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Managers : Et si vous passiez à l’hybride ?

Temps de lecture 3 minutes

La crise sanitaire a amené les salariés à télétravailler massivement. Ce changement de paradigme organisationnel requiert des compétences managériales spécifiques tant les managers doivent désormais composer avec des équipes hybrides.

La généralisation du travail à distance a profondément changé nos pratiques. Le travail hybride semble donc émerger comme une occasion unique de repenser la façon dont nous nous organisons et dont nous travaillons. La mise en place d’un mode de travail hybride ne se limite pas seulement à associer le temps de travail au bureau avec du temps de travail à distance. Il est surtout question de proposer aux salariés un équilibre flexible entre vie professionnelle et vie privée. Une implémentation réfléchie d’un modèle de travail hybride, associée à un style de gestion humaine appropriée, permet d’améliorer la productivité et d’encourager l’engagement des employés.

Un modèle gagnant-gagnant 

Les avantages du modèle de travail hybride sont légion. Son recours permet de réduire les coûts de fonctionnement des entreprises : loyer, energie, maintenance et entretien. A l’heure de la sobriété, ce modèle permet aux entreprises de réaliser de réelles économies.

Pour les collaborateurs, le travail flexible offre une véritable opportunité de trouver un équilibre entre leur vie professionnelle et personnelle à commencer par leur temps de trajets. En limitant les déplacements vers leur lieu de travail, les collaborateurs gagnent un temps considérable, surtout dans un contexte transfrontalier. Cela contribue à diminuer le stress généré dans les transports et par conséquent d’accroître le bien-être. Dans un contexte de marché de l’emploi tendu, la flexibilité est devenue un avantage concurrentiel pour les entreprises. Le travail hybride est une de ces formes de flexibilité qui peut convaincre les employés de rester et d’être satisfaits de leurs conditions de travail.

La flexibilité offerte par le travail hybride permet d’embaucher des talents issus de bassins d’emploi plus éloignés et de se rendre attractif auprès de profils différents.

Un management adapté

Gérer des équipes à la fois sur site et à distance requiert un management adapté qui fait la part belle à l’authenticité, l’ouverture, la collaboration et le partage des informations stratégiques. En outre, ce management doit s’axer sur le développement de l’intelligence émotionnelle.

L’augmentation du nombre de jours en distanciel fait évoluer le management dans les entreprises. Au sein des équipes, le manager le sait : l’ensemble de ses collaborateurs seront rarement présents tous en même temps. Il doit, par sa fonction, assurer la cohésion d’équipe et la motivation chez ses collaborateurs, qu’ils soient en présentiel ou en distanciel. Dans cette équation, la communication, l’engagement de l’équipe et la coordination sont des points essentiels. Il est impératif d’éviter de cliver les employés selon leur lieu de travail, sur site ou à la maison.

Plus précisément, le micromanagement n’a pas sa place. Si une partie ou la totalité des collaborateurs sont à distance, la conduite des performances nécessite une définition claire des attentes et de la confiance. Lorsque tout le monde comprend clairement son rôle et la façon dont les performances sont mesurées, laissez la magie opérer. Cela ne veut pas dire qu’il ne faut pas faire de points réguliers. Mais il est important d’avoir confiance.

Autre point : veillez à ce que vos employés disposent des compétences nécessaires pour stimuler les performances actuelles et futures. Pour ce faire, il est primordial de communiquer les initiatives de développement des employés qui sont disponibles en interne et en externe et offrir un soutien plus important si nécessaire.

La nature et la composition des équipes et leurs tâches déterminent les canaux de communication utilisés par les managers hybrides. Par exemple, les équipes qui peuvent travailler de manière interdépendante mais sans grande intégration – c’est-à-dire les équipes chargées d’établir des rapports, d’effectuer des tâches administratives, de prendre des décisions simples, de partager des informations, de rédiger des documents et de réaliser des analyses financières -peuvent être communiquées virtuellement via des plateformes collaboratives. De même, la plupart des interactions individuelles peuvent être réalisées efficacement grâce aux communications virtuelles.

Enfin, il est nécessaire de créer des climats d’équipe inclusifs, indépendamment du lieu de travail des employés, en mettant les gens en contact les uns avec les autres et en les aidant tous à contribuer et à être productifs. Par exemple, mettez en œuvre certaines des nombreuses nouvelles plateformes de communication et de collaboration qui facilitent le travail hybride. Instaurez la confiance et la sécurité psychologique afin que les travailleurs dispersés se sentent en sécurité pour partager leurs difficultés avec leurs équipes afin de résoudre collectivement les problèmes. 

Le contexte sanitaire a certainement accéléré la mise en oeuvre du télétravail. Le cadre fiscal pour les travailleurs frontaliers semblent également s’alléger, notamment du côté français. A la faveur d’un climat de plus en plus favorable, il est indéniable que le manager inclusif, collaboratif et doté d’une intelligence émotionnelle fera la différence. A ce titre, le chasseur de tête peut identifier des candidats capables de manager des équipes hybrides.

