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Intelligence situationnelle : clé d’un monde instable

Temps de lecture 3 minutes

À quoi sert une intelligence rationnelle si elle ne se traduit pas par des solutions simples pour l’entreprise? Aujourd’hui, et demain plus que jamais, c’est notre capacité à réagir différemment selon les circonstances qui fera la différence. Pourquoi? Quand la situation se complexifie, c’est l’intelligence situationnelle qui compte.

 

Selon David Autissier, maître de conférences HDR à l’IAE Gustave Eiffel de l’Université de Paris Est Créteil, «l’intelligence de situation est la capacité des individus à comprendre les contextes et les personnes de manière à agir en connaissance de cause, de façon à ce que tout échange soit profitable et produise de la réussite». Au fond, il s’agit d’un ensemble complexe d’attitudes mentales, de comportements intellectuels qui combinent le flair, la sagacité, la prévision, la souplesse d’esprit, la débrouillardise et le sens de l’opportunité. Une forme d’intelligence engagée dans l’action, pratique et orientée vers le succès.

 

L’intelligence situationnelle se nourrit de signaux faibles

L’intelligence situationnelle permet de comprendre une situation sous toutes ses facettes, pour s’y adapter et apporter une réponse appropriée. Comment prend-elle forme? Cette intelligence est avant tout centrée sur notre environnement et fait corps avec notre écosystème. En s’orientant vers l’extérieur, nous devenons sensibles aux signaux faibles. Là où l’intelligence rationnelle collecte des faits, l’intelligence de situation, elle, se nourrit de signaux faibles.

Son efficacité réside, donc, dans notre rapidité à agir de manière adaptée en utilisant son instinct. Cette intuition est le résultat de nombreuses années d’expérience. Au final, elle permet d’oser agir sans tout savoir, faire avec ce que l’on sait, en mobilisant une analyse rapide. Cette aptitude relève à la fois du stratégique et de l’opérationnel en se basant sur son propre vécu.

 

L’alliée des temps incertains

L’intelligence de situation a toute sa place quand les situations sont instables, imprévisibles et nous obligent à naviguer à vue tout en exigeant une action immédiate. Dans ce monde volatile, incertain, complexe et ambigu (VICA) dans lequel nous vivons depuis plusieurs années, où les défis sont la norme, il est impératif de donner à l’intelligence situationnelle une place de choix. Comment la stimuler au sein de ses équipes? David Autissier propose de travailler à partir de cinq notions essentielles: l’introspection, la compréhension, l’interaction, la réalisation et la capitalisation.

L’introspection induit une connaissance de soi-même et de ses propres agissements. La compréhension de la personnalité des individus, de la situation et des enjeux est impérative. L’interaction avec l’autre détermine la qualité d’un échange. En effet, interagir suscite l’envie de participer à l’échange collectif. Il faut savoir donner envie à l’autre de s’investir et de parler avec aise. La réalisation évoque la capacité à finaliser et à aboutir. Enfin, la capitalisation permet à tous de ne pas systématiquement repartir de zéro. C’est donc cette capacité à savoir capitaliser des expériences pour en faire des apprentissages plus approfondis et inconscients que l’on pourrait appeler instinct.

Les managers ont un rôle central à jouer en rendant sensibles leurs équipes à leur écosystème, en les encourageant à regarder plus loin que le simple projet ou la mission. Familiariser ses collaborateurs à l’incertitude permet de faire la distinction avec le risque. Abandonner les pratiques de planification au profit de scénarios est, en ce sens, notamment, un moyen de développer cette intelligence.

 

Vers une reconnaissance de l’intelligence situationnelle de ses collaborateurs?

Si l’intelligence situationnelle se nourrit au travers de «soft skills» et d’expériences, la plupart des systèmes de management en font, pourtant, fi. De nombreux recrutements s’appuient encore sur des diplômes ou des objectifs fixés sur une fiche de poste. Ces méthodes, d’un autre temps, entraînent une obsolescence des compétences.

Évaluer et valoriser le «quotient situationnel» d’un individu en testant sa capacité à supporter un certain nombre d’incertitudes nous semble plus que jamais d’actualité.

L’intelligence situationnelle ne peut se borner au strict respect des standards.

Recrutons ensemble des collaborateurs au quotient situationnel qui contribueront au développement de votre entreprise.

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Management: le résultat ou la performance ?

