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Lamboley Executive Search est un cabinet de chasseur de têtes spécialisé dans le recrutement par approche directe à Luxembourg. Contactez-moi pour vos besoins en headhunting !

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17 septembre 2023 In Non classifié(e) By mlambole

Interview chasse de têtes : Caroline Lamboley

Temps de lecture 2 minutes

Interview publiée dans écofin en septembre 2023.

Ecofin : Nous avons eu le plaisir d’accueillir l’année dernière une nouvelle membre, Caroline Lamboley, CEO de Lamboley Executive Search. Caroline, pourriez-vous, nous expliquer l’activité de votre société et votre parcours?

Caroline Lamboley : Dès la fin de mes études, j’ai commencé ma carrière en ressources humaines au Luxembourg où j’ai rejoint le groupe Guardian. J’ai ensuite intégré le cabinet Deloitte pendant 14 ans pour y acquérir et développer mes compétences en matière de gestion des ressources humaines. Forte de cette expérience, j’ai été DRH du groupe BDO et de ses filiales pendant 6 ans. Pendant plus de 20 ans, j’ai été responsable de la mise en place de politiques et stratégies RH couvrant le recrutement, la formation, la gestion de la performance, la gestion de projets innovants, l’accompagnement du Top Management et la communication.

Des milliers de candidats sélectionnés, rencontrés, recrutés puis accompagnés m’ont fourni l’opportunité de bâtir un réseau de très grande qualité. J’ai par ailleurs obtenu en 2013 le prix « HR manager of the year » décerné par la communauté RH de Luxembourg. Passionnée par le recrutement, j’ai décidé en 2018 de créer mon cabinet de chasse de têtes.

Ecofin : Quelles sont vos expertises ?

Caroline Lamboley : Je travaille personnellement sur toutes mes missions ; ma compréhension des métiers et des besoins des clients, mon large réseau, ma connaissance du marché et des tendances ainsi que mon expérience sont ma force. Je suis spécialisée dans tous les profils stratégiques expérimentés et C-level d’une organisation et travaille pour tout type de secteurs.

Ecofin : Quels sont les avantages de collaborer avec vous ?

Caroline Lamboley : Je suis reconnue notamment pour mon expertise, mon intégrité, ma transparence, ma proximité avec les candidats et mes clients.
Je cible avec précision les candidats les plus qualifiés et pertinents pour le poste à pourvoir et donne accès à mes clients à un pool de talents diversifié, y compris des
candidats passifs qui ne sont pas activement à la recherche d’opportunités. Cela augmente les chances de trouver des candidats hautement qualifiés et alignés sur
les besoins et les valeurs de l’entreprise.

La reconnaissance dans le métier témoigne de ma crédibilité et de ma fiabilité ; les candidats sont plus enclins à collaborer avec un professionnel reconnu, ce qui
facilite le processus de recrutement et contribue à renforcer l’image de l’entreprise et à attirer les meilleurs talents.

J’offre à mes clients une valeur ajoutée indéniable en termes de recherche de talents de haute qualité pour leurs postes clés, d’accès à un réseau diversifié et de crédibilité professionnelle.

17 septembre 2023 In Blog By mlambole

Etes-vous dans la rétention ou la fidélisation de vos talents ?

Temps de lecture 3 minutes

Si les termes « rétention » et « fidélisation » sont souvent utilisés de manière interchangeable, ils renvoient pourtant à des concepts bien différents. Face au turn-over, à la grande démission, et au quiet quitting, quelle stratégie adoptée ?

Il est loin d’être aisé de conserver ses talents et bâtir une stratégie qui fonctionne à tous les coups. La compétitivité des salaires, la montée en compétences et la requalification, les avantages sociaux ou l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée sont autant de leviers importants qui ne suffisent plus. Et si votre stratégie de rétention ne coïncidait pas avec les besoin de vos collaborateurs? Et si l’on parlait une bonne fois pour toute de fidélisation?

Rétention vs fidélisation

Une politique de rétention des talents consiste à prendre des mesures pour maintenir les employés actuels dans l’entreprise. Cela peut inclure des avantages sociaux, des augmentations de salaire, des promotions, des formations et des opportunités de développement de carrière. L’objectif est de s’assurer que les employés actuels ne quittent pas l’entreprise.

Une politique de fidélisation des talents vise quant à elle à créer un environnement de travail positif et à maintenir un niveau de satisfaction élevé chez les employés afin qu’ils soient moins susceptibles de chercher à quitter l’entreprise. Cela peut inclure des pratiques de gestion efficaces, une culture d’entreprise positive, une communication transparente et une reconnaissance régulière des employés pour leur travail. L’objectif est de s’assurer que les employés sont heureux et engagés.

En d’autres termes, la fidélisation vise à maintenir les employés actuels satisfaits et engagés dans leur travail, tandis que la rétention a pour objectif d’empêcher les employés de quitter l’entreprise.

Une stratégie de fidélisation peut aider à augmenter la rétention des employés, car si les employés sont satisfaits et engagés dans leur travail, ils sont moins susceptibles de chercher un emploi ailleurs. Mais pour fidéliser, encore faut-il savoir ce que vos collaborateurs attendent.

Revenir aux fondamentaux de la fidélisation

RSE, équité, bonheur au travail, management bienveillant… Les entreprises semblent se porter sur toutes les thématiques pour fidéliser leurs collaborateurs sans vraiment voir des résultats concluants. Comment savoir ce que les collaborateurs veulent vraiment sans tomber dans le piège des initiatives cosmétiques et des pensées préconçues?

Lorsque l’on parle de RSE, les talents attendent de leur employeur non seulement des objectifs commerciaux mais un rôle sociétal. Les talents veulent travailler dans des entreprises qui portent des valeurs de fierté, de valorisation, de respect et d’intégrité.