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Votre marque employeur est portée par les 90% des candidats que vous refusez

Temps de lecture 3 minutes

Recruter un candidat, c’est une opération de séduction, qu’elle qu’en soit l’issue. Dès lors, chaque fois que vous négligez l’expérience candidat, vous creusez la tombe de votre marque employeur.

Une expérience négative pour un candidat se définit généralement par une absence de réponse à sa candidature, une réponse négative automatique et impersonnelle ou un entretien bâclé. Or, ces actions ne sont pas sans conséquences sur le comportement des candidats vis-à-vis de l’entreprise. L’image de l’entreprise suite à une mauvaise expérience candidat est inévitablement dégradée. Ce phénomène, encore trop fréquent, fait courir un risque important, notamment sur la marque employeur. 

Refuser un candidat, c’est savoir dire non avec le sourire

S’il est difficile de dire « non », pour certains d’entre nous, il est du devoir moral de l’entreprise de le verbaliser, l’expliquer et l’objectiver, le tout avec le sourire. Evidemment, le message de type « si d’ici 3 semaines, vous n’avez pas de nouvelles de notre part, considérez votre candidature comme non retenue » ne constitue pas un refus. Le manque de temps pour ne pas répondre n’est pas non plus une métaphore universelle du refus.

Gardons en tête que l’email ou le coup de fil pour annoncer un refus de candidature est le dernier échange que l’entreprise aura avec le candidat. C’est donc ce dernier échange qui restera. Cette dernière interaction marque la fin d’un processus de recrutement qui a parfois duré plusieurs semaines même, qui s’est ponctué de discussions et de rencontres où l’on apprend à mieux se connaître. Alors savoir dire « non » avec style est un art à l’heure où tous nos moments de vie sont partagé sur les réseaux sociaux; C’est bien connu, les expériences négatives font souvent le buzz.

Remercier avant tout

Savoir dire non, c’est donc d’abord remercier. D’abord, exprimez à quel point l’équipe est ravie que le candidat les ait choisis. A la base de toute candidature, il y a une personne qui a sélectionné votre entreprise, qui a imaginé un futur professionnel commun. C’est bien cela qui mérite votre gratitude.

Après le temps des remerciements, vient celui du feedback. A cet exercice, il convient de jouer la carte de la sincérité, avec tact, bien sûr. Dites ce qu’il en est d’abord avant d’exposer les exemples. Il n’y a rien de prie que de dégainer des poncifs du genre : «  vous êtes trop qualifié… » ou « le poste n’est finalement pas créé… ». Ne laissez aucune place à l’ambiguïté ou aux fantasmes. 

Savoir dire « non », c’est argumenter pour objectiver. Il n’y a rien de pire pour un candidat que de recevoir un laconique « votre candidature ne correspond pas à ce que nous recherchons ». D’ailleurs, lorsqu’un candidat a été convié pour un entretien et a rencontré des personnes de l’entreprise, on privilégiera un retour téléphonique à un mail. Si les valeurs ne coincident pas, expliquez-le en soulignant que c’est une question de durabilité. Si c’est une question de savoir-être, profitez-en pour rappeler les attitudes nécessaires pour prospérer au sein de l’entreprise. Expliquez exactement ce que vous cherchiez… Soyez honnête. Enfin, n’hésitez pas à donner des conseils sur certains points que le candidat pourrait améliorer tout en soulignant ses forces.

Non peut-être !

Vous pensez sincèrement que le candidat pourrait avoir du potentiel dans le futur, pour une position différente ou avec plus d’expérience : dites-le-lui ! Rappelez-vous que donner un « non » de qualité est une opportunité de sourcing. Car qui sait, ce même candidat pourrait bien être la perle dont vous aurez besoin à l’avenir surtout sur des métiers en tension. D’où la nécessité de soigner l’experience candidat. Avant de recontacter le candidat, il est nécessaire de bien préparer son discours et ses éléments de langage. Pourquoi ce dernier est-il soudainement idéal pour le poste ? Evidemment, si votre argumentaire de sortie soulignait vos différences de valeurs, il est préférable d’identifier d’autres profils. Exception faite, il vous appartient donc de poser de nouvelles bases et d’entamer cette nouvelle relation sereinement.

Il est évident que la reprise de contact avec un ancien candidat doit aller au-delà du simple mail. Profitez-en pour vous connecter sur LinkedIn et lui envoyer un message personnalisé et exprimer votre volonté de reprendre la conversation où vous l’avez laissé. Le téléphone, aussi ringard soit-il, est toujours de bon augure.

Enfin, écoutez et sachez écouter… pour de vrai. Laissez au candidat l’espace pour s’exprimer sur sa propre expérience candidat, sur les démarches qu’il a effectué après votre dernier échange. Rappelez-vous que vous êtes au même niveau. Faites profil bas.

Dire non est un art qui à le potentiel de servir votre marque employeur. Découvrez mon approche pour recruter des candidats aptes à soutenir votre marque employeur.