Temps de lecture 2 minutes

La situation actuelle de télétravail exige de redéfinir nos standards de productivité et d’adopter une nouvelle approche de la performance. D’ailleurs, est-il encore possible de parler de performance? Le manager d’aujourd’hui doit-il uniquement se concentrer sur le résultat?

 

Performance vs Résultat

 

Commençons par mettre les points sur les «i»: ce n’est pas parce que vous avez de bons résultats que vous êtes performant. À l’inverse, vous pouvez être performant sans avoir de bons résultats. En d’autres termes, dans le premier cas, on se concentre sur le quoi, alors que dans l’autre, il est question de comment. Si la notion de résultat est mesurable, celle de la performance relève de l’appréciation. Et c’est bien tout le problème. La performance varie selon les managers et leurs propres biais cognitifs, leurs expériences et leurs projections de la manière dont la tâche doit être produite. Le résultat, lui, est peu discutable. On le mesure à la faveur de tableaux de bord qui constituent un véritable langage commun universel.

Dans la plupart des entreprises, les collaborateurs sont évalués à la performance. Les variantes lexicologiques sont légion: «annual performance review» pour les uns; «employee performance conversation» pour les autres. À l’heure du télétravail à marche forcée, comment va-t-on mesurer cette performance? La question doit être à l’agenda de tous les départements RH de la Place.

 

Tous les chemins mènent à Rome

 

Manager par les objectifs (résultat) et non par les moyens (performance), libère, d’une certaine manière, l’initiative. En effet, chaque collaborateur a la possibilité d’emprunter le chemin qu’il souhaite et par lequel il se sent à l’aise. Dès lors, si chacun peut utiliser ses propres moyens pour accomplir une tâche ou réagir en situation, en gardant en ligne de mire les objectifs à atteindre, la dynamique est saine et le résultat objectif. En cela, cette forme de management s’inscrit dans un cercle vertueux et fait la part belle au respect de chaque membre de l’équipe. Sur papier, oui. En réalité, ça ne fonctionne pas toujours.

 

Le juste équilibre

 

Le piège est de radicalement basculer dans un camp. Foncièrement, l’obsession du résultat peut pousser certains managers à ne voir que les indicateurs chiffrés et laisse peu d’espace à l’erreur. À l’inverse, la performance est empreinte de subjectivité. Il devient donc impératif de ne pas isoler le résultat du moyen et vice versa. Une telle posture empêcherait les collaborateurs d’agir avec intelligence.

L’enjeu des approches managériales repose sur l’efficacité et le respect de l’autre. Il n’est donc pas question de choisir son camp mais d’agir avec pédagogie, sagesse et discernement. Le contexte et le profil des membres de son équipe sont les facteurs décisionnels de l’approche managériale à adopter.

Un projet «habituel» porté par des collaborateurs expérimentés orientera davantage le management par résultats tout en laissant une part plus modeste sur les moyens pour apprécier la qualité de la méthode. À l’inverse, un contexte mouvant et imprévisible laissera davantage d’espace à la performance tout en expliquant les objectifs attendus.

En cette période de chamboule-tout, s’interroger sur le référentiel de mesure est plus que jamais impératif. Le management d’aujourd’hui n’est plus celui de 2019. L’humain reste la variable de correction entre les approches. Plus qu’une opposition ou un choix, c’est une combinaison subtile entre ces deux approches que le manager doit apprendre à gérer.

 

  Contactezmoi pour discuter de votre stratégie de recrutement.

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Caroline Lamboley

Egalité hommes/femmes dans le monde du travail

Temps de lecture 1 minute

Les femmes doivent prendre de l’assurance et se battre. Si une femme est promue, elle doit le mériter. L’inégalité hommes-femmes est encore et toujours d’actualité. Si les bonnes intentions sont énoncées, il n’en reste pas moins que le gouffre ne se refermera pas de si tôt. Pour le Luxembourg, la date donnée est 2027. En France, il faudra attendre. 

A l’occasion la semaine franco-allemande, organisée par le centre mondial de la Paix, des Libertés et des droits de l’homme à Verdun vendredi 16 octobre 2020, j’ai partagé mon expérience de femme entrepreneur.

Retrouvez la video de cette intervention :

Découvrez le programme complet de la semaine franco-allemande du Centre Mondial de la Paix, des libertés et des droits de l’Homme

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recrutement

Recrutement externalisé: monter en gamme

Temps de lecture 3 minutes

À l’heure où la technologie prend le pas sur de nombreuses tâches, le recrutement est paradoxalement de plus en plus difficile. Trouver le candidat idéal, celui qui partagera des valeurs similaires, relève du parcours du combattant. Et si la solution à cette délicate mission résidait dans l’externalisation ?

