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Compétences en mutation: upskilling et reskilling à l’horizon

Temps de lecture 3 minutes

Face à la pénurie mondiale de compétences, les entreprises peinent à trouver des talents qualifiés pour répondre à leurs besoins spécifiques. Une solution : le recyclage, la reconversion et le développement des compétences des employés existants.

Dans une ère sous le signe de l’Industrie 5.0, l’accent est mis sur les aptitudes créatives et la collaboration homme-machine, essentielles pour garantir la flexibilité et l’agilité dans tous les secteurs. Dans ce contexte, les salariés ne se contentent plus d’exécuter des tâches ; ils doivent prendre des décisions éclairées, gérer un flux d’informations croissant et s’adapter à des environnements en constante évolution. Ainsi, la capacité à comprendre des situations complexes, à proposer des solutions novatrices et à évoluer dans un cadre dynamique devient cruciale. Cependant, le fossé en matière de formation continue existe entre les collaborateurs. Selon le rapport du World Economic Forum « Future of jobs », six collaborateurs sur dix auront besoin d’une formation avant 2027. Cela souligne l’urgence d’une requalification et d’une amélioration des compétences à tous les niveaux de l’emploi, des départements et des entreprises. Le changement, c’est donc maintenant !

Upskilling et reskilling : quèsaco ?

Les compétences regroupent un ensemble de savoir-faire, de connaissances et de comportements clés pour réussir dans un poste ou un secteur. Elles sont les fondements d’une performance efficace, englobant non seulement les connaissances des employés, mais aussi leur application dans diverses situations.

Dans une industrie centrée sur l’humain, l’upskilling et le reskilling ainsi que le développement des compétences de manière générale se démarquent L’upskilling consiste à acquérir de nouvelles compétences ou à enseigner aux employés de nouvelles capacités afin d’améliorer leurs rôles actuels. Le reskilling, en revanche, implique l’acquisition de compétences nouvelles pour passer à un autre poste ou former des individus à des rôles alternatifs. Les deux approches sont essentielles pour les employeurs qui souhaitent répondre efficacement à la pénurie de compétences.

Le reskilling cible les individus possédant des « compétences adjacentes », c’est-à-dire des compétences proches de celles requises par l’entreprise. Il offre une expérience d’apprentissage latéral, essentielle pour répondre aux vastes besoins actuels.

Inversement, encourager une culture de l’upskilling implique de fournir aux collaborateurs des compétences avancées pour combler les lacunes en matière de talents. Cette approche met l’accent sur la formation continue, permettant aux employés de progresser dans leur carrière.

Bien que de nombreuses organisations reconnaissent l’importance des programmes de développement pour combler les lacunes en matière de compétences, leur mise en œuvre est souvent entravée par des contraintes financières et technologiques. Toutefois, retarder l’action met en péril la capacité de votre entreprise à atteindre ses objectifs à long terme si l’accès aux compétences nécessaires fait défaut.

Intégrer l’upskilling et reskilling aux plans de carrière

La mise en œuvre de plans de carrière structurés est l’un des moyens les plus efficaces d’intégrer le reskilling et l’upskilling dans votre organisation. La gestion de carrière est le processus utilisé pour définir un plan de développement personnel pour la carrière d’un employé.

Les stratégies de gestion de carrière efficaces adoptent une approche basée sur les compétences, en évaluant les aptitudes spécifiques requises pour chaque fonction et en identifiant le développement attendu pour que les collaborateurs puissent accéder à de nouveaux postes.

Les plans de carrière sont personnalisés pour chaque individu et décrivent les étapes nécessaires pour atteindre les objectifs de carrière à long terme, que ce soit par le biais de mobilités internes ou de promotions. Ils mettent en évidence les connaissances, compétences et traits personnels requis, aidant à identifier les compétences à un moment T de l’employé et les formations complémentaires à suivre pour atteindre des objectifs.

Les entreprises qui privilégient le développement des compétences sont plus à même de retenir leurs meilleurs talents. Les employés apprécient les opportunités de croissance et se projettent dans un avenir commun avec leur employeur. De plus, ces initiatives attirent de nouveaux talents à la recherche d’employeurs investis dans leur développement professionnel, faisant de la formation un outil puissant pour attirer et retenir les meilleurs éléments.

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Compétences et Marketplace de talents : « It’s a match ! »

Temps de lecture 2 minutes

Alors que l’automatisation, l’intelligence artificielle et les technologies émergentes transforment rapidement les industries, les compétences d’aujourd’hui pourraient devenir obsolètes demain. Face à cette évolution, comment rester compétitif et s’adapter ?

La réponse réside dans le développement de certaines compétences humaines qui débloqueront tout le potentiel dans un environnement de travail hyper-digital et la création d’une marketplace de talents.

Les compétences à l’ère de l’industrie 5.0 

Dans un monde de plus en plus digitalisé, les compétences professionnelles évoluent à un rythme sans précédent. Aujourd’hui, la capacité à collaborer dans des environnements virtuels, à exploiter les données de manière efficace et à maîtriser de nouveaux logiciels est devenue cruciale. L’agilité technologique, c’est-à-dire la capacité à s’adapter rapidement aux nouveaux outils et technologies, est désormais indispensable pour rester compétitif.

Les carrières linéaires, autrefois la norme, sont désormais révolues, remplacées par des rôles fluides et mouvants. Pour prospérer dans ce nouvel environnement, s’inscrire dans une dynamique de croissance et d’apprentissage continu est indispensable. Cette approche agile permet aux professionnels d’évoluer en fonction des besoins des organisations et des tendances du marché.

Avec l’automatisation croissante des tâches routinières grâce aux outils d’intelligence artificielle, les compétences humaines prennent une nouvelle importance. L’esprit critique, les capacités analytiques et stratégiques deviennent inestimables. Ces compétences permettent de prendre des décisions éclairées, d’identifier des opportunités et de résoudre des problèmes complexes, des aptitudes que les machines ne peuvent pas encore imiter.

Parallèlement, les compétences relationnelles restent irremplaçables. Développer l’intelligence émotionnelle, qui englobe la communication, l’empathie et la gestion des relations interpersonnelles, est essentiel pour se distinguer sur le lieu de travail. Ces compétences sont particulièrement valorisées dans des contextes comme le mentorat et la gestion de projets, où la capacité à inspirer et à mobiliser une équipe est cruciale.

Les entreprises cherchent des collaborateurs capables de naviguer dans des environnements divers et de gérer efficacement les relations humaines, même à distance. La capacité à travailler en équipe, à gérer les conflits et à promouvoir une culture de collaboration et de respect est plus précieuse que jamais.

La marketplace de talents : un changement de paradigme pour l’engagement et le développement des compétences

Une marketplace de talents est un espace dédié au sein de l’entreprise qui rassemble toutes les opportunités de développement, y compris les offres d’emploi internes, les ressources de formation, les missions temporaires, ou encore les possibilités de mentorat.

Au fond, elle incarne une philosophie managériale où la transparence redéfinit les dynamiques entre les employés et leur organisation. Cet espace collaboratif permet aux préférences individuelles de se manifester à travers des recommandations personnalisées pour les opportunités internes.

La marketplace de talents soutient les initiatives de planification stratégique existantes en offrant des informations sur la disponibilité des compétences. A titre d’exemple, une entreprise pourrait exploiter ces données pour recruter des talents spécifiques.

En réponse à la demande croissante pour une formation personnalisée, une marketplace de talents bien déployée peut démocratiser l’accès à diverses opportunités et permettre aux employés de poursuivre des expériences de formation pratiques et personnalisées. Les collaborateurs peuvent ainsi développer des compétences en lien avec leurs objectifs de carrière.

