurs eux-mêmes, a un rôle à jouer lorsque deux entreprises se rejoignent.

L’évaluation du vivier de talents de l’entreprise visée par l’acquisition est un aspect crucial à prendre en compte avant une quelconque transaction. Il s’agit d’identifier les principaux acteurs dont l’expertise et l’expérience seront indispensables à la réussite future de l’entité concernée par le projet. L’évaluation des talents permet à l’acquéreur d’assurer la continuité des fonctions essentielles et de maintenir les relations clés.

Dans cette équation, l’équipe RH doit bénéficier d’une place centrale tant elle joue un rôle dans la compréhension de l’activité, des valeurs, des programmes, des politiques, de l’intégration à la rémunération et aux avantages sociaux. L’analyse de ces informations, comparée aux pratiques internes, permet de comprendre la complexité de la gestion du changement nécessaire à la réussite de l’opération. Ainsi, il convient de communiquer de manière ouverte et transparente sur l’intégration des talents, discuter de l’organisation et du rôle de chaque collaborateur. 

L’équipe dirigeante, quant à elle, doit prendre le temps de répondre aux préoccupations et aux incertitudes afin d’instaurer un climat de confiance et de réduire l’anxiété des collaborateurs.

… la compatibilité des cultures

Tout aussi important que l’évaluation des talents est la compatibilité des deux cultures d’entreprise. Une compréhension approfondie des cultures permet d’identifier les difficultés potentielles et d’élaborer des stratégies pour combler les écarts dès le premier jour. Une approche proactive permet aux équipes RH et à la direction de mettre en œuvre des mesures qui favorisent une communication ouverte, le respect mutuel et la compréhension entre les employés des deux entités.

Un exemple concret de l’importance de la compatibilité culturelle réside dans le conflit potentiel entre une entreprise privilégiant une culture axée sur la hiérarchie où chaque collaborateur doit rester à sa place et l’autre collaborative. Une telle disparité peut entraîner une augmentation significative du taux de turnover, compromettant ainsi la stabilité de l’équipe nouvellement formée.

Inversement, si les employés de la société cible ne sont pas habitués à prendre des responsabilités, cela peut entraîner une période de confusion prolongée, une baisse des performances opérationnelles et une augmentation des départs. En résumé, la fusion de ces deux extrêmes culturels peut s’avérer ardue, soulignant ainsi l’importance pour l’équipe chargée de l’audit préalable d’estimer l’impact de la culture de l’acquéreur sur l’entreprise cible.

Cependant, il est crucial de noter que la plupart des organisations ne se situent pas aux extrêmes mentionnés, mais plutôt quelque part entre les deux. Néanmoins, des conflits culturels subsistent, et il incombe à l’équipe de due diligence de les identifier. Parmi les aspects à considérer figurent des différences liées à la culture de l’acquéreur, tels que le code vestimentaire, les horaires de travail flexibles, les politiques RH et RSE, etc.

Une acquisition réussie ne se mesure pas uniquement à la diligence financière et stratégique, mais aussi à la capacité d’intégrer harmonieusement les ressources humaines et les cultures d’entreprise. Trop souvent négligés, ces aspects cruciaux peuvent entraîner des coûts cachés considérables. Une vision holistique qui intègre la dimension humaine et culturelle permet de mettre en lumière l’importance de l’équilibre entre la stratégie financière et la gestion des ressources humaines pour assurer une transition en douceur et durable.

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Entre confidentialité et collaboration : les choix cruciaux lors de la recherche d’un nouvel emploi

Temps de lecture 4 minutes

La recherche d’un emploi lorsque l’on en a déjà un peut être une source de stress, surtout à l’ère des médias sociaux où la confidentialité est réduite à sa plus simple expression. Vous ne voulez pas faire de vagues dans votre entreprise actuelle, mais vous souhaitez trouver la prochaine grande opportunité. 

Devez-vous vraiment dire à votre employeur que vous êtes à la recherche d’un emploi ? Comment gérer les références ? La façon dont vous quittez votre emploi actuel peut être aussi importante pour votre carrière que les résultats que vous obtiendrez dans le prochain. Alors comment mener sa recherche avec discrétion, assurer sa sortie avec élégance pour démarrer son prochain challenge sereinement ? Ce sont des questions délicates qui nécessitent une réflexion approfondie et la décision dépend souvent de la situation spécifique de chacun.

Faut-il garder le secret ?

Pour de nombreux talents, il est nécessaire de garder le silence sur leur recherche. Les raisons sont légion : mauvaises relations avec son manager, peur de représailles, crainte de ne pas trouver un autre poste, angoisse de se mettre dans l’embarras ou décision définitive de partir pas encore prise. Dans ces cas-là, il est prudent de ne laisser personne savoir que vous cherchez un nouveau poste. Préserver la confidentialité garantira une atmosphère de travail stable et sans tension inutile.