Le travail doit être une des sources d’épanouissement pour les collaborateurs. Or, on ne retient pas les gens avec des olympiades, des baby-foot et des croissants, mais en leur offrant des perspectives d’évolution horizontales et verticales. Ces dernières peuvent prendre plusieurs formes, telles que des formations professionnelles, des promotions, des possibilités de reconversion en interne, des rôles dans des projets transverses ou de nouvelles responsabilités. Il s’agit donc d’allouer des budgets conséquents au développement des compétences. Fidéliser ses talents ne signifie pas les conserver au même poste. Au contraire, il faut les accompagner.

De la même manière, on parle beaucoup de management bienveillant mais le rôle d’un manager est avant tout d’être juste et non un G.O. de club de vacances. A ce titre, il est davantage question de responsabiliser les collaborateurs en leur donnant les moyens d’atteindre leurs objectifs.

Les entreprises doivent également valoriser le travail fourni par les collaborateurs et pas seulement en augmentant leur salaire. Il est essentiel de mettre en place des systèmes de reconnaissance où on valorise la réussite.

Enfin, rejetez les solutions cosmétiques, qui peuvent s’avérer dévastatrices, telles que le concept du bonheur au travail. Si les entreprises de la Silicon Valley sont championnes en la matière, rappelez vous que cette culture fonctionne rarement bien en Europe. Alors revenez aux fondamentaux : respect et courtoisie. Surtout, communiquez régulièrement avec vos collaborateurs, assurez-vous d’écouter attentivement leurs réponses. Posez des questions ouvertes et encouragez-les à partager leurs opinions sans crainte de représailles. Impliquez-les dans des groupes de travail ou des comités pour qu’ils participent à l’élaboration de politiques et de pratiques qui répondent à leurs besoins. Par la suite, assurez-vous de la mettre en œuvre de manière transparente et cohérente. Vos collaborateurs doivent être en mesure de voir le résultat de leur implication. La pire erreur serait de les faire réfléchir sur des initiatives sans les implementer ni même d’en expliquer la raison.

À la question « comment réussir la fidélisation de vos employés », la réponse est simplement de de connaitre leurs besoins et de les satisfaire. Pour cela, reprenez les fondamentaux et évaluez le degré de satisfaction des salariés à l’égard de leur travail et de leur environnement. Adaptez votre stratégie en fonction d’une éventuelle frustration. N’oubliez pas qu’il est plus rentable d’investir dans une politique de fidélisation que de devoir gérer un turnover élevé !

15 juin 2023 In Non classifié(e) By mlambole

Des équipes « customer centric »: la clé de la croissance des entreprises

Temps de lecture 3 minutes

Pour une entreprise, recruter des talents dotés d’un véritable sens du service peut faire toute la différence. Les collaborateurs qui comprennent l’importance de la satisfaction client sont essentiels pour mettre en place une culture du service client à toutes les échelles de l’entreprise. Ainsi, la recherche de candidats animés par ce sens et ayant une expérience de travail dans des environnements centrés sur le client est cruciale pour construire une culture réussie et offrir une expérience client optimale.

Une culture centrée sur le client signifie que toutes les décisions stratégiques et les opérations quotidiennes de l’entreprise sont guidées par la satisfaction du client et la création d’une expérience client positive. Les entreprises qui adoptent une telle approche cherchent à comprendre les besoins et les souhaits de leurs clients et fournissent des produits et des services qui y répondent voire les dépassent. La réussite de cette culture passe par la constitution d’équipes animées par cet état d’esprit et motivées pour satisfaire les clients à chaque interaction.

Insuffler une approche « customer-centric » au coeur de l’entreprise

La satisfaction client est la pierre angulaire du succès de toute entreprise. Elle l’est d’autant plus que désormais, les clients insatisfaits ne se plaignent plus. Ils partent à la concurrence ! Écouter le client ne suffit pas non plus. Il faut aussi faire remonter toutes les anomalies et les besoins exprimés au bon niveau de décision afin d’apporter les changements nécessaires. Par exemple, les équipes en charge du service client doivent être en relation directe et sans filtre avec la direction.

Cet état d’esprit, porté par la direction, doit s’étendre au-delà des experts de la relation client à tous les métiers de l’entreprise. Pour insuffler une telle culture, il est nécessaire de commencer par une vision claire de l’objectif de l’entreprise et de la façon dont elle peut servir au mieux ses clients. Cette vision doit être communiquée clairement à tous les employés, en mettant l’accent sur la manière dont chacun peut y contribuer.

Pourquoi chaque membre de l’entreprise doit-il être « customer-centric » ?

Chaque interaction avec un client est une opportunité de créer un lien de confiance et de renforcer sa relation avec lui. Il est donc nécessaire de développer en permanence les compétences clés : établir une attitude d’écoute, détecter les attentes implicites, anticiper les conflits, répondre à la critique avec tact… Il est tout aussi important de déployer ces compétences sur les canaux de chacun sur la base du volontariat, notamment sur LinkedIn en l’utilisant comme un outil de développement. Dans ce contexte, former les employés pour qu’ils puissent comprendre l’importance de mettre les clients au centre de leurs décisions et de leurs actions est capital. Les collaborateurs doivent apprendre à interagir efficacement avec les clients, à résoudre les problèmes et à offrir un service client exceptionnel. Cette formation doit être continue pour s’adapter aux évolutions du marché et aux changements dans les besoins des clients.

Le recrutement de talents dotés de compétences en matière de communication, de résolution de problèmes et de service à la clientèle est essentiel pour développer une culture « customer centric ». Les entreprises doivent rechercher des personnes qui ont une passion pour le service client et qui ont une expérience de travail dans des environnements centrés sur le client.

En fin de compte, le développement d’une culture centrée sur le client et la formation d’équipes qui ont cet état d’esprit sont essentiels pour le succès de toute entreprise. Le recrutement de talents appropriés est crucial pour que cette culture soit bien intégrée dans les opérations. Les entreprises qui investissent dans ces domaines sont plus susceptibles de réussir dans un marché compétitif en offrant une expérience client supérieure et en atteignant leurs objectifs de croissance et de rentabilité à long terme.

