Chasse de têtes : identifier et attirer vos leaders de demain

La chasse de têtes, en particulier le recrutement de directeurs, est une tâche complexe et exigeante, souvent caractérisée par l’indisponibilité de profils sur le marché. Elle l’est d’autant plus qu’il est attendu de leur part d’endosser le rôle de leader. Dès lors, comment identifier les meilleurs profils ? Et comment les convaincre de rejoindre une nouvelle organisation ?

Avec plus de 25 années d’expérience dans les ressources humaines au Luxembourg, dans les secteurs de la finance et de l’industrie, et ces six dernières années en qualité de chasseuse de têtes, j’ai pu constater l’impact positif qu’une bonne stratégie de recrutement peut avoir sur une entreprise. Repérer et attirer des candidats très performants peut fondamentalement changer la trajectoire d’une entreprise. Je vous livre quelques-unes de mes réflexions.

A la recherche des qualités qui font la différence

Lorsque je parle des meilleurs profils, la définition dépasse largement les compétences techniques requises pour un poste spécifique. En réalité, ce qui distingue véritablement ces profils d’exception, ce sont les qualités humaines et comportementales qui les animent. Au-delà des savoirs et savoir-faire, ce sont les savoir-être qui révèlent le potentiel des candidats.

Une entreprise doit attendre de ses leaders qu’ils transforment et innovent en plaçant les clients, internes ou externes, au cœur de leurs actions. A ce titre, comprendre les clients et leur apporter de la valeur est essentiel. Les meilleures équipes dirigeantes se distinguent par leur passion à répondre aux besoins de leurs clients. Elles restent en contact régulier, écoutent les retours et cherchent sans cesse de nouvelles façons d’apporter de la valeur. En restant proches des clients et en écoutant activement leurs feedbacks, ces directeurs peuvent innover pour répondre à des besoins en perpétuelle évolution.

L’ingéniosité et la créativité sont les marques des leaders performants. Les meilleurs talents ne se contentent pas de suivre les processus établis, ils cherchent constamment des moyens novateurs pour améliorer les pratiques, optimiser les résultats et résoudre les problèmes. Ils sont capables de sortir des sentiers battus et d’aborder les situations professionnelles avec des perspectives nouvelles et originales.

Un autre trait distinctif de ces profils est leur ouverture d’esprit et leur capacité à s’adapter à des environnements changeants. Ils font preuve d’une flexibilité qui leur permet de naviguer avec aisance à travers les incertitudes et les obstacles inattendus. Cette adaptabilité est souvent le résultat d’expériences variées qui les ont confrontés à des défis divers et leur ont permis de développer une résilience exceptionnelle.

Prenons l’exemple du directeur financier, un poste clé dans toute organisation. Le meilleur candidat pour ce rôle ne se contentera pas seulement de garantir la conformité et la ponctualité des opérations financières. Il sera également proactif dans la prévention des problèmes de trésorerie, dans la réduction des risques financiers, et dans l’identification des problèmes potentiels de génération de revenus. Ce professionnel doit être capable d’anticiper les défis financiers et d’alerter sur les risques susceptibles d’affecter les objectifs de croissance de l’entreprise. Sa capacité à naviguer dans un environnement financier complexe avec un sens aigu de la prévoyance et une approche stratégique sera déterminante pour le succès de l’organisation.

Comprendre les besoins pour recruter un leader efficace

Recruter le leader idéal passe par la compréhension des besoins spécifiques de votre organisation. Cela commence par une évaluation attentive de votre équipe de direction actuelle. Par exemple, si vos dirigeants actuels se concentrent principalement sur les détails et les tâches opérationnelles, il pourrait être judicieux de recruter un leader capable d’apporter une vision d’ensemble et une perspective stratégique. Cependant, il est tout aussi important de maintenir un équilibre harmonieux. Les qualités et compétences du nouveau leader doivent non seulement compléter celles de l’équipe en place mais également éviter les frictions et les discordances qui pourraient nuire à la cohésion.