Par ailleurs, cela vous permettra de contrôler le moment de l’annonce de votre départ. Si vous effectuez une recherche d’emploi secrète, vous devez veiller à ne pas divulguer d’informations sur les médias sociaux ou en utilisant votre messagerie professionnelle. Il peut être délicat que tout le monde sache que vous cherchez quelque chose de nouveau.

A quel moment l’annoncer à son responsable ?

Aucun responsable n’aime apprendre par quelqu’un d’autre qu’un de ses collaborateurs directs est à la recherche d’un nouvel emploi. Informez votre supérieur dès que vous vous sentez à l’aise pour le faire. Il y a des risques : il peut essayer de vous compliquer la tâche pour l’entretien ou vous donner de mauvaises références. Il se peut qu’il vous traite différemment en sachant que vous voulez partir. Cependant, avoir une discussion franche avec votre manager présente plusieurs avantages. Tout d’abord, il peut vous aider à identifier des opportunités à l’extérieur ou au sein de votre entreprise. Ensuite, la divulgation peut faciliter le processus de recherche. Le bon manager vous aidera et vous orientera vers des opportunités intéressantes et vous pourrez obtenir des conseils et des recommandations de la part de vos collègues et supérieurs. Ces informations peuvent être précieuses dans votre prise de décision.

La transparence peut renforcer la confiance au sein de l’équipe actuelle car cela montre que vous partagez vos aspirations professionnelles et que vous êtes à la recherche de croissance professionnelle plutôt qu’un simple changement. Cela peut créer un environnement plus ouvert et collaboratif. Votre supérieur appréciera votre honnêteté et la possibilité de planifier votre départ à l’avance. 

Cela dit, si vous savez que ce dernier aura une réaction négative et qu’il est peu probable qu’il vous soutienne, il est préférable d’attendre d’avoir reçu une offre pour l’en informer.

Passez les entretiens à votre rythme

La plupart des employeurs souhaitent vous faire passer un entretien pendant les heures normales de bureau. Ne vous éclipsez pas pour participer à de fausses réunions et ne faites pas semblant d’être malade. Intégrez les entretiens dans votre emploi du temps sans tromper votre employeur actuel, prenez par exemple une demie journée de congé ou demandez au recruteur de le rencontrer pendant la pause déjeuner ou en fin d’après-midi ; beaucoup de recruteurs sont flexibles et comprennent votre problématique.

Donnez des références pertinentes 

Si votre supérieur actuel ne sait pas que vous êtes à la recherche d’un emploi, vous ne pouvez évidemment pas l’utiliser comme référence. Donnez le nom de vos anciens employeurs ou celui d’un collègue de confiance dans votre entreprise actuelle, qui est au courant de votre recherche et qui peut parler de vos performances. Si un responsable du recrutement insiste pour obtenir une référence provenant de votre supérieur direct, expliquez-lui que vous pouvez lui fournir celle-ci au moment de l’offre. De nombreuses entreprises subordonneront leur offre à de bonnes références. Si vous soupçonnez que votre manager sera irrité ou prendra mal votre départ et que vous savez que le recruteur va le contacter pour une prise de référence, soyez transparent avec lui et expliquer lui vos réelles motivations pour éviter qu’il ne soit pas complètement honnête dans son feedback.

Accepter une contre-offre ?

Certains employeurs vous feront une contre-offre lorsque vous leur annoncerez votre départ. Prudence lorsque vous envisagez ces offres. En effet, il pourrait s’agir de promesses d’augmentation ou de promotion qui pourraient ne pas être tenues. Certaines entreprises font des contre-offres qui peuvent parfois être motivées par la panique plutôt que par un réel engagement envers le collaborateur.

N’oubliez pas que dans la plupart des cas, les personnes qui acceptent une contre-offre finissent tout de même par partir. Rappelez-vous les raisons qui vous ont poussé à chercher une autre opportunité. Et même si vous obteniez une augmentation par exemple, cela va-t-il régler votre frustration ? A court terme, probablement, mais après quelques mois ? … 

Par ailleurs, refuser une proposition de contrat suite à une contre-offre ne joue pas en faveur de votre personal branding, ni en interne, ni en externe.

Partez en bons termes

La manière dont vous décidez de partir peut avoir un impact sur votre carrière. Luxembourg est petit, vous pourriez très bien être amené à vouloir réintégrer votre entreprise ou voir un de vos anciens managers ou collègues rejoindre votre entreprise actuelle.

Quelles que soient les raisons de votre départ, ne claquez pas la porte. Partir en mauvais termes n’est jamais une bonne idée. 

La décision d’être discret ou ouvert sur sa recherhce d’emploi dépend de nombreux facteurs, y compris la relation avec votre employeur actuel, les perspectives professionnelles à court et à long terme et le climat au sein de votre entreprise.