 

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Ego et leadership : frères ennemis ?

Temps de lecture 3 minutesOn aime être beau, bon, courageux, créatif, intelligent, et, surtout, on aime que les autres le voient. La perception que l’on a de soi est d’autant plus importante lorsque l’on accède au rang de leader. Mais gare à l’égo ! Gonflés à bloc, ces trois lettres pourraient bien finir par vous faire tomber de votre perchoir.

L’égo désigne le moi, c’est-à-dire la représentation et la conscience que tout individu à de lui-même. Il est souvent perçu comme la substance de notre personnalité. Notre ego se manifeste souvent au-travers de notre autorité et de notre désir d’imposer aux autres nos idées, nos façons de penser ou d’agir. Le laisser dicter nos actions, nous empêcherait, dès lors, d’atteindre une forme de vérité, de profondeur. Pour autant, un leader doit-il réellement abandonner toute forme d’égo ?

Dans sa tour d’ivoire, son altesse nargue le monde

 

Du haut de son perchoir, le dirigeant à l’égo gonflé aime briller, gagner, posséder. S’il perçoit ses manques intérieurs, c’est surtout ceux des autres qu’il dénonce ouvertement. Son arrogance le pousse à abaisser ceux qui ne partageraient pas son avis ou sa vision. Il est supérieur. Dans son monde, tout lui appartient. Il parle de « ma réussite, mon entreprise, mes équipes, ma secrétaire, mes clients ». Ceci est le portrait craché d’un ego qui cherche à se montrer le meilleur en prenant le pouvoir et le contrôle sur les autres. Justement, tout est une histoire de pouvoir donné à son propre ego. Cet excès entrave l’acceptation et donne naissance à la création mentale qui se comporte comme des excroissances. Ces dernières nous figent dans un référentiel manichéen. Dès lors se met en place l’idée que chacune de nos paroles ou pensées est formidable. Au contraire, les autres ont tort. Et c’est lorsque cette dynamique de l’égo surdimensionné s’installe que la terreur gronde pour les équipes.

Un leader adepte du « moi je » s’expose à de nombreux risques, à commencer par le syndrome du petit chef. Ce dernier n’aura de cesse de s’accaparer les mérites du travail de ses équipes tout en blâmant ceux qui ne se sont pas rallié à sa cause égocentrique. En équipe, ce comportement est dévastateur.

Enfermé dans sa bulle, le manager plein de certitudes a délaissé l’écoute active au profit de ses paroles et ce qu’elles provoquent en lui. Or, gérer des individus implique de savoir douter et mettre son ego de côté pour prendre du recul et de meilleures décisions. 

N’oublions pas que l’égo appelle l’égo. Ce grand gourmand aura besoin de bien plus que de son pain quotidien. Evidemment, cela engendre un besoin viscéral de reconnaissance et d’admiration.

Pour être un bon leader, faut-il mettre son ego au placard ? L’égo est-il le vilain ?

On a toujours assez d’humilité pour supporter sa propre réussite

 

Difficile d’éradiquer toute forme d’égo pour accéder aux plus hautes responsabilités de l’entreprise. Une forte personnalité est souvent nécessaire pour faire son chemin. C’est sans doute dans ces moments d’ascension managériale que l’humilité doit entrer en scène.

L’histoire nous a prouvé que les plus grands leaders sont ceux qui ont su faire preuve d’humilité et se confronter aux idées des autres tout en ayant confiance en soi.

Il s’agit donc de connaître ses forces et ses faiblesses, de valoriser les qualités de ses équipes, les écouter et accueillir les critiques, dire merci, chercher des solutions collectivement, se réjouir des succès des autres, et se mettre au service de la mission et du collectif.

Il n’est donc pas question de se dévaloriser mais plutôt d’acquérir une plus grand conscience de soi. A ce titre, évoquer ses fragilités, ses limites et ses échecs à ses équipes donne une dimension inspirante au leader. Personne ne vous jugera de faire des erreurs. Parlez-en. Dites ce que vous avez appris. 

L’humilité est un trait d’union qui inspire tout acte de leadership. Ainsi, les leaders humbles sont plus enclines à déployer des efforts pour approfondir leurs connaissances dans un domaine où ils ont échoué, à tolérer certaines situations de flou ou à accepter la nouveauté.

Il faut comprendre que le leadership n’est pas une fonction due à un titre. Au contraire, il s’agit d’un privilège de servir le projet de l’ensemble et de le faire ensemble. Car être leader, c’est accepter d’être au diapason de la volonté, du respect et de la confiance de ses équipes.

Face à un monde en constante évolution et à des idées polarisées, il importe de pouvoir se défaire de notre pensée égocentrique et intuitive en ouvrant notre réflexion à d’autres normes.

 

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Retour au bureau : Baby come back !

Temps de lecture 3 minutesAprès deux années où nous avons eu peur de mourir, de tomber malade, de ne pas être soignés, d’avoir peur de l’autre, l’heure du grand retour au bureau a sonné. Faut-il se réjouir ou appréhender ce come-back ?