Lors de l’évaluation des candidats, je me concentre systématiquement sur leur capacité à atteindre les objectifs commerciaux de l’entreprise. Il est essentiel que le candidat soit capable de quantifier l’impact potentiel de ses idées et stratégies sur les indicateurs clés de performance (KPI) de l’entreprise. Un leader efficace doit démontrer non seulement une compréhension des défis actuels mais aussi une vision claire de la manière dont ses contributions peuvent améliorer les résultats de l’entreprise.

J’analyse également ce qui distingue votre entreprise de ses concurrents. Cela comprend l’identification des éléments clés qui soutiennent la position unique de votre entreprise sur le marché. Un candidat doit comprendre ces différenciateurs et être en mesure de les mettre en avant dans ses stratégies et actions. Cette compréhension est essentielle pour aligner les efforts du nouveau leader avec les objectifs stratégiques de l’entreprise et pour maximiser l’impact de ses initiatives.

Un aspect non négociable dans le recrutement d’un leader est l’alignement des valeurs. Le candidat doit partager les valeurs fondamentales de l’organisation et pouvoir travailler harmonieusement avec les équipes existantes. L’adéquation des valeurs est un facteur déterminant pour assurer une collaboration fructueuse et durable. Un leader doit non seulement s’intégrer à la culture d’entreprise mais aussi incarner ses principes et objectifs. Une discordance dans les valeurs peut entraîner des tensions internes, des départs prématurés ou même une perte de motivation au sein des équipes.

A la faveur de mon expérience en chasse de têtes, j’identifie, examine et vous présente les candidats les plus appropriés pour des postes de direction. Mon approche fonctionne dans tous les secteurs, tels que les Family Office, les fonds, le private equity, les cabinets d’avocats, la santé, les sociétés commerciales ou industrielles, les service providers…

Naviguer dans les eaux troubles de la politique interne

Naviguer dans le monde complexe de la politique interne est un défi pour de nombreuses personnes. Tandis que certaines entreprises parviennent à minimiser son impact, d’autres se retrouvent embourbées dans des jeux de pouvoir et des luttes d’influence qui peuvent sérieusement entraver leur performance.

Pourtant, se concentrer trop sur la politique interne peut éloigner l’entreprise de son véritable objectif : améliorer l’expérience client et stimuler la collaboration efficace. Explorons les implications de la politique interne, ses effets négatifs sur la performance de l’entreprise et des stratégies pour réorienter les priorités vers le client.

La Politique Interne : Égo et Luttes de Pouvoir

La politique interne trouve ses racines dans les dynamiques de pouvoir et les structures hiérarchiques des organisations. Les individus cherchent souvent à accroître leur influence, à protéger leur territoire ou à faire avancer leurs propres intérêts. Cela peut mener à des comportements opportunistes, des alliances stratégiques et des rivalités personnelles. L’ego est un moteur puissant dans ces dynamiques, incitant les personnes à chercher constamment la reconnaissance, à se faire remarquer et à se démarquer. L’ego, lorsqu’il est mal géré, peut impacter et nuire à l’entreprise de plusieurs façons. Il peut en découler des décisions basées sur des motivations personnelles plutôt que sur le bien de l’entreprise. Nous pouvons nous retrouver à privilégier des projets qui augmentent notre visibilité plutôt que ceux qui bénéficient réellement à l’organisation. Cela peut également mener à une culture de la peur, où les collaborateurs hésitent à partager leurs idées par crainte de représailles ou de sabotage.

Les jeux de pouvoir internes peuvent créer un environnement de travail toxique. Les décisions peuvent être prises non pas sur la base de leur intérêt, mais en fonction de qui les propose. Cela peut entraîner une allocation inefficace des ressources, un retard dans l’innovation et une diminution de l’éthique des employés. Lorsque l’énergie est absorbée par des luttes de pouvoir internes, l’attention portée aux besoins des clients en souffre inévitablement.

La Politique Interne et l’Expérience Client

L’une des conséquences les plus dommageables de la politique interne est le détournement de l’attention de l’expérience client. Lorsque nous sommes préoccupés par la gestion des relations internes et les dynamiques de pouvoir, nous pouvons négliger les besoins et les attentes des clients. Cela peut se traduire par une diminution de la qualité du service, des produits moins innovants et une réactivité réduite aux feedbacks clients.