La discrétion lors d’une recherche d’emploi ne consiste pas à être malhonnête, mais plutôt à préserver vos intérêts et vos perspectives de carrière. Elle vous permet de prendre le contrôle de votre parcours professionnel, en vous assurant de prendre des décisions éclairées et de saisir la bonne opportunité sans prendre de risques inutiles. 

Que vous soyez à la recherche d’un changement de rythme, d’un travail plus gratifiant ou d’une nouvelle étape dans votre carrière, la discrétion peut être un allié précieux dans votre recherche d’emploi.

La clé réside souvent dans la gestion habile de la situation, faire preuve d’intelligence émotionnelle, pour assurer une transition professionnelle réussie tout en préservant des relations positives au sein de votre équipe actuelle.

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Licenciement collectif : l’humain avant tout 

Temps de lecture 3 minutes

En ces temps d’incertitude mondiale, les plans sociaux se multiplient. Trop souvent, ils sont effectués pour réaliser des économies à court terme, mais ces dernières sont éclipsées par une dégradation de la marque employeur, une perte des savoirs, un engagement en berne, une augmentation des départs volontaires et une diminution de l’innovation.

Un plan social ne constitue jamais l’occasion de licencier des personnes que l’entreprise n’estime pas au niveau. Au Luxembourg, tout licenciement collectif est encadré et doit être motivé par des raisons non inhérentes à la personne. Ainsi, il concerne au moins sept salariés sur une période de 30 jours ou au moins 15 salariés sur une période de 90 jours. La procédure de licenciement collectif passe notamment par la négociation et la mise en oeuvre d’un plan social, c’est-à-dire se cantonner au motif économique. Cette première considération légale prise en considération, comment ne pas tomber dans des travers coûteux ? Quels sont les leviers pour assurer un plan social responsable ?

Planifiez et documentez votre plan

L’existence d’un plan solide permet de surmonter les complexités et les émotions en jeu et de garantir la conformité à chaque étape. Comme pour toute chose, vous devez affûter vos outils avant d’entamer une procédure de licenciement collectif. Pour commencer, ne vous fiez pas à ce que les rôles des postes indiquent dans les contrats de travail lorsque vous envisagez une mise en commun ou que vous vous demandez si les rôles des postes peuvent être considérés comme uniques. Il est essentiel de procéder à une analyse quasi médico-légale . Définissez clairement la fonction réelle de chaque employé. Il s’agit d’une condition préalable pour que la mise en commun (ou non) devienne un exercice plus sûr et plus justifiable.

Vous devez ensuite convenir d’un critère de sélection qui puisse être appliqué objectivement en fonction de la trajectoire de l’entreprise. Toute décision doit être justifiée objectivement par des notes de présence détaillées et les responsables doivent être formés/conseillés pour veiller à ce qu’il n’y ait aucune preuve de partialité/perception de partialité dans le cadre d’une consultation. 

Maintenez le cap de votre communication

Les licenciements collectifs peuvent entraver la communication directe et individuelle. Or, une communication opportune, claire et cohérente est essentielle pour tenir le personnel informé de ce qui se passe et des raisons de cette situation. Si un vide existe, il sera comblé par des ouï-dire et des rumeurs, ce qui peut déstabiliser l’ensemble du personnel. Réfléchissez à la manière de transmettre avec soin et empathie des aspects techniques tels que le droit de recours, l’outplacement ou les changements de conditions. Il est également essentiel de ne pas se contenter de communiquer, mais de s’engager. Assurez-vous que les informations présentées sont à la fois comprises et acceptées, et que les employés peuvent poser des questions et exprimer leur point de vue.

La transparence est fondamentale dans la manière de communiquer, tant pour les personnes touchées que pour celles qui restent dans l’entreprise au sens large. 

Il est également important d’humaniser la décision de l’entreprise. Cela évite d’alimenter les rumeurs et permet aux gens de savoir clairement ce qui se passe et pourquoi. Il en résulte une plus grande stabilité au sein des équipes restantes. Si les employés pensent que leur emploi est menacé, ils sont plus susceptibles de quitter le navire – ce qui signifie que les entreprises perdront encore plus de grands talents.

L’équité est l’élément le plus important d’une réduction éthique des effectifs. Si les salariés ont le sentiment que les dirigeants ont été transparents, justes et honnêtes, et qu’ils ont expliqué comment les licenciements sont devenus inévitables, ils seront moins enclins à critiquer le processus de réduction des effectifs. 