16 avril 2023 In Non classifié(e) By mlambole

Management toxique : ce mal sournois qui gangrène l’entreprise

Temps de lecture 4 minutes

Les managers toxiques, ce sont ces collègues de bureau qui accusent, menacent, importunent, humilient, haussent le ton, serrent les poings et parfois deviennent carrément agressifs. Ce sont aussi ceux qui piquent des crises de colère, les dirigeants trop exigeants, les micro-managers, les collègues passifs agressifs ou les petits chefs – et la liste est longue.

Si vous avez affaire à une personne toxique au travail, vous n’êtes pas seul ! Selon une étude d’une société de conseil en développement du leadership, quatre salariés sur cinq travaillent ou ont travaillé avec un collègue qui pourrait être considéré comme toxique pour l’environnement de travail. Malheureusement, ce comportement est trop souvent toléré. En effet, seuls 40 % des dirigeants déclarent qu’ils élimineraient un membre toxique de leur équipe, alors que 88 % des salariés le feraient. Dès lors, comment faire face à ces individus toxiques qui pourrissent l’ambiance, mettent à mal le bien-être au travail et coûtent une fortune à l’entreprise ?

Le syndrome du petit-chef

La toxicité sur le lieu de travail peut prendre de nombreuses formes. Il peut s’agir d’un comportement passif-agressif, d’une intimidation ou d’un harcèlement pur et simple. Quelle que soit la forme qu’elle prend, il s’agit d’un problème grave qui peut conduire à un environnement de travail hostile ainsi qu’à une perte de motivation et d’engagement parmi les employés clés. La toxicité sur le lieu de travail peut avoir plusieurs effets négatifs, notamment une baisse de la productivité, une augmentation de l’absentéisme et un taux de turnover élevé. Elle peut également engendrer un sentiment d’anxiété et d’isolement chez les employés. Si elle n’est pas maîtrisée, la toxicité peut finir par détruire une équipe, voire des départements entiers.

Le vrai danger réside lorsque ces individus accèdent à des positions managériales. C’est à cet instant que le syndrome du petit chef prend corps. Le petit chef utilise son statut ou son grade pour contraindre par la force, l’arbitraire et la coercition. Parmi ses traits particuliers, il humilie avec certitude et arrogance. Il n’hésite pas à fustiger sur la place publique ce qui a été dit à huis clos. Le petit chef divise et fracture, sème la discorde et le désordre, s’oppose pour affaiblir, crée le malaise et fait du Machiavel sans le savoir.

Considérant que le pouvoir, c’est le savoir, le petit chef fera tout pour ne rien divulguer, pour brouiller les pistes et pour garder pour lui seul les informations. Son leitmotiv : garder le contrôle pour ne pas risquer d’être contredit ou pour se donner le meilleur rôle. Plutôt inspecteur des travaux finis et donneur de leçons, il est tatillon, pinailleur, obsédé du reporting, avec un souci compulsif et obsessionnel du détail, il passe son temps à demander des comptes et vérifie absolument tout. Enfin, le petit chef ne cherche pas à se remettre en question et n’assume jamais la responsabilité de ses actes, préférant renvoyer la balle à ses troupes.

Rappelons que manager, c’est entrer dans une relation de confiance, authentique et cohérente avec soi-même et avec les autres, animée par un engagement, un investissement et une écoute active, au service d’objectifs collectifs à atteindre. Dès lors, comment se prémunir de ce mal qui gangrène l’entreprise ?

Prendre conscience des comportements toxiques

Pour se prémunir de ces comportements, encore faut-il en avoir conscience. En effet, la source de ces comportements toxiques provient souvent du système lui-même. Si un employé obtient d’excellents résultats, l’entreprise le récompense par l’encadrement de plusieurs personnes. À la clé, un meilleur salaire et un niveau social plus élevé. Sauf qu’elle n’est peut-être pas faite pour encadrer d’autres personnes.

Lorsque l’entreprise met en place une mécanique de promotion quasi-automatique, les pratiques de management se tournent naturellement vers les résultats plutôt que les compétences. Dès lors, les comportements tyranniques deviennent pratiquement légitimes. Pour faire valoir leur sentiment d’appartenance, certains managers s’inscrivent dans une violence opérationnelle. Cette dynamique met en danger la santé du salarié et son entreprise dans la mesure où l’humiliation conduit à l’erreur professionnelle. Si la mécanique est complexe à modifier du jour au lendemain, il est primordial de demander aux individus s’ils souhaitent gérer une équipe. Ce n’est pas l’ambition de tout le monde ! Quoiqu’il en soit, un accompagnement à une fonction managériale doit être organisée pour les futurs responsables.

Globalement, un management délétère s’inscrit souvent dans un cadre plus large de pratiques toxiques qui peuvent être relayées par d’autres membres de l’entreprise. Le système ne peut pas tenir sans le soutien, même à contrecœur, d’une partie des collaborateurs !

Repérer les éléments toxiques dès l’entretien d’embauche

L’entretien d’embauche est un moment clé pour identifier d’éventuels comportements toxiques. Il est donc crucial de tester les compétences managériales des candidats, telles que l’écoute et l’empathie. Le futur employé est-il capable de prendre en compte les besoins et les désirs des membres de son équipe ? Par ailleurs, le candidat sait-il faire confiance à ses équipes et leur donne-t-il l’espace et les moyens de mener à bien leurs tâches ? Ou bien est-il plutôt du genre « control freak » ou « micro-manager » ? Quels processus de management a-t-il pu mettre en place ?

Un autre point porte sur la remise en question et l’authenticité : comment le manager potentiel parle-t-il de ses erreurs et de ses difficultés passées ou présentes ? Est-il capable de se montrer vulnérable et d’assumer ses limites ? Enfin, un bon manager reconnaît les qualités des autres, ne s’approprie pas leur travail et ne fait pas de traitement de faveur entre les membres de son équipe.