Pour que l’expérience client soit véritablement au centre des préoccupations de l’entreprise, un alignement organisationnel est nécessaire. Cela signifie que tous les niveaux de l’entreprise, des cadres dirigeants aux employés, doivent être engagés envers le même objectif : satisfaire et fidéliser les clients. Cependant, lorsque la politique interne prend le dessus, cet alignement est compromis. Les départements peuvent travailler en silos, les objectifs peuvent être mal compris ou conflictuels, et les efforts de collaboration peuvent être fragmentés.

La politique interne peut également nuire à la collaboration au sein de l’entreprise. Les collaborateurs peuvent devenir réticents à partager des informations ou à travailler ensemble si cela met en péril leurs propres positions ou intérêts. Cela peut conduire à des inefficacités opérationnelles, à des duplications d’efforts et à une perte d’innovation. Une mauvaise collaboration interne se répercute inévitablement sur la qualité de l’expérience client.

Réorienter les Priorités

Pour minimiser l’impact de la politique interne, il est essentiel d’adopter une culture de transparence. Nous devons encourager une communication ouverte et honnête à tous les niveaux de l’organisation. La transparence réduit les malentendus, favorise la confiance et diminue les opportunités de manipulations politiques.

Encourager une culture de collaboration est par ailleurs crucial pour surmonter les effets néfastes de la politique interne. Nous devons promouvoir des initiatives de travail en équipe et des projets transversaux par exemple. Il est également important de reconnaître et de célébrer les succès collectifs plutôt que les réalisations individuelles, ce qui peut aider à réduire l’ego et à encourager un esprit d’équipe.

Pour contrer les effets de la politique interne, il est également impératif de recentrer l’organisation sur le client. S’assurer que chaque décision prise, chaque projet entrepris et chaque initiative lancée soit orientée vers l’amélioration de l’expérience client. Cela peut être facilité par l’adoption de métriques centrées sur le client, telles que le Net Promoter Score (NPS) ou encore les feedbacks clients réguliers.

Nous devons promouvoir un style de leadership humble et servant : reconnaitre les contributions des autres, être ouverts aux critiques et prêts à mettre de côté notre propre ego pour le bien de l’organisation. Le leadership servant, quant à lui, est un levier de management et de rentabilité qui se concentre sur le développement et le bien-être des employés, créant ainsi un environnement où la politique interne a moins de prise.

La responsabilisation est un autre élément clé pour minimiser la politique interne. Des systèmes qui responsabilisent chaque membre de l’organisation pour ses actions et décisions doivent être mis en place. Cela peut inclure des entretiens de performance régulièrs, des KPIs clairs et des sanctions pour les comportements non éthiques. La responsabilisation assure que les décisions sont prises dans le meilleur intérêt de l’entreprise et de ses clients.

Naviguer dans le côté politique interne est un défi de taille. Si la politique interne est souvent inévitable, elle ne doit pas devenir l’obsession de l’organisation au détriment de l’expérience client et de la collaboration efficace. En adoptant des stratégies de transparence, de collaboration, de centrage sur le client, de leadership humble et de responsabilisation, les entreprises peuvent minimiser l’impact de la politique interne et recentrer leurs efforts sur ce qui compte vraiment : la satisfaction et la fidélisation des clients.

L’objectif doit être de créer une culture organisationnelle où chaque membre de l’équipe est engagé envers les mêmes objectifs, où la politique interne est réduite au minimum, et où l’ego est mis de côté au profit de la collaboration et de l’innovation. C’est seulement en adoptant cette approche que les collaborateurs pourront naviguer avec succès dans les défis de la politique interne et réaliser leur plein potentiel.

Désengagement au Travail: Identifier, Comprendre et Agir

Le moral des employés et l’esprit d’équipe jouent un rôle crucial dans la santé et la productivité d’une entreprise. Alors que nombreux sont les dirigeants qui rêvent d’une équipe dynamique et engagée, que faire lorsque l’étincelle ne brille plus ?