Exit le CovidCheck obligatoire au travail : la nouvelle loi Covid au Luxembourg assouplit les mesures de santé. Pour autant devons-nous revenir massivement au bureau comme en l’an 2019 ? Les entreprises entrent dans une nouvelle période de retour au travail avec ce que les scientifiques appellent le « syndrome de stress Covid ». A la suite d’une longue période de télétravail, de doutes, mais aussi de libertés, il va donc falloir réapprendre à vivre ensemble. Si le retour en masse n’est pas prévu dans l’immédiat, comment aborder cette situation ?

Reconnaître l’appréhension

Épuisement généralisé et réévaluation des priorités, certains collaborateurs appréhendent le retour au bureau. D’autant que les modalités restent floues. Si certaines entreprises de la place demandent à leurs employés de revenir progressivement au bureau à raison de trois jours par semaine, d’autres ont généralisé le télétravail. Il est probable qu’une fois les mesures dérogatoires abolies en matière de sécurité sociale, le retour au bureau soit imposé au moins à hauteur de 4 jours par semaine. Or cette imprévisibilité qui dure depuis 24 mois entame notre réserve psychique. Il est donc normal d’appréhender le retour à un quotidien routinier mobilisant beaucoup d’énergie qui nous fait désormais défaut.

Le retour à la vie d’avant Covid pourrait mal passer pour certains collaborateurs, notamment ceux en proie au syndrome de la cabane. Réintégrer un environnement social dont on s’est coupé génère de l’angoisse. Cette situation est d’autant plus vraie qu’une alternative existe. En effet, le télétravail a démontré que nous étions capables de travailler seuls et efficacement, pour nombreux d’entre nous.

Si le télétravail continuera d’exister, il n’empêche que les figures imposées par les autorités fiscales françaises, belges et allemandes plafonneront le nombre de jours télétravaillés par les non-résidents luxembourgeois. En d’autres termes, il est fort probable que les employeurs feront le choix de limiter le télétravail de leurs frontaliers à 1 jour par semaine afin de rester en deçà du seuil des 25 % et maintenir ainsi l’application du régime de sécurité sociale luxembourgeois. Ce traitement conditionné par son lieu de résidence est amené à créer des crispations entre collègues. L’entreprise aura donc tout intérêt à s’emparer de ce dossier et de trouver les bons éléments de langage.

A ce contexte s’ajoute l’appréhension d’échanger avec ses collègues sur des sujets de société. Tout, de la politique à la vaccination, pourrait engendrer désaccords et tensions au sein d’un groupe qui ne s’est pas retrouvé depuis deux années.

Créer un environnement sécurisant 

Que le retour du travail soit appréhendé ou attendu, les entreprises doivent prendre conscience de la nécessité d’accompagner leurs collaborateurs en créant un environnement bienveillant.

Recueillir les inquiétudes de chacun

Les préoccupations peuvent être légion : stress des trajets plus compliqués que jamais, difficultés à travailler en open space, équilibre vie privée et professionnelle. Des échanges individuels et collectifs sont primordiaux pour déterminer comment envisager le fonctionnement de ce nouvel environnement de travail.

Valoriser les nouvelles compétences induites par le travail à distance

 Pendant la pandémie, nous avons dû apprendre à gérer notre temps plus efficacement en trouvant des moyens de se responsabiliser individuellement et collectivement. Que ce soit par le biais d’applications ou de to-do listes, ces outils seront bénéfiques au bureau. Une autre compétence est sans doute celle de se mobiliser et de ne pas se laisser distraire.

Repenser le rôle de manager

Le manager devra fonder son approche sur la confiance et moins sur le contrôle. Plus que jamais ces derniers devront être coachs, animateurs et facilitateurs de leurs équipes.

Réinventer lexpérience des collaborateurs au bureau

Proposer un meilleur confort et de nouvelles pratiques de travail en équipe, offrir de nouveaux espaces pour certaines équipes, aménager des lieux d’expérimentations sont autant de façons de donner au bureau une dynamique nouvelle. 

Normaliser et célébrer le fait d’avoir une vie en dehors du travail

Il est capital d’être explicite sur les limites du temps de travail et d’offrir du temps libre. 

Doucement, mais sûrement… C’est certainement ce qui décrit le mode opératoire que les entreprises luxembourgeoises doivent adopter pour réaccueillir leurs collaborateurs. Patience, communication et flexibilité seront les maîtres-mots des managers de ce nouveau monde.  

 

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Recrutement

Temps de lecture < 1 minute

La révolution numérique a profondément modifié les pratiques de recrutement en créant un marché élargi des compétences en temps réel. Cette réalité implique de repenser certains aspects du processus de recrutement.