Souvenons-nous que le management toxique est une affaire sérieuse. Les « sales cons » font non seulement inutilement souffrir leurs collègues mais réduisent dramatiquement la compétitivité de l’entreprise à tous les niveaux, notamment la marque employeur.

9 mars 2023 In Non classifié(e) By mlambole

Binaires, non-binaires : adopter une politique inclusive de bout en bout

Temps de lecture 3 minutes

Non-binaires, agenrés, gender fluids…la prise en considération des questions de genres reflète les évolutions sociétales. Encore peu médiatisé il y a quelques années, la non-binarité a gagné une visibilité certaine que les entreprises doivent rapidement intégrer pour s’assurer qu’elles répondent aux normes d’inclusion et de diversité. Comment favoriser un environnement de travail fondé sur une approche inclusive et positive ?

L’identité de genre représente la façon dont les individus se sentent à l’intérieur d’eux-mêmes (homme, femme ou non-binaire). La non-binarité est un terme générique qui fait référence à toute personne qui ne s’identifie pas pleinement à l’un des deux genres traditionnels : homme ou femme. Il inclut les personnes qui s’identifient aux deux genres binaires (bigenres) ou à aucun d’entre eux (agenrés), celles qui s’identifient comme ayant un genre fluide (genderfluid) ou multiple, et celles dont le genre n’est pas reconnu, entre autres.

En finir avec les biais inconscients

Les situations où le manque de diversité conduit à des injustices qui perdurent dans le temps sont mises en évidence depuis des années. Fondamentalement, ce qui est remis en cause dans ces conflits sociétaux qui se répercutent sur l’entreprise, ce sont les modes de fonctionnement et de pensée homogènes reflétés par la majorité dominante : ce mécanisme entraîne la construction d’un système normatif qui devient rapidement étouffant pour les personnes qui ne rentrent pas dans ce cadre établi. Cela n’est pas nouveau. Ce qui est nouveau, en revanche, c’est qu’une masse critique semble avoir été atteinte, qui permet d’accroître la prise en compte de la question. Or, promouvoir l’inclusion et la compréhension des individus dans toute leur diversité au sein de l’entreprise profite à la fois aux employés et aux employeurs. Encore faut-il la porter au rang de valeur fondamentale de l’entreprise.

Ainsi, le point d’entrée de l’inclusivité en entreprise estd’identifier les biais inconscients qui guident nos actions et nos décisions.Au travers d’unedémarche bienveillante et constructive, l’objectif est de prendre conscience des comportements et des paroles discriminants et non de viser l’individu en tant que tel. L’élément fondateur de cette approche, c’est la volonté de mieux faire. Pour cela, on privilégiera l’écoute active, et non le reproche individuel. Cette nuance et non des moindres est essentielle dans un contexte où le collectif et l’ouverture d’esprit sont des facteurs de succès.

Recrutement inclusif : la clé de votre diversité

La création d’un lieu de travail inclusif en matière de genre passe également par le recrutement. En mettant en place des pratiques de recrutement qui répondent à toutes les identités de genre, il est possible de montrer l’engagement de son entreprise envers la diversité, l’équité et l’inclusion. Ce changement de paradigme passe par l’ouverture vers des profils atypiques.

Derrière ce terme se cache la notion de différence. La différence peut faire peur, elle peut nous éloigner de l’autre, le plus souvent parce que nous ne savons pas quoi en faire ou comment la gérer. Cela nous conduit à approcher des candidats qui nous ressemblent et donc à recruter des individus « miroirs ». Accepter la diversité, c’est s’ouvrir à ces profils dits atypiques. C’est considérer leur richesse, leur valeur au-delà des critères standards. Lors du recrutement, il est important de ne pas les écarter d’emblée. Il va de soi que les compétences techniques requises ou certaines qualités essentielles au poste doivent rester présentes. Cependant, élargir l’horizon des candidats en limitant les critères de recrutement est l’occasion d’enrichir le vivier en s’intéressant davantage à l’individu, à ses motivations, à ses valeurs, à ses qualités intrinsèques ou soft skills, garants d’une bonne adéquation entre la personne, son équipe et l’entreprise.

Construire un lieu de travail sécurisant

Un lieu de travail inclusif permet d’attirer et de garder des candidats de qualité qui, autrement, ne seraient peut-être pas embauchés ou promus, et d’attirer des clients qui choisissent de plus en plus de soutenir les entreprises inclusives. Plus important encore, la mise en œuvre de pratiques de sensibilisation sur le lieu de travail peut combattre l’ignorance et l’agressivité, faisant évoluer non seulement les entreprises mais aussi la société dans son ensemble vers une acceptation totale des personnes non binaires et sans distinction de genre.

Un moyen important de protéger l’expression du genre est de donner aux employés la possibilité de s’auto-identifier sur les plateformes et systèmes RH. Des menus de champs avec des flèches déroulantes permettant l’ajout de pronoms et de genres en coordination avec l’auto-identification et l’expression de genre des employés, s’ils sont correctement configurés, favoriseront l’inclusion au niveau des systèmes.

En tant qu’employeur, il est important de comprendre l’inclusion de genre et de non-binaire et ce qu’elle signifie pour votre entreprise. Vous devez apporter votre soutien à tous les employés qui s’identifient comme non binaires et vous efforcer de créer un environnement fondé sur le soutien, le respect et l’inclusion. Pas seulement dans la manière dont vous gérez vos employés, mais aussi dans la manière dont ils interagissent entre eux.

16 février 2023 In Non classifié(e) By mlambole

Recrutement et métavers : virtual insanity ?

Temps de lecture 2 minutes

Aucune digue ne semble resister au métavers. Déjà présent dans l’univers de la formation, le métavers pourrait rapidement se faire une place dans l’ensemble des activités des ressources humaines et permettre aux potentiels candidats de découvrir une entreprise qui aurait été modélisée. Dès lors, les recrutements de demain se dérouleront-ils dans un univers entièrement fictif ?