Selon la dernière étude « Global Workplace » de Gallup, le Luxembourg se retrouve à la 34ème place sur 38 avec … 10% des salariés qui se disent engagés ! 

Des employés engagés et heureux, tels sont les clés de voûte du succès d’une entreprise. Généralement, les entreprises où l’engagement est élevé sont productives. A contrario, un moral bas peut nuire à une équipe et à l’entreprise tout entière. Les employés démotivés deviennent désengagés et apathiques, ce qui affecte leur efficacité et leur attitude envers leur travail et leur employeur. Un moral en berne peut rapidement se propager, empoisonnant l’ensemble de l’entreprise si rien n’est fait pour y remédier. Par conséquent, une intervention immédiate pour améliorer les choses optimisera les perspectives de votre entreprise.

Les causes du désengagement 

Le désengagement d’un collaborateur ou d’une équipe n’est pas nécessairement le résultat d’un environnement de travail morose ou toxique. Des changements inattendus et radicaux sont souvent à l’origine d’une baisse du moral des employés. Prenons l’exemple de la pandémie de COVID-19, qui a perturbé les entreprises et leurs collaborateurs. De nombreuses entreprises ont dû transformer leurs effectifs en équipes entièrement à distance du jour au lendemain et sans calendrier précis. Les employés peuvent également devoir jongler avec des besoins personnels, comme s’occuper de membres de leur famille, une séparation, la maladie d’un proche, ce qui peut rendre encore plus difficile le maintien de leur engagement et de leur enthousiasme au travail.

Cela dit, s’il a pris racine, le désengagement peut être insidieux, souvent déclenché par un manque de reconnaissance. À long terme, cela peut mener à des conflits, un turnover élevé et une hausse de l’absentéisme.  Parmi les signes à observer, notons les comportementsnégatifs. L’attitude générale de l’équipe est un indicateur de l’engagement de ses membres. Si cette dernière est persistante, elle peut être contagieuse et affecter l’ensemble de l’équipe. Pour y remédier, identifiez les sources de négativité et discutez-en individuellement avec les employés concernés, pour trouver des solutions et améliorer la situation.

L’incertitude sur la sécurité de l’emploi peut est une autre cause. Si les employés sentent que leur poste est en danger, cela peut sérieusement miner leur moral. S’il est parfois malheureusement impossible de rassurer les employés, il est crucial de maintenir une communication transparente et honnête.

Si les membres de l’équipe ne disposent pas des outils et des connaissances nécessaires pour faire leur travail, ils n’auront pas la capacité de travailler efficacement et la qualité de leur travail en souffrira. Voyez avec eux comment vous pouvez les aider, éventuellement avec une formation supplémentaire ou un accompagnement pour vous assurer qu’ils disposent de ce dont ils ont besoin pour s’épanouir et performer.

De même, les membres de l’équipe qui se sentent souvent ignorés risquent de douter de la qualité de leur travail. Prenez le temps de discuter ouvertement avec vos collaborateurs pour vous assurer qu’ils bénéficient du soutien nécessaire.

L’engagement : accélérateur de performance et profitabilité

De la même manière que le désengagement influence profondément vos équipes, l’instauration d’une culture positive est essentielle. En renforçant l’engagement et la satisfaction au travail, vous verrez la productivité, créativité et rentabilité de vos équipes s’améliorer.

Les valeurs vécues au quotidien façonnent de manière significative le moral et l’engagement des employés. Il est donc capital de mettre en place un cadre structuré en articulant clairement les valeurs, la vision, les objectifs et la mission de l’entreprise. En maintenant une communication ouverte et régulière sur ces éléments, vous favoriserez l’adhésion et la compréhension de ces principes parmi les équipes.

Une communication ouverte et transparente est également cruciale pour maintenir le moral des troupes. Invitez les membres de votre équipe à partager leurs idées, questions et préoccupations avec leurs collègues et supérieurs. De leur côté, les managers doivent exprimer clairement leurs attentes et besoins afin d’assurer une compréhension mutuelle au sein des équipes.