En permettant aux employés d’accéder à une variété d’opportunités, la marketplace soutient l’identification de nouveaux domaines de compétences et la mise en œuvre de solutions créatives. Les entreprises peuvent ainsi bénéficier de nouvelles idées et approches, tout en développant leurs collaborateurs afin de s’adapter rapidement aux changements du marché.

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Comment recruter un leader aligné sur vos valeurs

Temps de lecture 2 minutes

Dans un environnement économique en constante évolution, le recrutement de leaders capables de transformer une entreprise tout en respectant ses valeurs fondamentales est un défi de taille. La réussite d’une organisation dépend souvent de la qualité de son leadership.

Le défi de l’alignement stratégique et culturel

Toute transformation (innovation, digitalisation…) ne peut être menée à bien que si elle est portée par un leadership solide et aligné sur la culture de l’entreprise. Un leader qui comprend et partage les valeurs de l’organisation sera plus à même de fédérer les équipes autour de ces changements.

Un des pièges les plus fréquents dans le recrutement de hauts dirigeants est de privilégier les compétences techniques au détriment de l’adéquation culturelle. Malgré un CV impressionnant, si un candidat ne partage pas les valeurs de votre organisation, il risque de créer des fractures internes.

Évaluer l’adéquation culturelle: une étape clé

Comment s’assurer qu’un candidat est non seulement capable de mener à bien les projets stratégiques de l’entreprise, mais aussi qu’il incarne les valeurs de l’organisation? Cela commence dès le processus de recrutement. Il est essentiel de poser des questions qui vont au-delà des compétences techniques.

Il est également judicieux d’impliquer plusieurs parties prenantes dans le processus d’entretien, notamment des membres de l’équipe dirigeante.

Les risques d’un recrutement mal adapté

Un recrutement qui néglige l’aspect culturel peut avoir des conséquences désastreuses. Au mieux, l’intégration sera difficile et lente, au pire, cela peut mener à des conflits internes, à une démotivation généralisée des équipes, à des départs, ce qui représente un coût élevé pour l’entreprise.

Rappelez-vous… les études montrent qu’un mauvais recrutement peut coûter jusqu’à 1,5 fois le salaire annuel du leader.

Comment se faire accompagner?

Dans ce contexte, faire appel à un chasseur de têtes est une stratégie gagnante. Il/elle possède une expertise approfondie du marché et un réseau étendu, lui permettant d’identifier des candidats qui ne sont pas seulement techniquement compétents, mais aussi parfaitement alignés avec les valeurs de l’entreprise.

Un chasseur de têtes apporte par ailleurs une perspective externe précieuse, capable de repérer des talents que les entreprises n’auraient peut-être pas envisagés.

Recruter un leader capable de transformer une entreprise tout en respectant ses valeurs est un exercice d’équilibriste. Il nécessite une évaluation rigoureuse des compétences techniques et des valeurs personnelles. Pour minimiser les risques et maximiser les chances de succès, un chasseur de têtes saura vous accompagner dans la recherche du leader idéal, en alignant parfaitement vos objectifs de transformation avec les valeurs qui font la force de votre entreprise.

Vous pourrez non seulement réussir la transformation de votre société, mais aussi renforcer sa culture et son identité, gages de succès à long terme.

Cet article promotionnel a été rédigé dans le cadre de l’adhésion au Paperjam Club de Lamboley Executive Search.

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Chasse de têtes : identifier et attirer vos leaders de demain

Temps de lecture 4 minutes

La chasse de têtes, en particulier le recrutement de directeurs, est une tâche complexe et exigeante, souvent caractérisée par l’indisponibilité de profils sur le marché. Elle l’est d’autant plus qu’il est attendu de leur part d’endosser le rôle de leader. Dès lors, comment identifier les meilleurs profils ? Et comment les convaincre de rejoindre une nouvelle organisation ?

Avec plus de 25 années d’expérience dans les ressources humaines au Luxembourg, dans les secteurs de la finance et de l’industrie, et ces six dernières années en qualité de chasseuse de têtes, j’ai pu constater l’impact positif qu’une bonne stratégie de recrutement peut avoir sur une entreprise. Repérer et attirer des candidats très performants peut fondamentalement changer la trajectoire d’une entreprise. Je vous livre quelques-unes de mes réflexions.

A la recherche des qualités qui font la différence

Lorsque je parle des meilleurs profils, la définition dépasse largement les compétences techniques requises pour un poste spécifique. En réalité, ce qui distingue véritablement ces profils d’exception, ce sont les qualités humaines et comportementales qui les animent. Au-delà des savoirs et savoir-faire, ce sont les savoir-être qui révèlent le potentiel des candidats.

Une entreprise doit attendre de ses leaders qu’ils transforment et innovent en plaçant les clients, internes ou externes, au cœur de leurs actions. A ce titre, comprendre les clients et leur apporter de la valeur est essentiel. Les meilleures équipes dirigeantes se distinguent par leur passion à répondre aux besoins de leurs clients. Elles restent en contact régulier, écoutent les retours et cherchent sans cesse de nouvelles façons d’apporter de la valeur. En restant proches des clients et en écoutant activement leurs feedbacks, ces directeurs peuvent innover pour répondre à des besoins en perpétuelle évolution.

L’ingéniosité et la créativité sont les marques des leaders performants. Les meilleurs talents ne se contentent pas de suivre les processus établis, ils cherchent constamment des moyens novateurs pour améliorer les pratiques, optimiser les résultats et résoudre les problèmes. Ils sont capables de sortir des sentiers battus et d’aborder les situations professionnelles avec des perspectives nouvelles et originales.

Un autre trait distinctif de ces profils est leur ouverture d’esprit et leur capacité à s’adapter à des environnements changeants. Ils font preuve d’une flexibilité qui leur permet de naviguer avec aisance à travers les incertitudes et les obstacles inattendus. Cette adaptabilité est souvent le résultat d’expériences variées qui les ont confrontés à des défis divers et leur ont permis de développer une résilience exceptionnelle.

Prenons l’exemple du directeur financier, un poste clé dans toute organisation. Le meilleur candidat pour ce rôle ne se contentera pas seulement de garantir la conformité et la ponctualité des opérations financières. Il sera également proactif dans la prévention des problèmes de trésorerie, dans la réduction des risques financiers, et dans l’identification des problèmes potentiels de génération de revenus. Ce professionnel doit être capable d’anticiper les défis financiers et d’alerter sur les risques susceptibles d’affecter les objectifs de croissance de l’entreprise. Sa capacité à naviguer dans un environnement financier complexe avec un sens aigu de la prévoyance et une approche stratégique sera déterminante pour le succès de l’organisation.

Comprendre les besoins pour recruter un leader efficace

Recruter le leader idéal passe par la compréhension des besoins spécifiques de votre organisation. Cela commence par une évaluation attentive de votre équipe de direction actuelle. Par exemple, si vos dirigeants actuels se concentrent principalement sur les détails et les tâches opérationnelles, il pourrait être judicieux de recruter un leader capable d’apporter une vision d’ensemble et une perspective stratégique. Cependant, il est tout aussi important de maintenir un équilibre harmonieux. Les qualités et compétences du nouveau leader doivent non seulement compléter celles de l’équipe en place mais également éviter les frictions et les discordances qui pourraient nuire à la cohésion.

Lors de l’évaluation des candidats, je me concentre systématiquement sur leur capacité à atteindre les objectifs commerciaux de l’entreprise. Il est essentiel que le candidat soit capable de quantifier l’impact potentiel de ses idées et stratégies sur les indicateurs clés de performance (KPI) de l’entreprise. Un leader efficace doit démontrer non seulement une compréhension des défis actuels mais aussi une vision claire de la manière dont ses contributions peuvent améliorer les résultats de l’entreprise.