 

Dans un marché du travail plus fluide, il est important de choyer cette période d’un point de vue recrutement : les employés qui partent peuvent revenir en tant que salariés, freelances ou même partenaires. Avec la généralisation des sites de type Glassdoor, la réputation d’une entreprise n’est jamais à l’abri d’être écornée par de commentaires mettant à mal son image par un collaborateur qui vit un mauvais départ. L’image de marque peut être affectée durablement, ainsi que la recherche des meilleurs talents.

Proposer une expérience candidat agréable, soigner l’accueil des salariés dans l’entreprise (Onboarding) et gérer leur départ (Offboarding) avec attention sont les clés pour garantir l’attractivité de sa marque employeur.

 

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Le nouveau monde

Temps de lecture < 1 minuteEn l’espace de quelques mois seulement, notre relation au travail a profondément changé. Les frontières entre notre vie professionnelle et notre vie privée se sont abattues. Nous ne pouvons plus faire comme si rien ne s’était passé.

La crise de la Covid-19 a entraîné des changements organisationnels profonds et durables. Cette période a imposé une distanciation sociale sans précédent. Dès lors, concilier distance et proximité est devenu un enjeu managérial incontournable pour les organisations. Si les vagues de confinements ont démontré que l’entreprise pouvait poursuivre ses activités à la faveur du télétravail, elles donnent également matière a réflexion sur la raison d’être et la culture de l’entreprise.

Les questions pour maintenir et garantir le lien social sont nombreuses et protéiformes. Comment lutter contre le sentiment d’isolement et développer la solidarité, l’inclusion et l’esprit d’équipe ? Comment donner du sens et des repères à ses collaborateurs ?

L’organisation est prescriptrice des attitudes. L’évolution de la culture repose sur la reconnaissance par l’ensemble des acteurs. Quelles sont ses valeurs ? Comment s’incarnent-elles ? Comment évoluer sans se travestir ?

En acceptant et en accompagnant les transformations, les entreprises pourront non seulement rendre les expériences des collaborateurs plus positives, mais aussi mieux se préparer à la résilience du nouveau monde du travail.

 

 

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Loin des yeux, loin du cœur : le sens à l’épreuve de la distance

Temps de lecture 3 minutes

La normalisation du télétravail a changé la donne en matière de cohésion d’équipe et d’engagement des salariés. Face à ce nouveau paradigme, comment donner du sens, engager et motiver son collectif à distance ?

La cohésion fait écho aux éléments qui unissent une équipe dont découle l’esprit d’équipe. De nombreux facteurs jouent un rôle dans sa formation et son développement. Parmi eux: les échanges réguliers entre collègues, la conscience de sa contribution aux objectifs et les rencontres informelles.

Un cadre pour rassurer

 

Au fond, une équipe est un collectif de collaborateurs fédérés autour d’un objectif commun. Dès lors, les collaborateurs ont besoin d’une feuille de route claire sur les objectifs communs et les moyens de réalisation.

Rappeler la mission de l’entreprise, et comment l’équipe y contribue au quotidien permet de donner du sens au travail et de maintenir la motivation.

Clarifiez les rôles de chacun et sa contribution au sein de  l’équipe et de manière plus large à la réalisation de la vision de l’entreprise est un autre point à communiquer clairement. Cette pratique renforce à la fois le sentiment d’utilité et suscite une plus grande adhésion aux projets.

À distance, il est important de fixer des plages horaires où votre équipe est joignable. Cela simplifie les échanges et permettra à chacun de s’organiser.

Il est nécessaire pour toutes les parties prenantes du collectif d’avoir une visibilité pour que chacun puisse s’organiser en fonction des contraintes collectives.

La communication, clé de voûte de la motivation, de l’engagement et du sens

 

Globalement, la motivation des collaborateurs s’articule autour de la rémunération, la culture d’entreprise, les conditions de travail, la gestion, la formation et les possibilités de développement de carrière. Dans cette dynamique, la communication joue le rôle de trait d’union entre chacun de ces éléments.

A distance, conserver sa ligne communicationnelle et s’assurer que cette dernière est comprise et intégrée relève du challenge. Travestie par certain, incomprise par d’autres, la communication est une priorité absolue pour garder le moral des troupes au beau fixe. Pour preuve, au début de la pandémie, de nombreuses entreprises ont multiplié les canaux et leurs interactions avec les collaborateurs, en pensant qu’il s’agissait du meilleur moyen de maintenir l’engagement. Près de deux plus tard, on sait que cette stratégie présente des dysfonctionnements tant l’information se dilue et se perd. L’important est donc de mettre en place des outils de feedback réguliers pour les collaborateurs et des temps de paroles individuels avant de les communiquer au collectif.

Pour ce faire, il est impératif de traiter les feedback avec rigueur. D’abord, parce que ces derniers sont le reflet des besoins des équipes. Ensuite, parce qu’ils génèrent une attente qui doit se concrétiser par des actions. A juste titre la mise en place d’actions montre non seulement que l’entreprise s’inscrit dans une posture d’écoute envers ses collaborateurs, mais également qu’elle agit.

La machine à café, quel substitut à distance?