Par ailleurs, la positivité joue un rôle essentiel dans une culture d’entreprise saine. Mais qu’est-ce que la positivité ? C’est une attitude constructive et engageante, qui influence non seulement l’individu mais aussi ses collègues. C’est la capacité à voir les opportunités plutôt que les obstacles dans les défis quotidiens, à encourager la collaboration et à garder une ambiance de travail motivante et encourageante. Les dirigeants doivent adopter et maintenir une perspective positive pour favoriser un environnement de travail agréable et stimulant. Ils doivent promouvoir une mentalité optimiste à chaque échelon de l’organisation, en choisissant d’aborder les défis avec une attitude optimiste et en se concentrant sur la résolution des problèmes plutôt que de succomber au stress ou à la peur.

Les feedbacks sont cruciaux pour améliorer le moral de l’équipe. Il est essentiel de rappeler régulièrement à vos équipes combien leurs opinions et suggestions sont précieuses en sollicitant activement leurs feedbacks et critiques constructives. En valorisant leurs contributions, vous montrez leur importance et leur rôle actif dans le succès de l’entreprise.

Les interactions entre les membres de l’équipe influencent grandement le moral collectif. Si le moral est en baisse, les activités de team building ou happy hours peuvent renforcer les liens. Pour les entreprises avec des équipes à distance, envisagez d’intégrer des activités lors des réunions pour favoriser la cohésion.

Il est essentiel de promouvoir des leaders qui sont capables de reconnaître leurs erreurs et de montrer leur vulnérabilité, car cela crée un climat de confiance et d’authenticité au sein de l’équipe. La transparence, particulièrement en période de difficultés, renforce la cohésion et la résilience collective en montrant que même les défis peuvent être abordés de manière ouverte et constructive. Cela permet à tous les membres de l’équipe de se sentir impliqués et soutenus, renforçant ainsi leur engagement envers l’organisation.

Un engagement fort signifie des équipes plus productives et positives. Face à des périodes de démotivation, il est crucial de maintenir des lignes de communication ouvertes et transparentes. Les dirigeants doivent aborder les problèmes de manière proactive pour maintenir un environnement de travail sain et engagé, ce qui est essentiel pour la réussite à long terme de l’entreprise.

En conclusion, le moral et l’engagement des employés sont des pierres angulaires de la productivité et du succès d’une entreprise. Face au désengagement, il est crucial de comprendre ses causes et d’agir rapidement pour y remédier. Un leadership transparent, une culture de la positivité et l’encouragement d’une communication ouverte sont essentiels pour transformer un environnement de travail et dynamiser une équipe.

Compétition interne: Quand la course à l’échalote tourne au vinaigre

La compétition entre les employés est un élément inéluctable de la vie professionnelle. Qu’elles le fassent délibérément ou non, les entreprises créent souvent une dynamique dans laquelle les employés sont en concurrence les uns avec les autres pour obtenir des primes et/ou des promotions. Productive ou pas, jusqu’à quel point devons-nous l’encourager et la tolérer ?

Le concept de « je gagne et tu perds » est le moteur de certaines cultures en milieu de travail. Les employés hautement compétitifs ont tendance à s’épanouir dans ces cultures où règne la loi du plus fort. Le problème est que ce type d’employé peut s’avérer toxique pour les équipes pour la résolution collaborative des problèmes et la rétention.

Vers une compétition constructive

Certaines études suggèrent que la compétition peut motiver les employés, les inciter à fournir davantage d’efforts et à obtenir des résultats. Il faut clairement distinguer les rivalités qui nous poussent à nous améliorer de celles qui deviennent une source de nuisance et de destruction. Mais qu’est-ce qui différencie les unes des autres ? Il semblerait que la compétition tend à être plus utile lorsqu’elle est vécue comme un défi. 