J’analyse également ce qui distingue votre entreprise de ses concurrents. Cela comprend l’identification des éléments clés qui soutiennent la position unique de votre entreprise sur le marché. Un candidat doit comprendre ces différenciateurs et être en mesure de les mettre en avant dans ses stratégies et actions. Cette compréhension est essentielle pour aligner les efforts du nouveau leader avec les objectifs stratégiques de l’entreprise et pour maximiser l’impact de ses initiatives.

Un aspect non négociable dans le recrutement d’un leader est l’alignement des valeurs. Le candidat doit partager les valeurs fondamentales de l’organisation et pouvoir travailler harmonieusement avec les équipes existantes. L’adéquation des valeurs est un facteur déterminant pour assurer une collaboration fructueuse et durable. Un leader doit non seulement s’intégrer à la culture d’entreprise mais aussi incarner ses principes et objectifs. Une discordance dans les valeurs peut entraîner des tensions internes, des départs prématurés ou même une perte de motivation au sein des équipes.

A la faveur de mon expérience en chasse de têtes, j’identifie, examine et vous présente les candidats les plus appropriés pour des postes de direction. Mon approche fonctionne dans tous les secteurs, tels que les Family Office, les fonds, le private equity, les cabinets d’avocats, la santé, les sociétés commerciales ou industrielles, les service providers…

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Dans la tête d’une chasseuse de têtes

Temps de lecture 6 minutes

Éthique professionnelle, skills convoités, stratégies déployées… Fondatrice il y a six ans du cabinet Lamboley Executive Search, spécialisé dans la quête de profils stratégiques et C-Level, Caroline Lamboley raconte les coulisses du métier de chasseur de têtes.

Elle a franchi le pas en 2018, au sortir d’une première carrière, longue de plus de deux décennies, dans les ressources humaines. D’abord comme HR senior manager chez Deloitte (1998-2012), ensuite en tant que DRH chez BDO (2012-2018). «J’ai voulu créer le cabinet avec lequel j’aurais rêvé de collaborer lorsque j’étais DRH», indique la fondatrice du cabinet Lamboley Executive Search, à Luxembourg, Caroline Lamboley. La chasseuse de têtes a accepté de raconter ce qui se joue dans la sienne, de tête.

Éthique: «Des basiques à respecter»

«Certes, on ne sauve pas des vies. Mais le chasseur de têtes a tout de même un impact significatif sur l’aspect professionnel et personnel des personnes qu’il approche. Je ne vais donc jamais ‘placer’ quelqu’un uniquement pour le ‘placer’. Si je sais que le poste, la culture d’entreprise ou les valeurs recherchées n’entrent pas en adéquation avec le candidat, je ne le propose pas à mon client. Il faut que tout ‘fite’ parfaitement.

Pour moi, il y a des basiques que chacun parmi les chasseurs de têtes ou dans le monde des RH devrait respecter. Mais qui, malheureusement, ne sont pas toujours un réflexe. Lorsque j’étais DRH, j’ai travaillé avec beaucoup de cabinets de chasse et de recrutement. Ce que j’ai observé, c’est qu’il manquait toujours quelque chose pour que la collaboration soit celle que j’attendais. Soit il y avait un défaut de communication, soit les profils ne correspondaient pas aux attentes, soit il y avait un problème de motivation, etc.

Ce qui n’est pas fait assez souvent, c’est une rétroaction constructive. C’est-à-dire fournir des feedbacks aux candidats, même – et surtout! – quand ils n’ont pas été retenus, afin de les aider à s’améliorer et à développer leurs compétences, qu’elles soient techniques ou soft. C’est la base de la relation recruteur ou chasseur de têtes/candidat. J’ai toujours une vision à long terme, cela me permet de construire une relation de confiance avec les personnes que j’ai contactées. Si un candidat n’a pas été retenu pour un poste pour une certaine raison, cela ne veut pas dire qu’il ne sera pas recruté, plus tard, pour un autre mandat sur lequel je travaille. Cela fait partie de la construction de sa marque employeur.

Réseau: «LinkedIn, un autre networking»

«Je suis à Luxembourg depuis 28 ans, j’ai construit un énorme réseau. Networker, c’est rencontrer des personnes qui peuvent être à la fois candidats ou clients. Ou des candidats qui un jour deviendront clients. C’est faire connaître sa société, son métier. Expliquer son approche différenciante.

Avec l’expérience, on comprend que l’on n’a pas le temps d’aller partout et, surtout, qu’il y a des événements plus qualitatifs que d’autres. Je choisis les events auxquels je participe en conséquence.

En parallèle, je compte plus de 12.000 followers sur LinkedIn. Une autre forme de networking. J’écris beaucoup d’articles, de posts. Il y a un décalage entre les commentaires visibles sur mon mur et les messages que je reçois en privé de la part de ceux qui n’osent ni liker ni commenter, de peur de donner leurs opinions publiquement. Si quelqu’un m’envoie un message, je trouve toujours un moment pour lui répondre… Le réseau se travaille avec ces échanges également. C’est un lien.

Je n’aime pas cette notion de vivier de candidats, car si vivier il y a, il n’est jamais à jour.

Caroline Lamboley, fondatrice, cabinet Lamboley Executive Search

L’approche: «Certains sont contactés chaque jour»

«Je ne contacte jamais un candidat potentiel sur une adresse mail professionnelle, je ne l’appelle pas non plus sur son lieu de travail. Trop invasif. Le premier contact s’effectue donc toujours sur une adresse personnelle ou sur LinkedIn. L’approche peut aussi se faire physiquement. Le fait d’avoir une bonne marque employeur est un atout car les personnes que je contacte savent que les postes sur lesquels je suis mandatée sont toujours en exclusivité, et surtout très intéressants. C’est un paramètre important dans un contexte où certains profils sont contactés pratiquement chaque jour.

La personnalisation est également un facteur qui compte. Quand j’entre en contact avec quelqu’un, j’analyse son parcours. Je me renseigne. Beaucoup.

Caroline Lamboley

Si l’on ne m’a pas répondu, je relance. Mais je ne harcèle pas. La première relance intervient au bout de deux semaines, la dernière encore deux semaines après. Je précise alors à mon contact que je ne l’importunerai plus. Et la réponse peut arriver à ce moment-là. Mais en général, la description du profil ayant été bien faite et l’identification également, il n’y a pas besoin de relancer.

Le vivier: «À chaque mission, repartir de zéro»

«On me pose parfois la question: ‘Vous n’auriez pas un CFO sous le coude?’ Non, je n’ai pas de CFO sous le coude, car à chaque mission je repars de zéro. Je peux en revanche avoir déjà des noms en tête, vu le nombre de personnes que j’ai déjà rencontrées et mon réseau.

Je n’aime pas cette notion de vivier de candidats, car si vivier il y a, il n’est jamais à jour. Une personne n’est peut-être plus dans la même situation au mois de juillet qu’au mois de janvier précédent. Donc, vivier, non. À titre personnel, je préfère parler de réseau.

La réputation: «Tout le monde n’est pas irréprochable»

«Des progrès ont été accomplis, mais il existe énormément de cabinets de recrutement/chasse, et force est d’admettre que tous n’ont pas la même éthique et le même professionnalisme. Un exemple… Lorsque j’étais DRH chez BDO, des cabinets m’ont envoyé – alors que je n’avais rien demandé – des CV de personnes travaillant déjà chez BDO! Autre situation: un cabinet qui a débauché l’un de vos collaborateurs et qui vous appelle, ensuite, pour vous proposer un remplaçant… Tout le monde n’est pas irréprochable. Autre faiblesse: certains recruteurs ne comprennent pas toujours les métiers pour lesquels ils recrutent.