Pour faire simple, le métavers est un environnement virtuel où les individus peuvent interagir, travailler et participer à des jeux en utilisant des avatars. Loin du concept de science-fiction, le métavers ouvre le champ de tous les possibles. Des technologies comme la réalité virtuelle, la réalité augmentée et l’intelligence artificielle ont transformé le concept de ce monde numérique en une réalité. De nombreux groupes ont déjà cédé aux chants des sirènes du métavers en y voyant, notamment un intérêt d’attirer les Millenials. S’il est facile d’imaginer des salons de l’emploi virtuels pour présenter son entreprise à de futurs collaborateurs, pouvons-nous vraiment imaginer recevoir des candidats dans des bureaux virtuels par des recruteurs ayant chaussé des lunettes de réalité virtuelle ?

Au delà de la hype ?

Certains groupes internationaux ont déjà opté pour le recrutement dans le métavers. Compte tenu de la pénurie de profils tech, les entreprises doivent redoubler d’efforts pour paraître les plus innovantes possibles. Se lancer dans le métavers contribue à ce positionnement. Organiser des événements de recrutement dans ces mondes est sans doute une bonne idée pour les profils techniques. En gros, ils offrent une adéquation naturelle entre l’industrie et les employés potentiels. Au-delà du facteur de la nouveauté et de la notoriété, une question demeure : comment le métavers pourrait-il réellement améliorer la façon dont nous recrutons déjà dans le monde réel ? Après tout, dans un monde post-pandémique qui a déjà adopté le travail hybride, quelle différence cela pourrait-il vraiment faire ?

A priori, le métavers permettrait certainement d’être plus inclusif dans notre approche du recrutement en rendant le processus à la fois plus indépendant vis à vis d’un candidat et plus accessible aux personnes, quel que soit leur lieu de résidence.

Outre ces éléments, organiser un entretien de recrutement dans le métavers ne présente aucun intérêt. A ce stade, il ne s’agit guère que d’un artifice marketing pour attirer l’attention de profils très spécifiques. Rappelons que les profils les plus techniques s’accrochent, eux aussi, à la dimension factuelle de leurs futures missions. En d’autres termes, il est plus important pour eux de connaître le projet de l’entreprise et les enjeux techniques de leur future mission que la forme que prend un entretien.

Le métavers plus au service de la marque employeur

S’il est un point sur lequel les mondes numériques peuvent servir la cause des ressources humaines, c’est bien celui de la marque employeur. En effet, ils permettent aux candidats d’être immergés dans le monde de l’entreprise : reproduction de bureaux pour montrer le lieu de travail, accueil par des avatars, organisation d’événements à distance, formation. De telles initiatives seront particulièrement appréciées par la génération Z et la génération Alpha, qui ne tardera pas à arriver !

Autre perspective prometteuse pour le couple métavers et ressources humaines: la formation. A titre d’exemple, les nouveaux employés d’une organisation peuvent se réunir du monde entier pendant la semaine de formation à l’intégration. Ils peuvent se réunir en réalité virtuelle pour jouer des scènes. Ils peuvent se rendre dans des bureaux internationaux en l’espace d’une journée pour découvrir les différences de cultures ou de politiques.

Une fois de plus, les opportunités de gamifier certaines étapes RH comme l’intégration ou la formation représentent des opportunités pour la marque employeur.

L’entretien reste et restera un moment humain

Trendy ou pas, l’élément humain doit rester le couperet final dans un processus de recrutement. Certes, les métavers peuvent faire partie d’un processus de recrutement, mais la rencontre est cruciale pour se jauger et voir si l’envie de travailler ensemble est bien réelle.

Le succès du recrutement repose sur quelque chose de plus durable que des outils : la compréhension des individus et leur savoir-être. Rien de tel qu’un entretien classique pour juger de la curiosité, l’empathie, la flexibilité, l’honnêteté, l’humilité que nous recherchons dans toutes les relations humaines saines.

Au final, le métavers ne peut pas être le seul moment d’interaction avec le candidat. Le métavers est et restera, au mieux, une porte d’entrée vers un processus de recrutement plus classique dont la dimension humaine est capitale.

18 janvier 2023 In Blog By mlambole

Leadership : briser les stéréotypes de genres

Temps de lecture 3 minutes

Si la majorité des études s’accordent pour dire que les femmes ne se distinguent pas des hommes en ce qui concerne les principaux traits de leadership tels que l’intelligence et la capacité d’innovation, il n’en reste pas moins que seules 8,8 % des PDG des entreprises du classement Global 500 de Fortune sont des femmes. Alors, pourquoi les femmes sont-elles si peu nombreuses au sommet des entreprises ?

Un leader, ce n’est pas un titre ou une fonction. Le leadership est une capacité manifeste d’influence qui découle de l’état d’esprit et de la manière d’être d’un individu. Lorsque nous parlons de leadership, nous faisons généralement référence à la capacité à inspirer confiance, à guider, à motiver et à influencer les autres pour atteindre collectivement certains objectifs fixés par une organisation. L’attitude qui fait un leader n’est ni masculine ni féminine. Si cette impression est fondée, alors les différentes variantes du leadership ne sont pas liées au genre, mais à la capacité d’une personne, homme ou femme, à appliquer et à manifester ces attitudes constitutives du leadership.

Les femmes et les hommes peuvent tous être des leaders efficaces indépendamment de leur genre.

Redéfinir le leadership

Lorsque nous parlons de leadership, nous évoquons l’expérience des hommes en la matière, négligeant les profondes différences d’expériences professionnelles entre les genres.

Les qualités de leadership ne sont pas déterminées par le sexe, mais par la personnalité, l’expérience et les compétences de chacun.

Les « qualités » d’un leader – ainsi que la voie à suivre pour accéder à des rôles de direction sont encore largement fondées sur un modèle masculin dépassé qui exclut les femmes. En cause, de vieux stéréotypes qui ont la peau dure. Parce que les hommes ont été des leaders pendant si longtemps, les caractéristiques associées au leadership sont souvent considérées comme masculines et ne sont pas vues d’un bon œil lorsqu’elles sont manifestées par des femmes.