L’externalisation du recrutement consiste à confier tout ou partie des recrutements à un prestataire de service RH. Ce dernier les gère en intégralité, du sourcing à l’intégration, en mobilisant lui-même tous les moyens nécessaires, qu’ils soient humains ou logistiques. Cette solution permet de recruter rapidement les meilleurs talents sur son marché et au-delà, et c’est bien là tout l’intérêt. Adaptabilité, réduction des coûts, solution technologique et analyse prédictive constituent les éléments incontournables de l’externalisation du recrutement.

Généralement structurée en quatre moments forts, l’externalisation du recrutement démarre par une analyse de la situation de l’entreprise en matière de besoin. S’ensuit la définition d’une stratégie en lien avec la politique de recrutement et la culture d’entreprise avant son déploiement qui consiste à rechercher, évaluer et sélectionner des candidats. Enfin, la mission d’externalisation s’achève, en général, entre six et douze mois après la prise de poste du candidat.

Externaliser pour répondre à la pénurie  

La tentation de faire appel à l’externalisation uniquement par manque de temps est grande. Or, la pratique répond à de nombreux défis, au-delà des enjeux de temps. En effet, l’externalisation est optimale face à la pénurie de candidatures et les profils en pénurie. La pénurie de talents dans certains secteurs d’activité et les coûts associés aux erreurs de recrutements interrogent.

Le chasseur de têtes, en identifiant des candidats qui ne sont pas sur le marché de l’emploi et en faisant appel à son réseau pour entamer ses recherches, offre des ressources auxquelles les recruteurs en interne n’ont pas accès. Ces différents niveaux de recrutements vous assurent un processus fiable et solide.

En soi, l’externalisation du recrutement engendre une véritable optimisation et amélioration de l’ensemble des performances en matière de qualité, délais et coûts.

Recrutement externalisé pour réduire les coûts de gestion d’un service 

Le recrutement d’un ou plusieurs nouveaux collaborateurs est une étape cruciale pour une entreprise. L’objectif? Trouver dans un temps limité et à moindre coût, des candidats à la fois performants, efficaces, expérimentés, disponibles et motivés. L’entreprise qui doit mener de front à la fois le développement de son business et en parallèle effectuer la recherche, le traitement et la sélection des candidatures, risque d’être rapidement dépassée par les événements, bâcler le recrutement et finalement se retrouver avec un collaborateur inadapté au poste, avec la nécessité de devoir à nouveau recommencer ce long processus depuis le début.

L’externalisation du recrutement permet donc de réduire les coûts associés avec un budget contrôlé et facilement planifiable, sans parler du gain de temps associé qui augmentera la productivité des services RH par la sous-traitance de tâches de recrutement chronophages comme l’évaluation des candidatures, permettant en conséquence un redéploiement sur d’autres actions stratégiques.

Vers une marque employeur contrôlée

Passer par l’externalisation permet, dans la plupart des cas, d’accroître la visibilité de son entreprise ainsi que de sa marque employeur. En effet, le chasseur de têtes devra s’assurer que les candidats correspondent aux attentes du groupe, mais il devra également s’assurer que l’entreprise corresponde aux attentes des candidats.

Pour cela, le chasseur de têtes tient un rôle d’ambassadeur de l’entreprise. Véritable porte-parole de l’entreprise, le chasseur de têtes permet de gagner en visibilité mais aussi d’améliorer la marque employeur.

Comment mettre en avant sa marque employeur ? Le chasseur de têtes y répond facilement à la faveur d’une excellente compréhension des valeurs du groupe.

Solution optimale aussi bien pour les PME que pour les groupes plus importants

Solution optimale pour les PME et les grands groupes, l’externalisation permet de déléguer certaines tâches tout en gardant le contrôle sur le recrutement. Grâce à cette optimisation, l’entreprise gagne du temps. Ainsi, externaliser un recrutement permet de se concentrer sur le cœur de son activité et sur le développement de son entreprise.

Enfin, en confiant son recrutement à un professionnel reconnu, trouver le profil que l’on recherche, c’est-à-dire une compétence spécifique ou en pénurie sur son bassin d’emploi, est plus aisé.

Pour monter en gamme son recrutement, contactez-moi.