De mon point de vue, la notion de pénurie de talents sert d’excuse à beaucoup de choses.

Caroline Lamboley, fondatrice, cabinet Lamboley Executive Search

Le marché: «La concurrence du télétravail»

«La taille du marché luxembourgeois est effectivement un handicap. Il y a longtemps que les entreprises regardent vers l’extérieur. Mais depuis six ans que mon cabinet fonctionne, j’ai toujours eu des clients recherchant des candidats déjà présents au Luxembourg. Parce qu’ils y ont un réseau, qu’ils connaissent la législation, etc. Dans certains domaines, c’est extrêmement difficile de trouver. Sans compter la concurrence nouvelle du télétravail, héritée du Covid, auprès des résidents frontaliers. Avant, chacun devait se rendre chaque jour au bureau et passer un temps interminable dans les bouchons. Aujourd’hui, des frontaliers peuvent vivre à Thionville et travailler pour une entreprise à Paris puisque la législation le permet. Ce sont des gens qui ne viendront donc pas, ou plus, au Luxembourg. Une certaine flexibilité serait nécessaire.

La pénurie de talents: «J’ai toujours trouvé des recrues»

«Pour certaines entreprises et certains métiers, la pénurie de talents est une réalité. Mais, de mon point de vue, cette notion sert d’excuse à beaucoup de choses. Personnellement, j’ai toujours – à deux ou trois exceptions près, pour cause de transfert interne ou de retour du démissionnaire à remplacer – trouvé des recrues pour les mandats m’ayant été confiés. Cela souligne l’importance du travail du recruteur bien sûr, mais aussi l’importance de la marque employeur. Celle-ci est hyper importante. Une société dotée d’une bonne réputation aura toujours plus de facilités à recruter…

Les skills: «Challenger le client»

«Le rôle d’un chasseur de têtes est bien sûr d’accompagner le client. Mais aussi de le challenger. ‘Vous êtes sûr que c’est de cela dont vous avez besoin? Et pas de cela plutôt? – Oui, vous avez raison…’ Au niveau où je recrute, les skills sont là. Vous n’êtes pas devenu CFO sans compétences. Mais je dis toujours aux clients qu’il vaut mieux recruter une personne motivée, dotée d’un bon état d’esprit, avec des valeurs qui correspondent, même s’il y a une lacune technique, plutôt qu’un expert technique n’ayant pas les qualités humaines requises. La lacune technique pourra être comblée. Pas un mauvais fit de culture ou de valeurs.

Plus de diversité, plus d’inclusion, c’est un des moyens pour travailler sur la pénurie de talents.

Caroline Lamboley, fondatrice, cabinet Lamboley Executive Search

La rémunération: «Le salaire reste un argument»

«Lors du premier entretien, je demande au candidat son package et ses attentes. Si son package est complètement hors budget, je le lui signifie et nous arrêtons les discussions. Si ses attentes sont dans le package prévu, la partie ‘négociation’ aura lieu dans un autre step, en collaboration avec le client.

Le salaire reste un argument décisif. Mais d’autres critères entrent en ligne de compte désormais. Bien sûr, personne n’est prêt à réduire son salaire de moitié. En revanche, un effort à la baisse peut être consenti s’il y a de la flexibilité, du télétravail, une place de parking, un plan de pension, ou d’autres avantages. Là, oui, le package peut être discuté. Mais je trouve cela un peu hypocrite lorsqu’on prétend que le salaire, aujourd’hui, n’est plus une priorité.

Les seniors: «Plus de diversité, plus d’inclusion»

«On a besoin des seniors, besoin de leur transmission. Le plus gros de leur carrière est derrière eux, ils maîtrisent leur métier, ont prouvé leur valeur, ils ne sont plus tous en train de se battre pour une promotion. Ce qu’ils recherchent souvent, c’est transmettre, avoir la même vision et les mêmes ambitions que l’entreprise, faire partie de son développement, de sa croissance, de ses succès… Les entreprises qui rechignent à embaucher des seniors, je ne comprends pas. J’en reviens à la notion de pénurie de talents. Regardez un peu plus du côté des seniors, regardez du côté des femmes, regardez du côté des personnes en situation de handicap… Plus de diversité, plus d’inclusion, c’est un des moyens pour travailler sur la pénurie de talents.»

Cet article est paru dans Paperjam, le 6 août 2024.

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Naviguer dans les eaux troubles de la politique interne

Temps de lecture 4 minutes

Naviguer dans le monde complexe de la politique interne est un défi pour de nombreuses personnes. Tandis que certaines entreprises parviennent à minimiser son impact, d’autres se retrouvent embourbées dans des jeux de pouvoir et des luttes d’influence qui peuvent sérieusement entraver leur performance.

Pourtant, se concentrer trop sur la politique interne peut éloigner l’entreprise de son véritable objectif : améliorer l’expérience client et stimuler la collaboration efficace. Explorons les implications de la politique interne, ses effets négatifs sur la performance de l’entreprise et des stratégies pour réorienter les priorités vers le client.

La Politique Interne : Égo et Luttes de Pouvoir

La politique interne trouve ses racines dans les dynamiques de pouvoir et les structures hiérarchiques des organisations. Les individus cherchent souvent à accroître leur influence, à protéger leur territoire ou à faire avancer leurs propres intérêts. Cela peut mener à des comportements opportunistes, des alliances stratégiques et des rivalités personnelles. L’ego est un moteur puissant dans ces dynamiques, incitant les personnes à chercher constamment la reconnaissance, à se faire remarquer et à se démarquer. L’ego, lorsqu’il est mal géré, peut impacter et nuire à l’entreprise de plusieurs façons. Il peut en découler des décisions basées sur des motivations personnelles plutôt que sur le bien de l’entreprise. Nous pouvons nous retrouver à privilégier des projets qui augmentent notre visibilité plutôt que ceux qui bénéficient réellement à l’organisation. Cela peut également mener à une culture de la peur, où les collaborateurs hésitent à partager leurs idées par crainte de représailles ou de sabotage.

Les jeux de pouvoir internes peuvent créer un environnement de travail toxique. Les décisions peuvent être prises non pas sur la base de leur intérêt, mais en fonction de qui les propose. Cela peut entraîner une allocation inefficace des ressources, un retard dans l’innovation et une diminution de l’éthique des employés. Lorsque l’énergie est absorbée par des luttes de pouvoir internes, l’attention portée aux besoins des clients en souffre inévitablement.

La Politique Interne et l’Expérience Client

L’une des conséquences les plus dommageables de la politique interne est le détournement de l’attention de l’expérience client. Lorsque nous sommes préoccupés par la gestion des relations internes et les dynamiques de pouvoir, nous pouvons négliger les besoins et les attentes des clients. Cela peut se traduire par une diminution de la qualité du service, des produits moins innovants et une réactivité réduite aux feedbacks clients.

Pour que l’expérience client soit véritablement au centre des préoccupations de l’entreprise, un alignement organisationnel est nécessaire. Cela signifie que tous les niveaux de l’entreprise, des cadres dirigeants aux employés, doivent être engagés envers le même objectif : satisfaire et fidéliser les clients. Cependant, lorsque la politique interne prend le dessus, cet alignement est compromis. Les départements peuvent travailler en silos, les objectifs peuvent être mal compris ou conflictuels, et les efforts de collaboration peuvent être fragmentés.