Équipez vos managers

Comment dire à un collègue qu’il doit partir quand on connaît les prénoms de ses enfants ? Comment expliquer à une personne avec laquelle on travaille depuis des années qu’elle doit partir ? Mettre fin au contrat de travail de ses collaborateurs dans le cadre d’un plan social est une conversation que même les managers les plus expérimentés auront du mal à gérer. Il est indéniablement difficile d’annoncer à des membres de l’équipe avec lesquels ils ont travaillé pendant des années qu’ils perdent leur emploi, en particulier lorsqu’ils ont noué des relations solides. Ainsi, le point névralgique d’un tel projet  reste l’accompagnement des managers qui doivent être outillés au maximum pour minimiser l’impact humain sur le terrain. Un tandem manager-RH est indispensable. Le rôle des RH dans la préparation des managers à ces conversations est impératif pour s’assurer qu’ils se sentent confiants dans leur approche et, en fin de compte, qu’ils sont en mesure d’agir avec empathie et clarté.

Face à des situations délicates, il est parfois difficile pour certains managers de faire preuve d’empathie. C’est pourquoi un manager doit connaître parfaitement le dossier pour pouvoir donner des réponses précises à ses collaborateurs. Il est clair que les situations à fort enjeu humain ne doivent laisser aucune place à l’approximation.

Un plan social a toujours un effet traumatisant, tant pour les salariés licenciés que pour ceux qui restent dans l’entreprise. Si la communication joue un rôle essentiel, la manière dont vous parviendrez à absorber le choc sera la clé d’un nouveau départ. Soutien psychologique, plan d’outplacement, idées de reconversion, conseils de formation, recommandations… ici, la personne licenciée doit se sentir soutenue et ne pas quitter l’entreprise avec une image négative.

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Interview chasse de têtes : Caroline Lamboley

Temps de lecture 2 minutes

Interview publiée dans écofin en septembre 2023.

Ecofin : Nous avons eu le plaisir d’accueillir l’année dernière une nouvelle membre, Caroline Lamboley, CEO de Lamboley Executive Search. Caroline, pourriez-vous, nous expliquer l’activité de votre société et votre parcours?

Caroline Lamboley : Dès la fin de mes études, j’ai commencé ma carrière en ressources humaines au Luxembourg où j’ai rejoint le groupe Guardian. J’ai ensuite intégré le cabinet Deloitte pendant 14 ans pour y acquérir et développer mes compétences en matière de gestion des ressources humaines. Forte de cette expérience, j’ai été DRH du groupe BDO et de ses filiales pendant 6 ans. Pendant plus de 20 ans, j’ai été responsable de la mise en place de politiques et stratégies RH couvrant le recrutement, la formation, la gestion de la performance, la gestion de projets innovants, l’accompagnement du Top Management et la communication.

Des milliers de candidats sélectionnés, rencontrés, recrutés puis accompagnés m’ont fourni l’opportunité de bâtir un réseau de très grande qualité. J’ai par ailleurs obtenu en 2013 le prix « HR manager of the year » décerné par la communauté RH de Luxembourg. Passionnée par le recrutement, j’ai décidé en 2018 de créer mon cabinet de chasse de têtes.

Ecofin : Quelles sont vos expertises ?


Caroline Lamboley : Je travaille personnellement sur toutes mes missions ; ma compréhension des métiers et des besoins des clients, mon large réseau, ma connaissance du marché et des tendances ainsi que mon expérience sont ma force. Je suis spécialisée dans tous les profils stratégiques expérimentés et C-level d’une organisation et travaille pour tout type de secteurs.

Ecofin : Quels sont les avantages de collaborer avec vous ?


Caroline Lamboley : Je suis reconnue notamment pour mon expertise, mon intégrité, ma transparence, ma proximité avec les candidats et mes clients.
Je cible avec précision les candidats les plus qualifiés et pertinents pour le poste à pourvoir et donne accès à mes clients à un pool de talents diversifié, y compris des
candidats passifs qui ne sont pas activement à la recherche d’opportunités. Cela augmente les chances de trouver des candidats hautement qualifiés et alignés sur
les besoins et les valeurs de l’entreprise.

La reconnaissance dans le métier témoigne de ma crédibilité et de ma fiabilité ; les candidats sont plus enclins à collaborer avec un professionnel reconnu, ce qui
facilite le processus de recrutement et contribue à renforcer l’image de l’entreprise et à attirer les meilleurs talents.


J’offre à mes clients une valeur ajoutée indéniable en termes de recherche de talents de haute qualité pour leurs postes clés, d’accès à un réseau diversifié et de crédibilité professionnelle.

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Etes-vous dans la rétention ou la fidélisation de vos talents ?

Temps de lecture 3 minutes

Si les termes « rétention » et « fidélisation » sont souvent utilisés de manière interchangeable, ils renvoient pourtant à des concepts bien différents. Face au turn-over, à la grande démission, et au quiet quitting, quelle stratégie adoptée ?

Il est loin d’être aisé de conserver ses talents et bâtir une stratégie qui fonctionne à tous les coups. La compétitivité des salaires, la montée en compétences et la requalification, les avantages sociaux ou l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée sont autant de leviers importants qui ne suffisent plus. Et si votre stratégie de rétention ne coïncidait pas avec les besoin de vos collaborateurs? Et si l’on parlait une bonne fois pour toute de fidélisation?