Les états de défi sont plus susceptibles de se produire lorsque les individus ont le sentiment que la compétition est équitable, que les effets secondaires en cas de défaite sont limités et qu’ils ont une chance raisonnable de réussir s’ils fournissent un effort significatif. Si les employés rivalisent en trouvant de nouvelles opportunités pour fournir un service aux clients ou en concevant une manière de mettre un nouveau produit sur le marché plus rapidement, alors la compétition interne peut se traduire par un réel avantage concurrentiel pour les organisations

La face sombre de la concurrence entre collègues

La compétition entre collègues au sein d’une entreprise peut entraîner des répercussions néfastes sur le moral des employés, la productivité et les performances globales. Lorsque les collaborateurs se retrouvent en concurrence les uns avec les autres, la culture d’entreprise peut prendre une tournure toxique et contre-productive. Dans de telles situations, les collègues sont considérés comme des adversaires plutôt que des alliés, et le partage d’informations est découragé. Cela peut engendrer un manque de confiance, une communication médiocre et une atmosphère de rivalité qui étouffe la créativité et l’innovation. Par ailleurs, la concurrence interne peut conduire les employés à privilégier leur succès personnel au détriment des objectifs de l’entreprise, entraînant ainsi une organisation moins cohésive et moins efficace.

Un autre danger de la compétition interne réside dans l’effet silo, où les employés se retrouvent isolés au sein de leurs départements ou divisions respectifs, ce qui entraîne un manque de partage d’informations et de collaboration. Cela peut entraver la capacité de l’entreprise à s’adapter et à innover, car les employés peuvent être réticents à partager leurs idées et leurs ressources avec leurs concurrents perçus. De plus, l’effet silo peut engendrer des redondances et des inefficacités, les équipes travaillant séparément sur des projets similaires sans en prendre conscience.

Un pour tous, tous pour un

Pour contrer les effets néfastes de la compétition interne, les entreprises ont tout intérêt à favoriser un environnement de travail collaboratif qui encourage le travail d’équipe, la communication et la poursuite d’objectifs communs. 

Une culture d’entreprise solide repose sur une vision et des objectifs communs. Lorsque les employés comprennent les aspirations globales de l’entreprise et comment leurs contributions individuelles contribuent à l’ensemble, ils sont plus enclins à collaborer et à œuvrer ensemble vers la réussite collective.

La collaboration repose sur la confiance, laquelle se construit sur des relations solides. Pour encourager un environnement de travail collaboratif, les dirigeants devraient accorder une importance primordiale au renforcement des liens entre les membres de leur équipe.

Les systèmes de récompense traditionnels, axés uniquement sur la performance individuelle, peuvent accentuer la compétition interne et décourager la collaboration. Pour favoriser une culture plus collaborative, les entreprises devraient envisager de revoir leurs systèmes de récompense afin de reconnaître et d’encourager le travail d’équipe et les succès partagés.

La compétition en milieu professionnel est à double tranchant : si elle peut stimuler la motivation et conduire à des performances accrues, elle comporte également des risques inhérents de dégradation de l’environnement de travail et de réduction de la collaboration. Il est crucial pour les entreprises de reconnaître les nuances de la compétition et de favoriser des formes de rivalité constructive, axées sur l’innovation et la croissance collective. 

Les HR business partners ont un rôle-clé à jouer

Dans un monde en perpétuelle mutation, les entreprises ont l’obligation de s’adapter beaucoup plus rapidement. Elles doivent développer une culture de l’innovation et veiller à embarquer l’ensemble de leurs collaborateurs dans leurs projets de transformation, recommande la CEO de Lamboley Executive Search, Caroline Lamboley.

Le changement est inhérent à la vie et au développement d’une entreprise. Voulu ou subi, il peut susciter des frustrations et des crispations autant que de l’enthousiasme au niveau des équipes. Il reste cependant nécessaire. Dès lors, l’enjeu, pour les dirigeants, est de s’assurer qu’elles soient bien accompagnées et que l’organisation, dans sa globalité, puisse en tirer avantage. «Une entreprise évolue sans cesse. Certains événements, comme le Covid, ont conduit à des changements majeurs, contraignant les organisations à s’adapter dans des délais très brefs afin de pouvoir maintenir l’activité. Au-delà, si l’on considère ces 25 dernières années, les organisations luxembourgeoises ont considérablement évolué. L’adoption de nouvelles technologies, l’entrée en vigueur de règlementations, la nécessité de réduire les coûts et d’améliorer la productivité, le besoin d’attirer des talents sont autant de raisons qui ont conduit à des changements organisationnels majeurs, explique Caroline Lamboley, CEO de Lamboley Executive Search, cabinet de chasseurs de têtes spécialisé dans le recrutement par approche directe à Luxembourg. Au Luxembourg, les entreprises ont toujours su s’adapter pour répondre efficacement aux nouveaux défis qui se présentaient à elles.»