La politique interne peut également nuire à la collaboration au sein de l’entreprise. Les collaborateurs peuvent devenir réticents à partager des informations ou à travailler ensemble si cela met en péril leurs propres positions ou intérêts. Cela peut conduire à des inefficacités opérationnelles, à des duplications d’efforts et à une perte d’innovation. Une mauvaise collaboration interne se répercute inévitablement sur la qualité de l’expérience client.

Réorienter les Priorités

Pour minimiser l’impact de la politique interne, il est essentiel d’adopter une culture de transparence. Nous devons encourager une communication ouverte et honnête à tous les niveaux de l’organisation. La transparence réduit les malentendus, favorise la confiance et diminue les opportunités de manipulations politiques.

Encourager une culture de collaboration est par ailleurs crucial pour surmonter les effets néfastes de la politique interne. Nous devons promouvoir des initiatives de travail en équipe et des projets transversaux par exemple. Il est également important de reconnaître et de célébrer les succès collectifs plutôt que les réalisations individuelles, ce qui peut aider à réduire l’ego et à encourager un esprit d’équipe.

Pour contrer les effets de la politique interne, il est également impératif de recentrer l’organisation sur le client. S’assurer que chaque décision prise, chaque projet entrepris et chaque initiative lancée soit orientée vers l’amélioration de l’expérience client. Cela peut être facilité par l’adoption de métriques centrées sur le client, telles que le Net Promoter Score (NPS) ou encore les feedbacks clients réguliers.

Nous devons promouvoir un style de leadership humble et servant : reconnaitre les contributions des autres, être ouverts aux critiques et prêts à mettre de côté notre propre ego pour le bien de l’organisation. Le leadership servant, quant à lui, est un levier de management et de rentabilité qui se concentre sur le développement et le bien-être des employés, créant ainsi un environnement où la politique interne a moins de prise.

La responsabilisation est un autre élément clé pour minimiser la politique interne. Des systèmes qui responsabilisent chaque membre de l’organisation pour ses actions et décisions doivent être mis en place. Cela peut inclure des entretiens de performance régulièrs, des KPIs clairs et des sanctions pour les comportements non éthiques. La responsabilisation assure que les décisions sont prises dans le meilleur intérêt de l’entreprise et de ses clients.

Naviguer dans le côté politique interne est un défi de taille. Si la politique interne est souvent inévitable, elle ne doit pas devenir l’obsession de l’organisation au détriment de l’expérience client et de la collaboration efficace. En adoptant des stratégies de transparence, de collaboration, de centrage sur le client, de leadership humble et de responsabilisation, les entreprises peuvent minimiser l’impact de la politique interne et recentrer leurs efforts sur ce qui compte vraiment : la satisfaction et la fidélisation des clients.

L’objectif doit être de créer une culture organisationnelle où chaque membre de l’équipe est engagé envers les mêmes objectifs, où la politique interne est réduite au minimum, et où l’ego est mis de côté au profit de la collaboration et de l’innovation. C’est seulement en adoptant cette approche que les collaborateurs pourront naviguer avec succès dans les défis de la politique interne et réaliser leur plein potentiel.

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Désengagement au Travail: Identifier, Comprendre et Agir

Temps de lecture 4 minutes

Le moral des employés et l’esprit d’équipe jouent un rôle crucial dans la santé et la productivité d’une entreprise. Alors que nombreux sont les dirigeants qui rêvent d’une équipe dynamique et engagée, que faire lorsque l’étincelle ne brille plus ?

Selon la dernière étude « Global Workplace » de Gallup, le Luxembourg se retrouve à la 34ème place sur 38 avec … 10% des salariés qui se disent engagés ! 

Des employés engagés et heureux, tels sont les clés de voûte du succès d’une entreprise. Généralement, les entreprises où l’engagement est élevé sont productives. A contrario, un moral bas peut nuire à une équipe et à l’entreprise tout entière. Les employés démotivés deviennent désengagés et apathiques, ce qui affecte leur efficacité et leur attitude envers leur travail et leur employeur. Un moral en berne peut rapidement se propager, empoisonnant l’ensemble de l’entreprise si rien n’est fait pour y remédier. Par conséquent, une intervention immédiate pour améliorer les choses optimisera les perspectives de votre entreprise.

Les causes du désengagement 

Le désengagement d’un collaborateur ou d’une équipe n’est pas nécessairement le résultat d’un environnement de travail morose ou toxique. Des changements inattendus et radicaux sont souvent à l’origine d’une baisse du moral des employés. Prenons l’exemple de la pandémie de COVID-19, qui a perturbé les entreprises et leurs collaborateurs. De nombreuses entreprises ont dû transformer leurs effectifs en équipes entièrement à distance du jour au lendemain et sans calendrier précis. Les employés peuvent également devoir jongler avec des besoins personnels, comme s’occuper de membres de leur famille, une séparation, la maladie d’un proche, ce qui peut rendre encore plus difficile le maintien de leur engagement et de leur enthousiasme au travail.

Cela dit, s’il a pris racine, le désengagement peut être insidieux, souvent déclenché par un manque de reconnaissance. À long terme, cela peut mener à des conflits, un turnover élevé et une hausse de l’absentéisme.  Parmi les signes à observer, notons les comportementsnégatifs. L’attitude générale de l’équipe est un indicateur de l’engagement de ses membres. Si cette dernière est persistante, elle peut être contagieuse et affecter l’ensemble de l’équipe. Pour y remédier, identifiez les sources de négativité et discutez-en individuellement avec les employés concernés, pour trouver des solutions et améliorer la situation.

L’incertitude sur la sécurité de l’emploi peut est une autre cause. Si les employés sentent que leur poste est en danger, cela peut sérieusement miner leur moral. S’il est parfois malheureusement impossible de rassurer les employés, il est crucial de maintenir une communication transparente et honnête.

Si les membres de l’équipe ne disposent pas des outils et des connaissances nécessaires pour faire leur travail, ils n’auront pas la capacité de travailler efficacement et la qualité de leur travail en souffrira. Voyez avec eux comment vous pouvez les aider, éventuellement avec une formation supplémentaire ou un accompagnement pour vous assurer qu’ils disposent de ce dont ils ont besoin pour s’épanouir et performer.

De même, les membres de l’équipe qui se sentent souvent ignorés risquent de douter de la qualité de leur travail. Prenez le temps de discuter ouvertement avec vos collaborateurs pour vous assurer qu’ils bénéficient du soutien nécessaire.

L’engagement : accélérateur de performance et profitabilité

De la même manière que le désengagement influence profondément vos équipes, l’instauration d’une culture positive est essentielle. En renforçant l’engagement et la satisfaction au travail, vous verrez la productivité, créativité et rentabilité de vos équipes s’améliorer.

Les valeurs vécues au quotidien façonnent de manière significative le moral et l’engagement des employés. Il est donc capital de mettre en place un cadre structuré en articulant clairement les valeurs, la vision, les objectifs et la mission de l’entreprise. En maintenant une communication ouverte et régulière sur ces éléments, vous favoriserez l’adhésion et la compréhension de ces principes parmi les équipes.

Une communication ouverte et transparente est également cruciale pour maintenir le moral des troupes. Invitez les membres de votre équipe à partager leurs idées, questions et préoccupations avec leurs collègues et supérieurs. De leur côté, les managers doivent exprimer clairement leurs attentes et besoins afin d’assurer une compréhension mutuelle au sein des équipes.