Rétention vs fidélisation 

Une politique de rétention des talents consiste à prendre des mesures pour maintenir les employés actuels dans l’entreprise. Cela peut inclure des avantages sociaux, des augmentations de salaire, des promotions, des formations et des opportunités de développement de carrière. L’objectif est de s’assurer que les employés actuels ne quittent pas l’entreprise.

Une politique de fidélisation des talents vise quant à elle à créer un environnement de travail positif et à maintenir un niveau de satisfaction élevé chez les employés afin qu’ils soient moins susceptibles de chercher à quitter l’entreprise. Cela peut inclure des pratiques de gestion efficaces, une culture d’entreprise positive, une communication transparente et une reconnaissance régulière des employés pour leur travail. L’objectif est de s’assurer que les employés sont heureux et engagés.

En d’autres termes, la fidélisation vise à maintenir les employés actuels satisfaits et engagés dans leur travail, tandis que la rétention a pour objectif d’empêcher les employés de quitter l’entreprise.

Une stratégie de fidélisation peut aider à augmenter la rétention des employés, car si les employés sont satisfaits et engagés dans leur travail, ils sont moins susceptibles de chercher un emploi ailleurs. Mais pour fidéliser, encore faut-il savoir ce que vos collaborateurs attendent.

Revenir aux fondamentaux de la fidélisation

RSE, équité, bonheur au travail, management bienveillant… Les entreprises semblent se porter sur toutes les thématiques pour fidéliser leurs collaborateurs sans vraiment voir des résultats concluants. Comment savoir ce que les collaborateurs veulent vraiment sans tomber dans le piège des initiatives cosmétiques et des pensées préconçues? 

Lorsque l’on parle de RSE, les talents attendent de leur employeur non seulement des objectifs commerciaux mais un rôle sociétal. Les talents veulent travailler dans des entreprises qui portent des valeurs de fierté, de valorisation, de respect et d’intégrité.

Le travail doit être une des sources d’épanouissement pour les collaborateurs. Or, on ne retient pas les gens avec des olympiades, des baby-foot et des croissants, mais en leur offrant des perspectives d’évolution horizontales et verticales. Ces dernières peuvent prendre plusieurs formes, telles que des formations professionnelles, des promotions, des possibilités de reconversion en interne, des rôles dans des projets transverses ou de nouvelles responsabilités. Il s’agit donc d’allouer des budgets conséquents au développement des compétences. Fidéliser ses talents ne signifie pas les conserver au même poste. Au contraire, il faut les accompagner.

De la même manière, on parle beaucoup de management bienveillant mais le rôle d’un manager est avant tout d’être juste et non un G.O. de club de vacances. A ce titre, il est davantage question de responsabiliser les collaborateurs en leur donnant les moyens d’atteindre leurs objectifs. 

Les entreprises doivent également valoriser le travail fourni par les collaborateurs et pas seulement en augmentant leur salaire. Il est essentiel de mettre en place des systèmes de reconnaissance où on valorise la réussite.

Enfin, rejetez les solutions cosmétiques, qui peuvent s’avérer dévastatrices, telles que le concept du bonheur au travail. Si les entreprises de la Silicon Valley sont championnes en la matière, rappelez vous que cette culture fonctionne rarement bien en Europe. Alors revenez aux fondamentaux : respect et courtoisie. Surtout, communiquez régulièrement avec vos collaborateurs, assurez-vous d’écouter attentivement leurs réponses. Posez des questions ouvertes et encouragez-les à partager leurs opinions sans crainte de représailles. Impliquez-les dans des groupes de travail ou des comités pour qu’ils participent à l’élaboration de politiques et de pratiques qui répondent à leurs besoins. Par la suite, assurez-vous de la mettre en œuvre de manière transparente et cohérente. Vos collaborateurs doivent être en mesure de voir le résultat de leur implication. La pire erreur serait de les faire réfléchir sur des initiatives sans les implementer ni même d’en expliquer la raison.

À la question « comment réussir la fidélisation de vos employés », la réponse est simplement de de connaitre leurs besoins et de les satisfaire. Pour cela, reprenez les fondamentaux et évaluez le degré de satisfaction des salariés à l’égard de leur travail et de leur environnement. Adaptez votre stratégie en fonction d’une éventuelle frustration. N’oubliez pas qu’il est plus rentable d’investir dans une politique de fidélisation que de devoir gérer un turnover élevé !

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Des équipes « customer centric »: la clé de la croissance des entreprises

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Pour une entreprise, recruter des talents dotés d’un véritable sens du service peut faire toute la différence. Les collaborateurs qui comprennent l’importance de la satisfaction client sont essentiels pour mettre en place une culture du service client à toutes les échelles de l’entreprise. Ainsi, la recherche de candidats animés par ce sens et ayant une expérience de travail dans des environnements centrés sur le client est cruciale pour construire une culture réussie et offrir une expérience client optimale.