Autre point, les préjugés et la discrimination. Le harcèlement sexuel, les environnements de travail hostiles et les préjugés subtils sont encore et toujours des obstacles. Combien de femmes ontdéjà dû subir des remarques sexistes sur leurs corps ou tenues vestimentaires de la part de leurscollègues ou responsables masculins.

Concilier travail et famille est un défi qui peut empêcher les femmes de postuler pour des postes de direction. En effet, l’organisation de travail est encore conçue selon une notion vieille de plusieurs décennies des rôles domestiques masculins et féminins.

Vers un leadership inclusif

L’inclusion des genres va au-delà des quotas de diversité et de l’action positive pour garantir que les hommes et les femmes se sentent reconnus, valorisés et qu’ils aient pleinement accès aux opportunités d’évolution. Les stratégies d’inclusion favorisent un profond sentiment d’engagement dans l’ensemble de l’organisation, ce qui est essentiel pour l’innovation et les performances de l’entreprise.

Les pratiques de leadership intégrant la dimension de genre supposent que les dirigeants acceptent de travailler pour l’égalité des chances. Ils sont conscients des enjeux auxquels les femmes sont confrontées dans leurs parcours vers les postes de direction et les soutiennent activement. A ce titre, il est essentiel que les managers aussi interviennent activement dans les situations de travail quotidiennes si les femmes sont victimes de discrimination. Ils doivent promouvoir le recrutement de profils mixtes et assurer une bonne collaboration au sein de l’équipe. Ceci implique également de faciliter la conciliation de la vie professionnelle et de la vie familiale et de permettre une bonne « intégration travail-vie privée ». Tout cela contribue à façonner la culture de l’égalité des sexes dans l’entreprise.

D’une autre manière, si le statu quo peut empêcher les femmes d’accéder aux postes de direction, les hommes sont conditionnés pour ne pas assumer des rôles de support. De fait, tous les genres sont gagnants lorsque les individus ont des postes qui correspondent à leurs compétences et ambitions.

Il est également important de souligner que les styles de leadership féminin et masculin peuvent être complémentaires et peut entrainer des résultats plus efficaces pour les entreprises.

Combler le vide

Veiller à l’inclusivité des femmes leaders dans le monde du travail est l’affaire de tous. Nous avons des préjugés inconscients qui ont été façonnés par le monde qui nous entoure. Les études montrent que nous associons plus facilement les hommes aux sciences et les femmes aux lettres et aux arts, les hommes à un rôle de leader et les femmes à un rôle de support. La conscientisation et la reconnaissance de ces préjugés sont une étape importante pour les éliminer.

Du côté des employeurs, il est impératif d’accorder la priorité à un milieu de travail équitable. Pour ce faire, élargissez les réseaux de recrutement et les bassins de candidats. Faites un tri aveugle des CV. Soutenez les possibilités de promotion, le développement professionnel continu et la formation professionnelle. Ne ralentissez pas la progression d’une femme qui revient d’un congé maternité ou parental. Assurez la promotion des politiques de flexibilité du lieu de travail qui permettront à tous les employés de trouver un équilibre approprié entre vie professionnelle et vie privée.

Conjugué aussi bien au féminin qu’au masculin, un bon leader doit savoir qui il est, quel est son rôle, où il doit aller et comment y parvenir collectivement. Pour cela, il lui faut : du charisme et de l’intelligence situationnelle, de la légitimité et de l’expertise, mais aussi de la sincérité et de l’ouverture. Il est difficile d’affirmer que ces éléments sont plus masculins ou plus féminins. Toute personne, homme ou femme, qui progresse dans ces dimensions progresse également dans son leadership.

18 décembre 2022 In Blog By mlambole

Entreprise et sport : une analogie qui matche!

Temps de lecture 2 minutes

Nous avons trop souvent comparé une entreprise à une famille. Pourtant cette image idéalisée ne correspond pas exactement au fonctionnement réel, contrairement à une équipe de sport qui, elle, possède curieusement, bien plus de similitudes.

Pour se développer, une entreprise est constamment en quête de performance. Celle-ci sera bien plus efficace lorsque l’ensemble des collaborateurs et managers œuvrent dans une logique commune vers cet objectif.

Esprit de famille vs esprit d’équipe

Le terme de famille incarne la confiance, la protection, la solidarité, la tolérance, la transmission de valeurs et le sentiment d’appartenance. Un ensemble d’attributs positifs que nous avons essayé de retransmettre dans le modèle de nos entreprises. En effet, qui n’a jamais rêvé d’être affilié à une organisation où l’ensemble de ses salariés sont animés par un esprit de famille ? Où collaborateurs et managers tissent et entretiennent des relations fortes, tout en étant entièrement fidèle à l’entreprise et, où même dans les pires moments, aucun des membres n’est laissé de côté.

Le problème est que cette vision est trop optimiste et bercée d’illusions. D’abord, il faut bien admettre que nous ne sommes pas autant attachés à notre entreprise qu’à notre véritable famille. La puissance des liens qui nous unis l’emportera toujours sur ceux que nous entretenons avec nos collègues, notamment. Par ailleurs, une famille possède aussi son lot de défauts. Puisque nous partageons des pans de vie communs, il peut arriver qu’il y ait des hauts et des bas : des désaccords et des disputes, des rivalités, ainsi que des situations complexes que nous devons surmonter ensemble, et ce, même si certains des membres de la famille nous empêchent d’avancer. Or dans une entreprise, si des individus desservent les efforts collectifs, ils nuisent à sa performance. C’est pourquoi l’image de la famille n’est pas suffisante pour exprimer la figure de l’entreprise contrairement à une équipe de sport.