 

Le bureau, en sa qualité d’espace de travail, est un lieu d’interaction privilégié pour assurer la cohésion sociale. A distance, les réunions entre deux portes, les points informels à la machine à café, les déjeuners et les afterworks disparaissent. Tous ces moments informels, à priori inutiles d’un point de vue productif, sont, pourtant, fondamentaux tant ils lient les collaborateurs entre eux et à l’entreprise.

Combler cette carence, c’est donc accepter son importance et recréer des espaces informels de rencontre dans le but de ne pas isoler ses collaborateurs. Les outils numériques ouvrent la voie à de nombreuses possibilité de retrouver du lien et se substituer à la machine à café. À titre d’exemple, citons le « match-making » aléatoire de collaborateurs. Ainsi les employés qui acceptent de participer à ce type de programme reçoit un email qui les met en relation avec un de leurs collègues. De cette manière, les collaborateurs ont la possibilité de retrouver un espace informel pour se rencontrer et échanger.

Se sentir en lien avec son équipe est essentiel tant cette composante nourrit le sentiment dappartenance. Pour les managers post-Covid, il s’agit de leur plus grand challenge.

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Retour au bureau : vers un entre-deux ?

Temps de lecture 3 minutes

Depuis plus d’un an, l’organisation des entreprises est bouleversée. Alors que la situation sanitaire semble de plus en plus maîtrisée, de nombreux employés s’apprêtent à retourner progressivement au bureau après une période d’incertitude.

La crise sanitaire a profondément modifié notre rapport au travail. Face au besoin des employés de retrouver leurs collègues et leur envie de poursuivre le télétravail, les entreprises doivent, désormais, résoudre une équation inédite pour s’adapter aux nouvelles attentes de leurs salariés.

Conjuguer lien social et télétravail

Si la pandémie a eu de nombreux effets négatifs sur l’entreprise et ses collaborateurs, il n’en reste pas moins que certains y voient des bénéfices. Temps de trajets économisés pour les uns, confort pour les autres, avouons que, globalement, le télétravail à force marchée n’a pas été si catastrophique que prévu.

D’un côté, le télétravail a apporté un certain confort et une flexibilité. Ce constat ne peut-être que partagé par l’ensemble des frontaliers, qui en s’épargnant des trajets pénibles et, parfois, anxiogènes, ont augmenté leur productivité. Le travail a également offert une plus grande souplesse pour organiser sa vie de famille.

De l’autre, l’envie de retrouver du lien devient pressante. Car ce qui manque le plus, depuis plus d’un an, ce sont les contacts informels entre collègues. La conversation triviale à la machine à café ou les échanges à la criée dans l’open space étaient, finalement, ce qui permettaient de créer du lien au sein de l’entreprise. Si les réunions Teams nous ont donné à garder un contact à distance, une fois l’écran fermé, les discussions informelles n’avaient pas lieu. Pire, certaines décisions se sont, parfois, prises sans l’apport des principaux intéressés.

Qu’adviendra-t-il une fois l’euphorie sociale post-pandémique passée ? L’envie de se retrouver sera-t-elle plus forte que la nécessité de passer plus d’une heure dans les transports ? Le brouhaha de l’open space et les discussions frivoles seront-elles finalement si nécessaires ?

Le modèle hybride, la clé de la réussite ?

De nombreuses entreprises ont déjà avancé l’idée de créer un mode de fonctionnement hybride. Cette solution consisterait à effectuer quelques jours de télétravail par semaine et d’aller au bureau le reste du temps.

Le modèle hybride n’est pas sans rappeler le concept du FlexDesk, déjà en place dans quelques entreprises avant la crise sanitaire. A l’origine, la méthode se fonde sur l’idée que l’ensemble des salariés d’une entreprise ne sont jamais au même moment dans les bureaux. Dès lors, le bureau devient flexible et permet de repenser les espaces de travail. Ces derniers mois ont, justement, vu émerger de telles initiatives pour limiter les contacts.

Donner aux collaborateurs la possibilité de choisir entre le présentiel et le télétravail signifie créer une confiance mutuelle entre employeur et employé. Le retour au bureau, après plus d’une année plongée dans l’incertitude devra donc se faire en douceur. Car il est question de remobiliser les troupes et de les réengager après une période compliquée. Promouvoir le lien, en toute sécurité, tout en favorisant le dialogue devrait permettre aux collaborateurs de revenir naturellement au bureau.

De nouvelles attentes managériales

Le télétravail a, indéniablement, augmenté l’autonomie des collaborateurs. De fait, les attentes envers un management participatif favorisant l’échange et la confiance, sont pressantes.

Le télétravail a créé une situation tout à fait inédite où deux mondes sont entrés en collision. Vie professionnelle et vie personnelle ont, pendant toute cette période, cohabité, tant bien que mal. Il est donc impensable, lors du retour au bureau, de faire machine arrière. Le manager devra ainsi  faire preuve d’une grande flexibilité pour respecter la liberté d’organisation des équipes. Que l’on se le dise, le micro-manager n’a plus sa place dans ce nouveau monde. Vive le manager collaboratif. A juste titre, la plupart des managers ont du développer de nouvelles postures pour mobiliser les équipes : communication, empathie et confiance. Ces nouvelles compétences de management à distance devront être conservées pour assurer une continuité.