Une culture centrée sur le client signifie que toutes les décisions stratégiques et les opérations quotidiennes de l’entreprise sont guidées par la satisfaction du client et la création d’une expérience client positive. Les entreprises qui adoptent une telle approche cherchent à comprendre les besoins et les souhaits de leurs clients et fournissent des produits et des services qui y répondent voire les dépassent. La réussite de cette culture passe par la constitution d’équipes animées par cet état d’esprit et motivées pour satisfaire les clients à chaque interaction.

Insuffler une approche « customer-centric » au coeur de l’entreprise

La satisfaction client est la pierre angulaire du succès de toute entreprise. Elle l’est d’autant plus que désormais, les clients insatisfaits ne se plaignent plus. Ils partent à la concurrence ! Écouter le client ne suffit pas non plus. Il faut aussi faire remonter toutes les anomalies et les besoins exprimés au bon niveau de décision afin d’apporter les changements nécessaires. Par exemple, les équipes en charge du service client doivent être en relation directe et sans filtre avec la direction.

Cet état d’esprit, porté par la direction, doit s’étendre au-delà des experts de la relation client à tous les métiers de l’entreprise. Pour insuffler une telle culture, il est nécessaire de commencer par une vision claire de l’objectif de l’entreprise et de la façon dont elle peut servir au mieux ses clients. Cette vision doit être communiquée clairement à tous les employés, en mettant l’accent sur la manière dont chacun peut y contribuer.

Pourquoi chaque membre de l’entreprise doit-il être « customer-centric » ?

Chaque interaction avec un client est une opportunité de créer un lien de confiance et de renforcer sa relation avec lui. Il est donc nécessaire de développer en permanence les compétences clés : établir une attitude d’écoute, détecter les attentes implicites, anticiper les conflits, répondre à la critique avec tact… Il est tout aussi important de déployer ces compétences sur les canaux de chacun sur la base du volontariat, notamment sur LinkedIn en l’utilisant comme un outil de développement. Dans ce contexte, former les employés pour qu’ils puissent comprendre l’importance de mettre les clients au centre de leurs décisions et de leurs actions est capital. Les collaborateurs doivent apprendre à interagir efficacement avec les clients, à résoudre les problèmes et à offrir un service client exceptionnel. Cette formation doit être continue pour s’adapter aux évolutions du marché et aux changements dans les besoins des clients.

Le recrutement de talents dotés de compétences en matière de communication, de résolution de problèmes et de service à la clientèle est essentiel pour développer une culture « customer centric ». Les entreprises doivent rechercher des personnes qui ont une passion pour le service client et qui ont une expérience de travail dans des environnements centrés sur le client. 

En fin de compte, le développement d’une culture centrée sur le client et la formation d’équipes qui ont cet état d’esprit sont essentiels pour le succès de toute entreprise. Le recrutement de talents appropriés est crucial pour que cette culture soit bien intégrée dans les opérations. Les entreprises qui investissent dans ces domaines sont plus susceptibles de réussir dans un marché compétitif en offrant une expérience client supérieure et en atteignant leurs objectifs de croissance et de rentabilité à long terme.

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Management toxique : ce mal sournois qui gangrène l’entreprise

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Les managers toxiques, ce sont ces collègues de bureau qui accusent, menacent, importunent, humilient, haussent le ton, serrent les poings et parfois deviennent carrément agressifs. Ce sont aussi ceux qui piquent des crises de colère, les dirigeants trop exigeants, les micro-managers, les collègues passifs agressifs ou les petits chefs – et la liste est longue.

Si vous avez affaire à une personne toxique au travail, vous n’êtes pas seul ! Selon une étude d’une société de conseil en développement du leadership, quatre salariés sur cinq travaillent ou ont travaillé avec un collègue qui pourrait être considéré comme toxique pour l’environnement de travail. Malheureusement, ce comportement est trop souvent toléré. En effet, seuls 40 % des dirigeants déclarent qu’ils élimineraient un membre toxique de leur équipe, alors que 88 % des salariés le feraient. Dès lors, comment faire face à ces individus toxiques qui pourrissent l’ambiance, mettent à mal le bien-être au travail et coûtent une fortune à l’entreprise ?

Le syndrome du petit-chef

La toxicité sur le lieu de travail peut prendre de nombreuses formes. Il peut s’agir d’un comportement passif-agressif, d’une intimidation ou d’un harcèlement pur et simple. Quelle que soit la forme qu’elle prend, il s’agit d’un problème grave qui peut conduire à un environnement de travail hostile ainsi qu’à une perte de motivation et d’engagement parmi les employés clés. La toxicité sur le lieu de travail peut avoir plusieurs effets négatifs, notamment une baisse de la productivité, une augmentation de l’absentéisme et un taux de turnover élevé. Elle peut également engendrer un sentiment d’anxiété et d’isolement chez les employés. Si elle n’est pas maîtrisée, la toxicité peut finir par détruire une équipe, voire des départements entiers.