Par ailleurs, la positivité joue un rôle essentiel dans une culture d’entreprise saine. Mais qu’est-ce que la positivité ? C’est une attitude constructive et engageante, qui influence non seulement l’individu mais aussi ses collègues. C’est la capacité à voir les opportunités plutôt que les obstacles dans les défis quotidiens, à encourager la collaboration et à garder une ambiance de travail motivante et encourageante. Les dirigeants doivent adopter et maintenir une perspective positive pour favoriser un environnement de travail agréable et stimulant. Ils doivent promouvoir une mentalité optimiste à chaque échelon de l’organisation, en choisissant d’aborder les défis avec une attitude optimiste et en se concentrant sur la résolution des problèmes plutôt que de succomber au stress ou à la peur.

Les feedbacks sont cruciaux pour améliorer le moral de l’équipe. Il est essentiel de rappeler régulièrement à vos équipes combien leurs opinions et suggestions sont précieuses en sollicitant activement leurs feedbacks et critiques constructives. En valorisant leurs contributions, vous montrez leur importance et leur rôle actif dans le succès de l’entreprise.

Les interactions entre les membres de l’équipe influencent grandement le moral collectif. Si le moral est en baisse, les activités de team building ou happy hours peuvent renforcer les liens. Pour les entreprises avec des équipes à distance, envisagez d’intégrer des activités lors des réunions pour favoriser la cohésion.

Il est essentiel de promouvoir des leaders qui sont capables de reconnaître leurs erreurs et de montrer leur vulnérabilité, car cela crée un climat de confiance et d’authenticité au sein de l’équipe. La transparence, particulièrement en période de difficultés, renforce la cohésion et la résilience collective en montrant que même les défis peuvent être abordés de manière ouverte et constructive. Cela permet à tous les membres de l’équipe de se sentir impliqués et soutenus, renforçant ainsi leur engagement envers l’organisation.

Un engagement fort signifie des équipes plus productives et positives. Face à des périodes de démotivation, il est crucial de maintenir des lignes de communication ouvertes et transparentes. Les dirigeants doivent aborder les problèmes de manière proactive pour maintenir un environnement de travail sain et engagé, ce qui est essentiel pour la réussite à long terme de l’entreprise.

En conclusion, le moral et l’engagement des employés sont des pierres angulaires de la productivité et du succès d’une entreprise. Face au désengagement, il est crucial de comprendre ses causes et d’agir rapidement pour y remédier. Un leadership transparent, une culture de la positivité et l’encouragement d’une communication ouverte sont essentiels pour transformer un environnement de travail et dynamiser une équipe.

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Dépasser les silos pour une entreprise agile

Temps de lecture 4 minutes

Les innovations et les opportunités commerciales nécessitent la collaboration entre les fonctions, les compétences et les équipes. Toutefois, pour atteindre cet objectif, les entreprises doivent surmonter un obstacle de taille : briser les silos et encourager une coopération transversale. Cette tâche représente un défi majeur pour de nombreux leaders, alors que les employés ont naturellement tendance à privilégier les relations verticales. Face à cette réalité, la restructuration organisationnelle apparaît comme une solution coûteuse, complexe et chronophage. Quelles alternatives s’offrent donc aux entreprises pour surmonter ces obstacles et favoriser une collaboration efficace ?

Réfléchissez à votre organisation. Est-ce qu’elle ressemble à une série de forteresses isolées, avec peu de ponts entre elles ? Les informations stratégiques sont-elles coincées dans des compartiments hermétiques, rendant l’accès difficile, voire impossible ? Est-ce que les membres de chaque département semblent vivre dans leur propre monde, avec peu de compréhension ou de collaboration avec les autres équipes ? Si ces questions résonnent avec votre expérience professionnelle, cet article est fait pour vous. 

Le silo, cet ennemi intérieur

Travailler en silos, c’est comme ériger des murs entre les départements, et ces barrières ont un impact dévastateur sur la dynamique de l’entreprise. Non seulement elles entravent la communication et sapent la productivité, mais elles nourrissent également un climat de méfiance et de ressentiment parmi les équipes. Imaginez ceci : chaque action entreprise par un département peut potentiellement causer des problèmes à un autre, que ce soit immédiatement ou à plus long terme. C’est le syndrome du « nous avons toujours fait comme ça », une mentalité qui étouffe l’innovation et compromet la croissance.

Plusieurs types de silos existent. Les silos organisationnels représentent une division en départements, sous-départements, voire en entités quasi-indépendantes. Ils cloisonnent et définissent les différentes catégories de travailleurs et de compétences comme des entités autonomes, focalisées sur des objectifs spécifiques. Mais ce cloisonnement devient problématique lorsqu’il entrave l’interaction et le partage d’informations entre ces entités distinctes. Souvent issus de cette division du travail, les silos d’information surviennent lorsque la communication entre les différentes fonctions se détériore. Les informations, au lieu d’être partagées efficacement, restent confinées à l’intérieur des départements, portant ainsi préjudice à l’ensemble de l’organisation. Pourtant, plus dangereuse encore, la mentalité silo est un schéma de pensée profondément enraciné qui dicte les décisions quotidiennes au sein des équipes. Issus de préjugés vis-à-vis d’autres équipes ou départements et de la rétention d’informations, ces modes conduisent à une vision étroite et isolée, menaçant le succès même des entreprises. Une fois englué dans l’un de ces silos, il est difficile d’en sortir, même si l’on en prend conscience.

Comment se forment les silos et qui les alimente ?

Les silos ne sont généralement pas intentionnels. Ils sont plutôt le produit d’une série de problèmes organisationnels. La communication en est souvent le point de départ. Lorsque les flux d’informations se rompent, cela affecte directement les conditions de travail de chaque individu au sein de l’entreprise. Et une fois que ces barrières sont dressées, les abattre devient une tâche ardue.

Un autre foyer de formation de silos réside dans les conflits au sein de l’équipe dirigeante. Lorsque les leaders sont en désaccord, persistent dans des voies non soutenues, ou échouent à justifier leurs choix, ces conflits, qu’ils soient personnels ou professionnels, se répercutent sur l’ensemble de leurs équipes. Les luttes de pouvoir au sommet de la hiérarchie peuvent devenir visibles pour tous.

La sur-spécialisation est également une source fréquente de silos. Ce qui commence comme une démarche louable – la création de départements autonomes autour de compétences et d’objectifs spécifiques – peut rapidement déraper si ces départements se replient sur eux-mêmes, ignorant les besoins et les activités des autres. La spécialisation excessive alimente la rivalité bureaucratique et les conflits internes.

Malgré l’apparente inévitabilité des silos dans les grandes organisations, une prise de conscience collective et un engagement en faveur d’une culture de collaboration et de transparence peuvent les transformer en opportunités d’évolution. En brisant ces barrières, les entreprises peuvent favoriser un environnement de travail plus dynamique et productif pour l’ensemble de leurs collaborateurs.

S’attaquer à la culture pour abattre les silos 

Démanteler les silos consiste à changer la culture d’en haut et à donner aux gens les outils pour travailler ensemble de manière plus efficace. Cela commence par la communication d’une vision partagée. Pour ce faire, l’organisation doit avoir des objectifs stratégiques partagés vers lesquels tout le monde tire et pour lesquels tout le monde est responsable. Les dirigeants ont tout intérêt à encourager chaque équipe à réfléchir à la manière dont leurs activités contribuent à ces objectifs communs – et les soutenir. Tout le monde dans l’organisation doit comprendre comment son travail contribue personnellement à l’image globale. La clarté et l’alignement sont essentiels. 

Inciter à la collaboration est une autre piste. Avec des charges de travail bien remplies et des objectifs par équipe, la collaboration n’est pas toujours une priorité absolue pour les responsables. Surtout s’ils se sentent en concurrence avec d’autres pour le budget ou les ressources. Mettre en place des KPI et des outils de collaboration qui encouragent les différentes équipes à travailler ensemble et à décloisonner les systèmes est une piste. 