Se préparer au changement

Il faut distinguer les structures qui subissent le changement, par manque d’anticipation, de celles qui ont appris à naviguer dans la tempête. La différence tient essentiellement à la culture d’entreprise. «Se préparer au changement implique de soutenir le développement d’une culture d’innovation, qui favorise la prise d’initiative, qui encourage la collaboration entre les personnes et les différents départements, poursuit Caroline Lamboley. L’enjeu, face à l’imprévu, est de s’assurer que tout le monde rame dans la même direction.» C’est au leadership, en l’occurrence, qu’il appartient de définir le cap, en établissant une vision claire. Il est aussi important que celle-ci puisse être communiquée à travers toute l’organisation, de veiller à ce qu’elle soit entendue et comprise par chacun. «Pour initier et accompagner un changement, le principal levier à considérer est la communication, poursuit Caroline Lamboley, qui a longtemps occupé la fonction de DRH dans de grands groupes au Luxembourg. Il faut pouvoir évoquer les raisons du changement, les avantages qu’il doit procurer pour l’entreprise et pour celles et ceux qui y travaillent. Les nouveaux processus doivent pouvoir être expliqués clairement.»

Les retours du terrain permettent d’identifier les freins et, le cas échéant, permettront d’adapter la stratégie.

Caroline Lamboley

Pour tirer avantage du changement, il est recommandé de l’aborder en connaissance de cause. La préparation est donc un élément-clé de la réussite d’un projet de transformation. Afin de poursuivre un objectif clairement établi, il faut pouvoir se doter d’un plan d’action. Celui-ci doit notamment inclure les démarches de communication, la manière dont on va impliquer les équipes dans la transformation à opérer, la mise en œuvre de plans de formation ou encore les mesures permettant d’accompagner chacun et de gérer les diverses formes de résistance au changement. «Les HR business partners ont un rôle-clé à jouer en la matière, ajoute Caroline Lamboley. Vis-à-vis de toute décision, ils peuvent apporter un conseil aux dirigeants, contribuer à la mise en place d’un plan d’accompagnement et de formation qui tient compte des objectifs à atteindre. Cela ne se fait pas en deux heures. Il est important de considérer l’ensemble des impacts qu’un changement peut avoir sur les équipes, de réfléchir à la manière de les appréhender. En impliquant les ressources humaines dès le début du processus, les dirigeants peuvent mettre toutes les chances de réussite de leur côté.»

Soutenir chacun

Il faut avoir conscience que le changement ne peut s’opérer sans l’implication des équipes. Sur le terrain, les collaborateurs doivent comprendre pourquoi l’organisation doit s’adapter, en raison d’une contrainte ou d’une opportunité. Chacun doit prendre la mesure de l’intérêt d’opérer une transformation. «À travers la communication mise en place, les RH peuvent rendre compte de la manière avec laquelle un projet est perçu, faire remonter les feed-back, positifs comme négatifs, précise Caroline Lamboley. Ces éléments sont importants et contribuent à la réussite du projet. Les retours du terrain permettent d’identifier les freins et, le cas échéant, permettront d’adapter la stratégie.» Si la communication autour des enjeux de changement est un élément-clé, celle-ci doit s’opérer en considérant la multiplicité des canaux à disposition. «On peut envisager des communications à l’échelle de l’entreprise, au niveau des équipes. On peut aussi décliner les messages en vidéos explicatives, en sessions de groupe ou par e-mail. Il y a de nombreux moyens de faire passer des messages. Nous avons tous des sensibilités différentes selon les canaux, poursuit l’experte. Au-delà, il ne faut pas négliger les entretiens en one to one, aussi bien avec les personnes les plus impliquées qu’avec les plus réfractaires.»