Le vrai danger réside lorsque ces individus accèdent à des positions managériales. C’est à cet instant que le syndrome du petit chef prend corps. Le petit chef utilise son statut ou son grade pour contraindre par la force, l’arbitraire et la coercition. Parmi ses traits particuliers, il humilie avec certitude et arrogance. Il n’hésite pas à fustiger sur la place publique ce qui a été dit à huis clos. Le petit chef divise et fracture, sème la discorde et le désordre, s’oppose pour affaiblir, crée le malaise et fait du Machiavel sans le savoir.

Considérant que le pouvoir, c’est le savoir, le petit chef fera tout pour ne rien divulguer, pour brouiller les pistes et pour garder pour lui seul les informations. Son leitmotiv : garder le contrôle pour ne pas risquer d’être contredit ou pour se donner le meilleur rôle. Plutôt inspecteur des travaux finis et donneur de leçons, il est tatillon, pinailleur, obsédé du reporting, avec un souci compulsif et obsessionnel du détail, il passe son temps à demander des comptes et vérifie absolument tout. Enfin, le petit chef ne cherche pas à se remettre en question et n’assume jamais la responsabilité de ses actes, préférant renvoyer la balle à ses troupes.

Rappelons que manager, c’est entrer dans une relation de confiance, authentique et cohérente avec soi-même et avec les autres, animée par un engagement, un investissement et une écoute active, au service d’objectifs collectifs à atteindre. Dès lors, comment se prémunir de ce mal qui gangrène l’entreprise ?

Prendre conscience des comportements toxiques

Pour se prémunir de ces comportements, encore faut-il en avoir conscience. En effet, la source de ces comportements toxiques provient souvent du système lui-même. Si un employé obtient d’excellents résultats, l’entreprise le récompense par l’encadrement de plusieurs personnes. À la clé, un meilleur salaire et un niveau social plus élevé. Sauf qu’elle n’est peut-être pas faite pour encadrer d’autres personnes.

 Lorsque l’entreprise met en place une mécanique de promotion quasi-automatique, les pratiques de management se tournent naturellement vers les résultats plutôt que les compétences. Dès lors, les comportements tyranniques deviennent pratiquement légitimes. Pour faire valoir leur sentiment d’appartenance, certains managers s’inscrivent dans une violence opérationnelle. Cette dynamique met en danger la santé du salarié et son entreprise dans la mesure où l’humiliation conduit à l’erreur professionnelle. Si la mécanique est complexe à modifier du jour au lendemain, il est primordial de demander aux individus s’ils souhaitent gérer une équipe. Ce n’est pas l’ambition de tout le monde ! Quoiqu’il en soit, un accompagnement à une fonction managériale doit être organisée pour les futurs responsables.

Globalement, un management délétère s’inscrit souvent dans un cadre plus large de pratiques toxiques qui peuvent être relayées par d’autres membres de l’entreprise. Le système ne peut pas tenir sans le soutien, même à contrecœur, d’une partie des collaborateurs ! 

Repérer les éléments toxiques dès l’entretien d’embauche  

L’entretien d’embauche est un moment clé pour identifier d’éventuels comportements toxiques. Il est donc crucial de tester les compétences managériales des candidats, telles que l’écoute et l’empathie. Le futur employé est-il capable de prendre en compte les besoins et les désirs des membres de son équipe ? Par ailleurs, le candidat sait-il faire confiance à ses équipes et leur donne-t-il l’espace et les moyens de mener à bien leurs tâches ? Ou bien est-il plutôt du genre « control freak » ou « micro-manager » ? Quels processus de management a-t-il pu mettre en place ?

Un autre point porte sur la remise en question et l’authenticité : comment le manager potentiel parle-t-il de ses erreurs et de ses difficultés passées ou présentes ? Est-il capable de se montrer vulnérable et d’assumer ses limites ? Enfin, un bon manager reconnaît les qualités des autres, ne s’approprie pas leur travail et ne fait pas de traitement de faveur entre les membres de son équipe.

Souvenons-nous que le management toxique est une affaire sérieuse. Les « sales cons » font non seulement inutilement souffrir leurs collègues mais réduisent dramatiquement la compétitivité de l’entreprise à tous les niveaux, notamment la marque employeur.

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Binaires, non-binaires : adopter une politique inclusive de bout en bout

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Non-binaires, agenrés, gender fluids…la prise en considération des questions de genres reflète les évolutions sociétales. Encore peu médiatisé il y a quelques années, la non-binarité a gagné une visibilité certaine que les entreprises doivent rapidement intégrer pour s’assurer qu’elles répondent aux normes d’inclusion et de diversité. Comment favoriser un environnement de travail fondé sur une approche inclusive et positive ?