Améliorer la communication interne est également nécessaire. En effet, cette dernière vise à améliorer la circulation de l’information au sein de l’organisation. Bien faite, elle peut aider à briser les silos en fournissant des espaces pour partager des connaissances et établir des liens entre équipes. 

Un autre moyen de faire tomber les barrières et de créer une perméabilité est de donner aux collaborateurs l’occasion de découvrir le fonctionnement d’autres équipes. Cela permet d’encourager la réflexion au sein d’une seule équipe, d’accroître la compréhension entre les équipes de ce que font les autres et pourquoi, de développer son réseau interne. Les opportunités de mobilité interne ou de courtes missions sont des moyens idéaux d’augmenter la compréhension et confiance au sein des différentes équipes.

Enfin, plus les réseaux de personnes au sein de l’organisation sont étendus, plus elles sont susceptibles de repérer des opportunités de collaboration inter-équipes. Essayez de créer plusieurs espaces et rendez-vous tout au long de l’année pour que les équipes se rencontrent et apprennent à se connaître. N’oubliez pas, les réseaux ne se développent pas seulement à travers les canaux de travail formels. Offrez des moyens aux personnes de nouer des liens au-delà de leur travail, tels que des groupes de réseautage, des groupes sociaux, des équipes sportives et des opportunités de bénévolat. Étendre les relations personnelles peut améliorer les opportunités professionnelles. 

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Compétition interne: Quand la course à l’échalote tourne au vinaigre

Temps de lecture 3 minutes

La compétition entre les employés est un élément inéluctable de la vie professionnelle. Qu’elles le fassent délibérément ou non, les entreprises créent souvent une dynamique dans laquelle les employés sont en concurrence les uns avec les autres pour obtenir des primes et/ou des promotions. Productive ou pas, jusqu’à quel point devons-nous l’encourager et la tolérer ?

Le concept de « je gagne et tu perds » est le moteur de certaines cultures en milieu de travail. Les employés hautement compétitifs ont tendance à s’épanouir dans ces cultures où règne la loi du plus fort. Le problème est que ce type d’employé peut s’avérer toxique pour les équipes pour la résolution collaborative des problèmes et la rétention.

Vers une compétition constructive

Certaines études suggèrent que la compétition peut motiver les employés, les inciter à fournir davantage d’efforts et à obtenir des résultats. Il faut clairement distinguer les rivalités qui nous poussent à nous améliorer de celles qui deviennent une source de nuisance et de destruction. Mais qu’est-ce qui différencie les unes des autres ? Il semblerait que la compétition tend à être plus utile lorsqu’elle est vécue comme un défi. 

Les états de défi sont plus susceptibles de se produire lorsque les individus ont le sentiment que la compétition est équitable, que les effets secondaires en cas de défaite sont limités et qu’ils ont une chance raisonnable de réussir s’ils fournissent un effort significatif. Si les employés rivalisent en trouvant de nouvelles opportunités pour fournir un service aux clients ou en concevant une manière de mettre un nouveau produit sur le marché plus rapidement, alors la compétition interne peut se traduire par un réel avantage concurrentiel pour les organisations

La face sombre de la concurrence entre collègues

La compétition entre collègues au sein d’une entreprise peut entraîner des répercussions néfastes sur le moral des employés, la productivité et les performances globales. Lorsque les collaborateurs se retrouvent en concurrence les uns avec les autres, la culture d’entreprise peut prendre une tournure toxique et contre-productive. Dans de telles situations, les collègues sont considérés comme des adversaires plutôt que des alliés, et le partage d’informations est découragé. Cela peut engendrer un manque de confiance, une communication médiocre et une atmosphère de rivalité qui étouffe la créativité et l’innovation. Par ailleurs, la concurrence interne peut conduire les employés à privilégier leur succès personnel au détriment des objectifs de l’entreprise, entraînant ainsi une organisation moins cohésive et moins efficace.

Un autre danger de la compétition interne réside dans l’effet silo, où les employés se retrouvent isolés au sein de leurs départements ou divisions respectifs, ce qui entraîne un manque de partage d’informations et de collaboration. Cela peut entraver la capacité de l’entreprise à s’adapter et à innover, car les employés peuvent être réticents à partager leurs idées et leurs ressources avec leurs concurrents perçus. De plus, l’effet silo peut engendrer des redondances et des inefficacités, les équipes travaillant séparément sur des projets similaires sans en prendre conscience.

Un pour tous, tous pour un

Pour contrer les effets néfastes de la compétition interne, les entreprises ont tout intérêt à favoriser un environnement de travail collaboratif qui encourage le travail d’équipe, la communication et la poursuite d’objectifs communs. 

Une culture d’entreprise solide repose sur une vision et des objectifs communs. Lorsque les employés comprennent les aspirations globales de l’entreprise et comment leurs contributions individuelles contribuent à l’ensemble, ils sont plus enclins à collaborer et à œuvrer ensemble vers la réussite collective.

La collaboration repose sur la confiance, laquelle se construit sur des relations solides. Pour encourager un environnement de travail collaboratif, les dirigeants devraient accorder une importance primordiale au renforcement des liens entre les membres de leur équipe.

Les systèmes de récompense traditionnels, axés uniquement sur la performance individuelle, peuvent accentuer la compétition interne et décourager la collaboration. Pour favoriser une culture plus collaborative, les entreprises devraient envisager de revoir leurs systèmes de récompense afin de reconnaître et d’encourager le travail d’équipe et les succès partagés.

La compétition en milieu professionnel est à double tranchant : si elle peut stimuler la motivation et conduire à des performances accrues, elle comporte également des risques inhérents de dégradation de l’environnement de travail et de réduction de la collaboration. Il est crucial pour les entreprises de reconnaître les nuances de la compétition et de favoriser des formes de rivalité constructive, axées sur l’innovation et la croissance collective. 

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Les HR business partners ont un rôle-clé à jouer

Temps de lecture 5 minutes

Dans un monde en perpétuelle mutation, les entreprises ont l’obligation de s’adapter beaucoup plus rapidement. Elles doivent développer une culture de l’innovation et veiller à embarquer l’ensemble de leurs collaborateurs dans leurs projets de transformation, recommande la CEO de Lamboley Executive Search, Caroline Lamboley.

Le changement est inhérent à la vie et au développement d’une entreprise. Voulu ou subi, il peut susciter des frustrations et des crispations autant que de l’enthousiasme au niveau des équipes. Il reste cependant nécessaire. Dès lors, l’enjeu, pour les dirigeants, est de s’assurer qu’elles soient bien accompagnées et que l’organisation, dans sa globalité, puisse en tirer avantage. «Une entreprise évolue sans cesse. Certains événements, comme le Covid, ont conduit à des changements majeurs, contraignant les organisations à s’adapter dans des délais très brefs afin de pouvoir maintenir l’activité. Au-delà, si l’on considère ces 25 dernières années, les organisations luxembourgeoises ont considérablement évolué. L’adoption de nouvelles technologies, l’entrée en vigueur de règlementations, la nécessité de réduire les coûts et d’améliorer la productivité, le besoin d’attirer des talents sont autant de raisons qui ont conduit à des changements organisationnels majeurs, explique Caroline Lamboley, CEO de Lamboley Executive Search, cabinet de chasseurs de têtes spécialisé dans le recrutement par approche directe à Luxembourg. Au Luxembourg, les entreprises ont toujours su s’adapter pour répondre efficacement aux nouveaux défis qui se présentaient à elles.»