Il faut que les personnes impliquées dans cet accompagnement disposent d’aptitudes d’écoute et de compréhension.

Caroline Lamboley

Dans ces périodes de changement, les responsables RH comme les managers doivent se montrer plus disponibles que jamais, pratiquer la politique de la porte ouverte. Il faut être présent pour écouter, rassurer, informer, pouvoir apporter un soutien individuel. La résistance au changement est une attitude naturelle. Elle est induite par la peur de l’inconnu. À l’échelle d’une entreprise, cela traduit une crainte pour son emploi. «Selon la taille de l’entreprise, il faut aussi penser à mettre en place des relais, des personnes qui pourront soutenir le changement, accompagner les équipes dans le processus de transformation, poursuit Caroline Lamboley. On peut penser aussi à la création de groupes de soutien ou à l’instauration de programmes de mentoring. Ces relais, toutefois, devront être bien formés. Il faut que les personnes impliquées dans cet accompagnement disposent d’aptitudes d’écoute et de compréhension, qu’elles soient aptes à répondre aux craintes formulées.»

S’appuyer sur des ambassadeurs

Face à l’inconnu, il faut donc rassurer. «Mais s’il est nécessaire de passer beaucoup de temps auprès de celles et ceux qui se montrent réfractaires au changement, il faut en consacrer au moins autant à ceux qui sont favorables à la transformation, ajoute Caroline Lamboley. Ces derniers, en effet, seront les premiers ambassadeurs du changement. Ce sont eux qui vont entraîner les équipes dans le projet, qui vont faire la promotion des avantages que cela induit.» Si le projet se révèle pertinent, s’il apporte un réel bénéfice pour les collaborateurs, cette résistance doit progressivement s’estomper. Même les plus réfractaires, ceux qui ne souhaitent pas changer par principe, comprendront vite qu’il est dans leur intérêt de le faire. «Si un collègue, suite à l’adoption d’un nouveau processus ou d’une nouvelle solution technologique, parvient à réaliser en cinq minutes ce qu’il faisait par le passé en quatre heures, il sera le meilleur ambassadeur de ce changement», poursuit la chasseuse de têtes. Caroline Lamboley insiste sur l’importance d’embarquer tout le monde dans la transformation à opérer. «Bien évidemment, il y aura des personnes qui ne se retrouveront pas dans la nouvelle organisation. Au terme du projet, quand on a exploré toutes les solutions, il est possible d’arriver à la conclusion que certaines personnes ne se retrouvent pas dans le nouveau modèle mis en place. Pour elles comme pour l’entreprise, il est peut-être envisageable de mettre un terme à la collaboration. L’idée n’est pas qu’un collaborateur vienne travailler avec la boule au ventre tous les matins», explique-t-elle.

Évaluer les impacts

Si l’on décide de faire évoluer son organisation, c’est pour un mieux. Cependant, tout changement ne conduit pas forcément à un résultat positif. Il est donc important d’évaluer l’impact d’une transformation. «En parallèle du feed-back des collaborateurs, qui doit permettre d’ajuster la stratégie au fil du temps, il est important d’établir un ensemble d’indicateurs dès l’entame du projet, afin d’en mesurer les bénéfices, ajoute encore Caroline Lamboley. Ils peuvent être de différentes natures. D’un point de vue RH, le suivi du turnover au niveau des équipes est un élément-clé à suivre. D’autres indicateurs, selon le projet mené, peuvent être pertinents: le taux d’adoption de la nouvelle procédure, la satisfaction des utilisateurs ou encore des clients, l’engagement des équipes, la qualité des livrables, l’évolution des coûts… Les HR business partners, en l’occurrence, sont bien positionnés pour évaluer cela, à l’occasion d’entretiens ou en menant des enquêtes ponctuelles.»

Ces indicateurs, en outre, doivent permettre de rendre compte de l’impact des transformations organisationnelles menées et contribuer au développement d’une culture d’entreprise de l’innovation.

Cet article a été rédigé pour l’édition magazine de Paperjam du mois de mars 2024, paru le 28 février 2024.