L’identité de genre représente la façon dont les individus se sentent à l’intérieur d’eux-mêmes (homme, femme ou non-binaire). La non-binarité est un terme générique qui fait référence à toute personne qui ne s’identifie pas pleinement à l’un des deux genres traditionnels : homme ou femme. Il inclut les personnes qui s’identifient aux deux genres binaires (bigenres) ou à aucun d’entre eux (agenrés), celles qui s’identifient comme ayant un genre fluide (genderfluid) ou multiple, et celles dont le genre n’est pas reconnu, entre autres. 

En finir avec les biais inconscients

Les situations où le manque de diversité conduit à des injustices qui perdurent dans le temps sont mises en évidence depuis des années. Fondamentalement, ce qui est remis en cause dans ces conflits sociétaux qui se répercutent sur l’entreprise, ce sont les modes de fonctionnement et de pensée homogènes reflétés par la majorité dominante : ce mécanisme entraîne la construction d’un système normatif qui devient rapidement étouffant pour les personnes qui ne rentrent pas dans ce cadre établi. Cela n’est pas nouveau. Ce qui est nouveau, en revanche, c’est qu’une masse critique semble avoir été atteinte, qui permet d’accroître la prise en compte de la question. Or, promouvoir l’inclusion et la compréhension des individus dans toute leur diversité au sein de l’entreprise profite à la fois aux employés et aux employeurs. Encore faut-il la porter au rang de valeur fondamentale de l’entreprise.

Ainsi, le point d’entrée de l’inclusivité en entreprise estd’identifier les biais inconscients qui guident nos actions et nos décisions.Au travers d’unedémarche bienveillante et constructive, l’objectif est de prendre conscience des comportements et des paroles discriminants et non de viser l’individu en tant que tel. L’élément fondateur de cette approche, c’est la volonté de mieux faire. Pour cela, on privilégiera l’écoute active, et non le reproche individuel. Cette nuance et non des moindres est essentielle dans un contexte où le collectif et l’ouverture d’esprit sont des facteurs de succès.

Recrutement inclusif : la clé de votre diversité

La création d’un lieu de travail inclusif en matière de genre passe également par le recrutement. En mettant en place des pratiques de recrutement qui répondent à toutes les identités de genre, il est possible de montrer l’engagement de son entreprise envers la diversité, l’équité et l’inclusion. Ce changement de paradigme passe par l’ouverture vers des profils atypiques. 

Derrière ce terme se cache la notion de différence. La différence peut faire peur, elle peut nous éloigner de l’autre, le plus souvent parce que nous ne savons pas quoi en faire ou comment la gérer. Cela nous conduit à approcher des candidats qui nous ressemblent et donc à recruter des individus « miroirs ». Accepter la diversité, c’est s’ouvrir à ces profils dits atypiques. C’est considérer leur richesse, leur valeur au-delà des critères standards. Lors du recrutement, il est important de ne pas les écarter d’emblée. Il va de soi que les compétences techniques requises ou certaines qualités essentielles au poste doivent rester présentes. Cependant, élargir l’horizon des candidats en limitant les critères de recrutement est l’occasion d’enrichir le vivier en s’intéressant davantage à l’individu, à ses motivations, à ses valeurs, à ses qualités intrinsèques ou soft skills, garants d’une bonne adéquation entre la personne, son équipe et l’entreprise.

Construire un lieu de travail sécurisant

Un lieu de travail inclusif permet d’attirer et de garder des candidats de qualité qui, autrement, ne seraient peut-être pas embauchés ou promus, et d’attirer des clients qui choisissent de plus en plus de soutenir les entreprises inclusives. Plus important encore, la mise en œuvre de pratiques de sensibilisation sur le lieu de travail peut combattre l’ignorance et l’agressivité, faisant évoluer non seulement les entreprises mais aussi la société dans son ensemble vers une acceptation totale des personnes non binaires et sans distinction de genre.

Un moyen important de protéger l’expression du genre est de donner aux employés la possibilité de s’auto-identifier sur les plateformes et systèmes RH. Des menus de champs avec des flèches déroulantes permettant l’ajout de pronoms et de genres en coordination avec l’auto-identification et l’expression de genre des employés, s’ils sont correctement configurés, favoriseront l’inclusion au niveau des systèmes. 

En tant qu’employeur, il est important de comprendre l’inclusion de genre et de non-binaire et ce qu’elle signifie pour votre entreprise. Vous devez apporter votre soutien à tous les employés qui s’identifient comme non binaires et vous efforcer de créer un environnement fondé sur le soutien, le respect et l’inclusion. Pas seulement dans la manière dont vous gérez vos employés, mais aussi dans la manière dont ils interagissent entre eux.

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