Se préparer au changement

Il faut distinguer les structures qui subissent le changement, par manque d’anticipation, de celles qui ont appris à naviguer dans la tempête. La différence tient essentiellement à la culture d’entreprise. «Se préparer au changement implique de soutenir le développement d’une culture d’innovation, qui favorise la prise d’initiative, qui encourage la collaboration entre les personnes et les différents départements, poursuit Caroline Lamboley. L’enjeu, face à l’imprévu, est de s’assurer que tout le monde rame dans la même direction.» C’est au leadership, en l’occurrence, qu’il appartient de définir le cap, en établissant une vision claire. Il est aussi important que celle-ci puisse être communiquée à travers toute l’organisation, de veiller à ce qu’elle soit entendue et comprise par chacun. «Pour initier et accompagner un changement, le principal levier à considérer est la communication, poursuit Caroline Lamboley, qui a longtemps occupé la fonction de DRH dans de grands groupes au Luxembourg. Il faut pouvoir évoquer les raisons du changement, les avantages qu’il doit procurer pour l’entreprise et pour celles et ceux qui y travaillent. Les nouveaux processus doivent pouvoir être expliqués clairement.»

Les retours du terrain permettent d’identifier les freins et, le cas échéant, permettront d’adapter la stratégie.

Caroline Lamboley

Pour tirer avantage du changement, il est recommandé de l’aborder en connaissance de cause. La préparation est donc un élément-clé de la réussite d’un projet de transformation. Afin de poursuivre un objectif clairement établi, il faut pouvoir se doter d’un plan d’action. Celui-ci doit notamment inclure les démarches de communication, la manière dont on va impliquer les équipes dans la transformation à opérer, la mise en œuvre de plans de formation ou encore les mesures permettant d’accompagner chacun et de gérer les diverses formes de résistance au changement. «Les HR business partners ont un rôle-clé à jouer en la matière, ajoute Caroline Lamboley. Vis-à-vis de toute décision, ils peuvent apporter un conseil aux dirigeants, contribuer à la mise en place d’un plan d’accompagnement et de formation qui tient compte des objectifs à atteindre. Cela ne se fait pas en deux heures. Il est important de considérer l’ensemble des impacts qu’un changement peut avoir sur les équipes, de réfléchir à la manière de les appréhender. En impliquant les ressources humaines dès le début du processus, les dirigeants peuvent mettre toutes les chances de réussite de leur côté.»

Soutenir chacun

Il faut avoir conscience que le changement ne peut s’opérer sans l’implication des équipes. Sur le terrain, les collaborateurs doivent comprendre pourquoi l’organisation doit s’adapter, en raison d’une contrainte ou d’une opportunité. Chacun doit prendre la mesure de l’intérêt d’opérer une transformation. «À travers la communication mise en place, les RH peuvent rendre compte de la manière avec laquelle un projet est perçu, faire remonter les feed-back, positifs comme négatifs, précise Caroline Lamboley. Ces éléments sont importants et contribuent à la réussite du projet. Les retours du terrain permettent d’identifier les freins et, le cas échéant, permettront d’adapter la stratégie.» Si la communication autour des enjeux de changement est un élément-clé, celle-ci doit s’opérer en considérant la multiplicité des canaux à disposition. «On peut envisager des communications à l’échelle de l’entreprise, au niveau des équipes. On peut aussi décliner les messages en vidéos explicatives, en sessions de groupe ou par e-mail. Il y a de nombreux moyens de faire passer des messages. Nous avons tous des sensibilités différentes selon les canaux, poursuit l’experte. Au-delà, il ne faut pas négliger les entretiens en one to one, aussi bien avec les personnes les plus impliquées qu’avec les plus réfractaires.»

Il faut que les personnes impliquées dans cet accompagnement disposent d’aptitudes d’écoute et de compréhension.

Caroline Lamboley

Dans ces périodes de changement, les responsables RH comme les managers doivent se montrer plus disponibles que jamais, pratiquer la politique de la porte ouverte. Il faut être présent pour écouter, rassurer, informer, pouvoir apporter un soutien individuel. La résistance au changement est une attitude naturelle. Elle est induite par la peur de l’inconnu. À l’échelle d’une entreprise, cela traduit une crainte pour son emploi. «Selon la taille de l’entreprise, il faut aussi penser à mettre en place des relais, des personnes qui pourront soutenir le changement, accompagner les équipes dans le processus de transformation, poursuit Caroline Lamboley. On peut penser aussi à la création de groupes de soutien ou à l’instauration de programmes de mentoring. Ces relais, toutefois, devront être bien formés. Il faut que les personnes impliquées dans cet accompagnement disposent d’aptitudes d’écoute et de compréhension, qu’elles soient aptes à répondre aux craintes formulées.»

S’appuyer sur des ambassadeurs

Face à l’inconnu, il faut donc rassurer. «Mais s’il est nécessaire de passer beaucoup de temps auprès de celles et ceux qui se montrent réfractaires au changement, il faut en consacrer au moins autant à ceux qui sont favorables à la transformation, ajoute Caroline Lamboley. Ces derniers, en effet, seront les premiers ambassadeurs du changement. Ce sont eux qui vont entraîner les équipes dans le projet, qui vont faire la promotion des avantages que cela induit.» Si le projet se révèle pertinent, s’il apporte un réel bénéfice pour les collaborateurs, cette résistance doit progressivement s’estomper. Même les plus réfractaires, ceux qui ne souhaitent pas changer par principe, comprendront vite qu’il est dans leur intérêt de le faire. «Si un collègue, suite à l’adoption d’un nouveau processus ou d’une nouvelle solution technologique, parvient à réaliser en cinq minutes ce qu’il faisait par le passé en quatre heures, il sera le meilleur ambassadeur de ce changement», poursuit la chasseuse de têtes. Caroline Lamboley insiste sur l’importance d’embarquer tout le monde dans la transformation à opérer. «Bien évidemment, il y aura des personnes qui ne se retrouveront pas dans la nouvelle organisation. Au terme du projet, quand on a exploré toutes les solutions, il est possible d’arriver à la conclusion que certaines personnes ne se retrouvent pas dans le nouveau modèle mis en place. Pour elles comme pour l’entreprise, il est peut-être envisageable de mettre un terme à la collaboration. L’idée n’est pas qu’un collaborateur vienne travailler avec la boule au ventre tous les matins», explique-t-elle.

Évaluer les impacts

Si l’on décide de faire évoluer son organisation, c’est pour un mieux. Cependant, tout changement ne conduit pas forcément à un résultat positif. Il est donc important d’évaluer l’impact d’une transformation. «En parallèle du feed-back des collaborateurs, qui doit permettre d’ajuster la stratégie au fil du temps, il est important d’établir un ensemble d’indicateurs dès l’entame du projet, afin d’en mesurer les bénéfices, ajoute encore Caroline Lamboley. Ils peuvent être de différentes natures. D’un point de vue RH, le suivi du turnover au niveau des équipes est un élément-clé à suivre. D’autres indicateurs, selon le projet mené, peuvent être pertinents: le taux d’adoption de la nouvelle procédure, la satisfaction des utilisateurs ou encore des clients, l’engagement des équipes, la qualité des livrables, l’évolution des coûts… Les HR business partners, en l’occurrence, sont bien positionnés pour évaluer cela, à l’occasion d’entretiens ou en menant des enquêtes ponctuelles.»

Ces indicateurs, en outre, doivent permettre de rendre compte de l’impact des transformations organisationnelles menées et contribuer au développement d’une culture d’entreprise de l’innovation.

Cet article a été rédigé pour l’édition magazine de Paperjam du mois de mars 2024paru le 28 février 2024. 

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