Le manager, un bon sélectionneur…

Dans une équipe de sport, si l’un des membres possède des difficultés de performance, il restera sur le banc de touche. La fraternité et l’entraide s’articulent autour des individus de l’équipe mobilisés vers un objectif commun : être meilleur que ses adversaires, décrocher la victoire, être premier du championnat, obtenir la coupe.

Dans l’intérêt de l’équipe, c’est alors au manager qu’incombe la lourde tâche de la sélection des joueurs. S’il veut mener son équipe à la victoire, il doit parfois prendre des décisions difficiles : s’armer de courage afin d’écarter des collaborateurs qu’il ne juge pas indispensables ou qui l’empêcherait d’atteindre ce but. Car, en gardant les mauvais éléments, non seulement l’équipe continuerait à perdre, mais elle se priverait de la possibilité de recruter de meilleurs candidats. D’autre part, un bon collaborateur qui ne sentirait pas ses efforts valorisés, pourrait alors penser à un éventuel départ de l’entreprise pour se sentir plus impliqué et considéré dans une autre.

… Et un bon coach pour mener le jeu

Bien qu’il doive quelquefois se montrer intransigeant en assumant certaines décisions, le manager n’est néanmoins pas indifférent au bien-être de ses salariés. En retour, il sait se positionner en figure de coach en animant l’équipe et en conseillant l’ensemble de ses membres pour gagner leur confiance. Celle-ci est indispensable pour faire grandir l’équipe et entretenir de bonnes relations entre le manager et l’ensemble des joueurs.

En outre, le coach a la charge d’assurer la cohésion d’équipe : une équipe motivée et soudée aura la capacité de progresser plus aisément et pourra ainsi mener le collectif à la victoire.

Agissant comme une clé de voûte, le manager porte sur lui les responsabilités des résultats de ses collaborateurs. Alors, recrutons ensemble un manager convaincu de ses choix et un coach essentiel qui assurera la réussite et la performance de l’ensemble de son équipe pour atteindre les objectifs fixés.

18 novembre 2022 In Blog By mlambole

Managers : Et si vous passiez à l’hybride ?

Temps de lecture 3 minutes

La crise sanitaire a amené les salariés à télétravailler massivement. Ce changement de paradigme organisationnel requiert des compétences managériales spécifiques tant les managers doivent désormais composer avec des équipes hybrides.

La généralisation du travail à distance a profondément changé nos pratiques. Le travail hybride semble donc émerger comme une occasion unique de repenser la façon dont nous nous organisons et dont nous travaillons. La mise en place d’un mode de travail hybride ne se limite pas seulement à associer le temps de travail au bureau avec du temps de travail à distance. Il est surtout question de proposer aux salariés un équilibre flexible entre vie professionnelle et vie privée. Une implémentation réfléchie d’un modèle de travail hybride, associée à un style de gestion humaine appropriée, permet d’améliorer la productivité et d’encourager l’engagement des employés.

Un modèle gagnant-gagnant

Les avantages du modèle de travail hybride sont légion. Son recours permet de réduire les coûts de fonctionnement des entreprises : loyer, energie, maintenance et entretien. A l’heure de la sobriété, ce modèle permet aux entreprises de réaliser de réelles économies.

Pour les collaborateurs, le travail flexible offre une véritable opportunité de trouver un équilibre entre leur vie professionnelle et personnelle à commencer par leur temps de trajets. En limitant les déplacements vers leur lieu de travail, les collaborateurs gagnent un temps considérable, surtout dans un contexte transfrontalier. Cela contribue à diminuer le stress généré dans les transports et par conséquent d’accroître le bien-être. Dans un contexte de marché de l’emploi tendu, la flexibilité est devenue un avantage concurrentiel pour les entreprises. Le travail hybride est une de ces formes de flexibilité qui peut convaincre les employés de rester et d’être satisfaits de leurs conditions de travail.

La flexibilité offerte par le travail hybride permet d’embaucher des talents issus de bassins d’emploi plus éloignés et de se rendre attractif auprès de profils différents.

Un management adapté

Gérer des équipes à la fois sur site et à distance requiert un management adapté qui fait la part belle à l’authenticité, l’ouverture, la collaboration et le partage des informations stratégiques. En outre, ce management doit s’axer sur le développement de l’intelligence émotionnelle.

L’augmentation du nombre de jours en distanciel fait évoluer le management dans les entreprises. Au sein des équipes, le manager le sait : l’ensemble de ses collaborateurs seront rarement présents tous en même temps. Il doit, par sa fonction, assurer la cohésion d’équipe et la motivation chez ses collaborateurs, qu’ils soient en présentiel ou en distanciel. Dans cette équation, la communication, l’engagement de l’équipe et la coordination sont des points essentiels. Il est impératif d’éviter de cliver les employés selon leur lieu de travail, sur site ou à la maison.

Plus précisément, le micromanagement n’a pas sa place. Si une partie ou la totalité des collaborateurs sont à distance, la conduite des performances nécessite une définition claire des attentes et de la confiance. Lorsque tout le monde comprend clairement son rôle et la façon dont les performances sont mesurées, laissez la magie opérer. Cela ne veut pas dire qu’il ne faut pas faire de points réguliers. Mais il est important d’avoir confiance.

Autre point : veillez à ce que vos employés disposent des compétences nécessaires pour stimuler les performances actuelles et futures. Pour ce faire, il est primordial de communiquer les initiatives de développement des employés qui sont disponibles en interne et en externe et offrir un soutien plus important si nécessaire.

La nature et la composition des équipes et leurs tâches déterminent les canaux de communication utilisés par les managers hybrides. Par exemple, les équipes qui peuvent travailler de manière interdépendante mais sans grande intégration – c’est-à-dire les équipes chargées d’établir des rapports, d’effectuer des tâches administratives, de prendre des décisions simples, de partager des informations, de rédiger des documents et de réaliser des analyses financières -peuvent être communiquées virtuellement via des plateformes collaboratives. De même, la plupart des interactions individuelles peuvent être réalisées efficacement grâce aux communications virtuelles.