En définitive, le néo-manager devra être flexible, s’adapter, mettre les émotions au coeur de sa posture et fédérer par la communication. Un portrait idéalisé du manager, qui devra(it), enfin, prendre corps dans ce monde de demain.

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La diversité n’est rien sans l’inclusion

Temps de lecture 3 minutes

Avec plus de 1000 collaborateurs, issus d’une centaine de nationalités, vous avez fait de la diversité une conviction. Mais qu’est-ce que la diversité au juste ? Comment aller au-delà du slogan marketing et éviter le woke washing ? La réponse : l’inclusion.

Cest bien davoir une masse salariale issue de la diversité, mais pourquoi, lorsque l’on atteint les comités de direction, les profils s’uniformisent-t-ils ?

La diversité, un enjeu de recrutement

Au fond, la diversité représente la différence, quelle soit visible ou non. Cette dernière peut prendre différentes formes. La plus connue est celle de genre, défendue à travers l’égalité femmes-hommes. Mais d’autres types s’appliquent : la diversité de génération, celle liée à l’origine sociale et culturelle, celle de handicap et celle qui a trait à l’orientation sexuelle et à l’identité. Pour les plus progressistes, la diversité de l’apparence physique est prise en compte, notamment autour des codes vestimentaires ou des morphologies. Quant à la religion, le sujet reste encore tabou en Europe.

Au Luxembourg, toutes ces diversités ne sont pas traitées de la même manière. Si le combat s’est longtemps porté sur les questions de genre et d’équité ainsi que de génération, le débat s’est récemment déplacé sur les causes LGBTQI+. Le dernier rapport IMS Luxembourg en est le résultat. Quid des autres formes de diversité ? Si les pays anglo-saxons et scandinaves ont largement répondu à l’enjeu de la diversité dans sa globalité, le Grand-Duché n’en est, en comparaison, qu’à ses balbutiements.

Si la diversité, c’est comment s’assurer d’avoir des individus au sein de son entreprise qui sont divers, elle passe inévitablement par le recrutement. En effet, le recrutement est souvent le premier sas générateur de diversité. Sensibles à ces enjeux, de nombreuses entreprises ont déjà mis en place des politiques de recrutement visant une plus grande équité professionnelle comme la diversification des canaux de recrutement ou la communication asexuée des métiers. Dans ce cas de figure, la diversité est un levier d’attractivité de nouveaux talents. Son objectif ? Renforcer la cohésion sociale.

Au delà de cet idéal, la diversité se heurte souvent à des problématiques systémiques au sein de l’entreprise. En effet, dans les coulisses, la diversité s’amenuise au sommet de la pyramide managériale. Dès lors, comment ne pas s’interroger sur la valeur de la diversité face au paradoxe de la masse diverse et du comité de direction uniforme. C’est bien dans ce contexte que la diversité devient un argument marketing, vide de sens. Comment ne pas tomber dans le piège du woke washing ?

L’inclusion, un enjeu managerial

Alors que la diversité fait référence à une organisation qui emploie intentionnellement des collaborateurs de sexe, d’âge, d’origine ethnique, d’orientation sexuelle et d’autres attributs variés, l’inclusion, quant à elle, c’est faire en sorte que les personnes dites “différentes” soient invitées à la table des décisions et quelles y soient pleinement écoutées et respectées. L’enjeu est tout autre et loin d’être une pratique courant. Ces deux notions sont complémentaires : penser la diversité sans inclusion a peu de sens. L’inclusion adresse, donc, des problématiques de management. Les deux cumulées forment un sujet d’entreprise que les dirigeants et responsables RH doivent véritablement prendre à bras le corps. Comment y parvenir ?

Tout d’abord, il convient de mettre en place des stratégies qui visent à inclure la diversité à tous les niveaux de l’entreprise. À commencer par le recrutement. Trop souvent encore, nous nous demandons si la potentielle recrue s’intégrera facilement dans l’équipe. À y penser, ce type de réflexion est discriminatoire tant elle considère la différence comme une faiblesse et un danger à l’équilibre de l’équipe.

Une entreprise inclusive s’expose volontairement à la diversité. Elle s’en nourrit car elle est source d’ouverture. Elle luttera contre les stéréotypes pour faire évoluer les mentalités individuelles et collectives. Pour ce faire, il s’agit, avant tout, de créer un environnement sûr où le partage d’idées est permis. Si les collaborateurs se sentent respectés pour leurs différences ou individualités, les idées naissent, en découlent la santé, le bien-être et la performance.

Alors, soyons ambassadeur de la diversité en créant un environnement inclusif ou chaque individu se sent valorisé.

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La reconnaissance pour donner du sens au travail

Temps de lecture 3 minutes

Et si nous nous y prenions vraiment mal pour reconnaître la contribution de nos collaborateurs ? La reconnaissance de la contribution de chacun peut-elle uniquement passer par une rétribution financière ? Si non, comment se traduit-elle dans la pratique ?

«Bon boulot!» Alors que cette phrase d’encouragement est naturelle pour certains, elle l’est beaucoup moins pour d’autres. Et c’est bien dans ce dernier cas que la motivation des collaborateurs s’effrite. C’est peu dire, car la reconnaissance, c’est-à-dire la valorisation de ses collaborateurs, est bel et bien un facteur de motivation en entreprise. En effet, la reconnaissance se concrétise par une réaction constructive sur la contribution d’un salarié, tant sur une tâche que sur son investissement. Dès lors, gageons que la reconnaissance au travail constitue un besoin primordial pour les individus. En découle le bien-être professionnel, et donc la bonne santé humaine de l’organisation.

La reconnaissance au travail ne passe pas (seulement) par la rémunération

Pour quelles raisons la reconnaissance au travail ne peut-elle pas être uniquement une question pécuniaire? Pour y répondre, il convient de revenir à notre rapport au travail. En effet, notre métier est devenu une source de réalisation identitaire et personnelle. Loin de sa valeur première de gagne-pain, nous envisageons l’entreprise sous le prisme multiple de la mission professionnelle et de la construction sociale. Dès lors, l’entreprise devient un espace dans lequel nous bâtissons des relations sociales importantes, souvent amicales, parfois amoureuses. Pas étonnant de voir que notre motivation s’inscrit dans une dimension plus complexe où s’expriment tous nos désirs.

Dans ce maillage, la reconnaissance devient un élément essentiel pour maintenir et construire l’identité de chacun, donner un sens aux missions, favoriser le développement et contribuer au bien-être. Sans cette reconnaissance, les sentiments de frustration et de souffrance émergent, au point parfois de vider le travail de son sens.

Que faut-il reconnaître? D’abord, la personne, car c’est le plus marquant. Dans cette perspective, il s’agit de reconnaître l’individu plus que l’employé. Cela commence par le saluer, le consulter, l’impliquer ou le tenir au courant des décisions. Ensuite, il convient de reconnaître les résultats. Dans ce cas, il s’agit de performances mesurables. Reconnaître l’effort se traduit par des remerciements pour l’investissement personnel au quotidien. Enfin, reconnaître la qualité du travail, c’est-à-dire la manière d’exécuter le travail, qu’il s’agisse de comportements ou de compétences, doit également entrer dans l’équation.

La reconnaissance au travail, facteur de bien-être, d’engagement et de productivité

Alors même que votre entreprise prévoit de grands programmes RH de reconnaissance, dans lesquels se mêlent bénéfices et avantages sociaux, il semblerait que la reconnaissance suite à un travail effectué serait le facteur qui a le plus d’impact sur l’engagement des employés. Comment cela est-il possible? En agissant sur l’estime de soi, mais aussi sur l’investissement dans le travail, l’efficacité du travail et la productivité, la reconnaissance, aussi informelle soit-elle, permet d’accroître la performance des organisations.

Les vertus de la reconnaissance sont légion, à commencer par le bien-être. En effet, de nombreuses études révèlent que la reconnaissance est considérée comme le premier levier de bien-être et de santé au travail. Or, certaines entreprises se concentrent davantage sur la forme de ce bien-être: locaux propices, espaces de détente, salles de sport. En dépit de la forme, il arrive parfois que les collaborateurs souffrent de mal-être. Dans ce cas, il convient de revenir sur le fond et, à juste titre, d’analyser la manière dont la reconnaissance prend corps dans les différentes strates de l’entreprise.

Reconnaître à chaque instant

La reconnaissance est une posture de chaque instant. Elle se pratique sur une base régulière et ponctuelle. La reconnaissance se manifeste de manière formelle et informelle. Elle est énoncée individuellement et collectivement. Enfin, cette dernière peut donner lieu à une récompense pécuniaire, mais pas exclusivement. Pourquoi? Globalement, les augmentations, bonus et autres avantages pour reconnaître un collaborateur occupent une place mineure dans l’épanouissement au travail, tant ils contentent sur le court terme. Considérer l’aspect pécuniaire comme l’un des nombreux éléments qui participeront à la reconnaissance de ses employés semble une posture plus durable.

Il est indispensable de sensibiliser l’ensemble des collaborateurs, et en particulier les managers, à l’importance de la reconnaissance, à ses diverses formes et à ses applications au quotidien.

En faisant preuve de sincérité, de spontanéité et en connaissant les attentes des uns et des autres, les managers pourront, dès lors, s’inscrire dans le registre de la gratitude, puis de la considération, en fédérant des salariés qui se sentiront réellement reconnus et appréciés.

Ensemble, bâtissons l’entreprise reconnaissante en recrutant les meilleurs collaborateurs.

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