Enfin, il est nécessaire de créer des climats d’équipe inclusifs, indépendamment du lieu de travail des employés, en mettant les gens en contact les uns avec les autres et en les aidant tous à contribuer et à être productifs. Par exemple, mettez en œuvre certaines des nombreuses nouvelles plateformes de communication et de collaboration qui facilitent le travail hybride. Instaurez la confiance et la sécurité psychologique afin que les travailleurs dispersés se sentent en sécurité pour partager leurs difficultés avec leurs équipes afin de résoudre collectivement les problèmes.

Le contexte sanitaire a certainement accéléré la mise en oeuvre du télétravail. Le cadre fiscal pour les travailleurs frontaliers semblent également s’alléger, notamment du côté français. A la faveur d’un climat de plus en plus favorable, il est indéniable que le manager inclusif, collaboratif et doté d’une intelligence émotionnelle fera la différence. A ce titre, le chasseur de tête peut identifier des candidats capables de manager des équipes hybrides.

28 juin 2022 In Non classifié(e) By mlambole

Votre marque employeur est portée par les 90% des candidats que vous refusez

Temps de lecture 3 minutes

Recruter un candidat, c’est une opération de séduction, qu’elle qu’en soit l’issue. Dès lors, chaque fois que vous négligez l’expérience candidat, vous creusez la tombe de votre marque employeur.

Une expérience négative pour un candidat se définit généralement par une absence de réponse à sa candidature, une réponse négative automatique et impersonnelle ou un entretien bâclé. Or, ces actions ne sont pas sans conséquences sur le comportement des candidats vis-à-vis de l’entreprise. L’image de l’entreprise suite à une mauvaise expérience candidat est inévitablement dégradée. Ce phénomène, encore trop fréquent, fait courir un risque important, notamment sur la marque employeur.

Refuser un candidat, c’est savoir dire non avec le sourire

S’il est difficile de dire « non », pour certains d’entre nous, il est du devoir moral de l’entreprise de le verbaliser, l’expliquer et l’objectiver, le tout avec le sourire. Evidemment, le message de type « si d’ici 3 semaines, vous n’avez pas de nouvelles de notre part, considérez votre candidature comme non retenue » ne constitue pas un refus. Le manque de temps pour ne pas répondre n’est pas non plus une métaphore universelle du refus.

Gardons en tête que l’email ou le coup de fil pour annoncer un refus de candidature est le dernier échange que l’entreprise aura avec le candidat. C’est donc ce dernier échange qui restera. Cette dernière interaction marque la fin d’un processus de recrutement qui a parfois duré plusieurs semaines même, qui s’est ponctué de discussions et de rencontres où l’on apprend à mieux se connaître. Alors savoir dire « non » avec style est un art à l’heure où tous nos moments de vie sont partagé sur les réseaux sociaux; C’est bien connu, les expériences négatives font souvent le buzz.

Remercier avant tout

Savoir dire non, c’est donc d’abord remercier. D’abord, exprimez à quel point l’équipe est ravie que le candidat les ait choisis. A la base de toute candidature, il y a une personne qui a sélectionné votre entreprise, qui a imaginé un futur professionnel commun. C’est bien cela qui mérite votre gratitude.

Après le temps des remerciements, vient celui du feedback. A cet exercice, il convient de jouer la carte de la sincérité, avec tact, bien sûr. Dites ce qu’il en est d’abord avant d’exposer les exemples. Il n’y a rien de prie que de dégainer des poncifs du genre : « vous êtes trop qualifié… » ou « le poste n’est finalement pas créé… ». Ne laissez aucune place à l’ambiguïté ou aux fantasmes.

Savoir dire « non », c’est argumenter pour objectiver. Il n’y a rien de pire pour un candidat que de recevoir un laconique « votre candidature ne correspond pas à ce que nous recherchons ». D’ailleurs, lorsqu’un candidat a été convié pour un entretien et a rencontré des personnes de l’entreprise, on privilégiera un retour téléphonique à un mail. Si les valeurs ne coincident pas, expliquez-le en soulignant que c’est une question de durabilité. Si c’est une question de savoir-être, profitez-en pour rappeler les attitudes nécessaires pour prospérer au sein de l’entreprise. Expliquez exactement ce que vous cherchiez… Soyez honnête. Enfin, n’hésitez pas à donner des conseils sur certains points que le candidat pourrait améliorer tout en soulignant ses forces.

Non peut-être !

Vous pensez sincèrement que le candidat pourrait avoir du potentiel dans le futur, pour une position différente ou avec plus d’expérience : dites-le-lui ! Rappelez-vous que donner un « non » de qualité est une opportunité de sourcing. Car qui sait, ce même candidat pourrait bien être la perle dont vous aurez besoin à l’avenir surtout sur des métiers en tension. D’où la nécessité de soigner l’experience candidat. Avant de recontacter le candidat, il est nécessaire de bien préparer son discours et ses éléments de langage. Pourquoi ce dernier est-il soudainement idéal pour le poste ? Evidemment, si votre argumentaire de sortie soulignait vos différences de valeurs, il est préférable d’identifier d’autres profils. Exception faite, il vous appartient donc de poser de nouvelles bases et d’entamer cette nouvelle relation sereinement.

Il est évident que la reprise de contact avec un ancien candidat doit aller au-delà du simple mail. Profitez-en pour vous connecter sur LinkedIn et lui envoyer un message personnalisé et exprimer votre volonté de reprendre la conversation où vous l’avez laissé. Le téléphone, aussi ringard soit-il, est toujours de bon augure.

Enfin, écoutez et sachez écouter… pour de vrai. Laissez au candidat l’espace pour s’exprimer sur sa propre expérience candidat, sur les démarches qu’il a effectué après votre dernier échange. Rappelez-vous que vous êtes au même niveau. Faites profil bas.

Dire non est un art qui à le potentiel de servir votre marque employeur. Découvrez mon approche pour recruter des candidats aptes à soutenir votre marque employeur.