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Baromètre RH

Temps de lecture 3 minutes

Après des mois de turbulences pour les entreprises luxembourgeoises, le cabinet de chasse de tête Lamboley Executive dévoile les résultats de son premier baromètre RH, mené entre entre le 16 juillet et le 3 septembre 2020 auprès de 534 répondants issus des secteurs public et privé. Cette enquête est l’occasion de prendre le pouls de l’état des entreprises luxembourgeoises et de leurs salariés en sortie de confinement et de poser quelques questions structurantes sur l’avenir du rapport des employés au travail. 

76% des employés sont (très) favorables au télétravail 

Avec les mesures de confinement, une grande partie des salariés se sont vus contraints d’adopter le télétravail comme nouveau style de vie, confirmant ainsi de nouvelles attentes. Comment cette nouvelle situation a-t-elle été vécue ? La majorité des répondants de l’enquête est favorable et très favorable au télétravail, respectivement 35% et 41%. A l’inverse, 24% des répondants sont moyennement (18%) ou pas du tout favorables (6%) à la pratique. 

 

Les personnes très favorables au télétravail proviennent à la fois d’entreprises de plus de 500 employés que de PME. Étonnement, les individus moyennement ou pas du tout favorables sont issus des mêmes entreprises. Ainsi, la perception du télétravail au sein d’une même entreprise varie plus selon les individus et leur fonction que le type d’entreprise.

44% des salariés pensent que le télétravail à moyennement ou pas du tout participé à la modernisation de l’entreprise 

Les collaborateurs des entreprises luxembourgeoises sont partagés sur la question de la modernisation par le télétravail. En effet, une petite majorité (56%) des collaborateurs pensent que le télétravail a énormément ou beaucoup contribué à moderniser leur entreprise. A l’inverse, 44% des répondants pensent que le télétravail à moyennement ou pas du tout participé à la modernisation de l’entreprise. 

67% des collaborateurs ont l’impression de ne pas être écoutés et de ne pas voir d’actions suite à leurs feedbacks 

Selon les participants de l’enquête, la culture du feedback n’est pas complètement ancrée dans l’entreprise. Ainsi, deux collaborateurs sur trois ont l’impression de ne pas être écoutés et de ne pas voir d’actions suite à leurs feedbacks. 

Il existe une vraie fracture au sein d’un même groupe où les répondants s’opposent radicalement. Pour les expliquer, il faut regarder du côté du niveau de séniorité des répondants. Ainsi, les CEO semblent majoritairement partager l’idée que le feedback de leur groupe se traduit très souvent par des actions, contrairement aux réponses de leurs collaborateurs.

 

56% des répondants déplorent le manque de ressources humaines par rapport à la charge de travail dans leur entreprise

Le manque de personnel inquiète. La majorité des collaborateurs (56%) estime être en sous-effectif. Un point qui pourrait mettre en péril les opérations de l’entreprise. Ce constat semble particulièrement marqué au sein des grandes entreprises. 

Étonnement, les collaborateurs d’un même département ne partagent pas du tout le même avis : Pourquoi à l’intérieur d’un même département les avis divergent ? Est-ce la conséquence d’une mauvaise répartition des tâches ? D’une impossibilité pour certains à dire non ? De favoritisme ?

 

26% des salariés ne sont pas fiers de travailler pour leur entreprise

Les salariés sont à 74% (extrêmement) fiers d’appartenir à leur entreprise. Si les indicateurs semblent au vert, il convient de noter que la majorité des réponses occupent un poste de direction. 

Ce climat, à priori positif, cache une réalité plus inquiétante : près d’une personne sur quatre n’est pas fière de travailler pour son entreprise et serait donc prête à démissionner dans les prochains mois.

33% des collaborateurs interrogés estiment que la marque employeur de leur entreprise ne constitue pas un argument pour recruter ou gagner de nouveaux clients 

Pour 29% des participants, la marque employeur de leur entreprise est un fort facteur d’attractivité.  38% d’entre eux estiment qu’elle constitue un argument de recrutement mais pourrait être améliorée. A l’inverse, 21% estiment que la marque employeur est faible, voire inexistante (12%).

En soi, une personne sur trois estime que la marque employeur de leur entreprise ne constitue pas un argument pour recruter et gagner de nouveaux clients » remarque Caroline Lamboley.

 

38% des employés déplorent le manque de programme de RSE de leur entreprise

Qu’il s’agisse de programmes de diversité et d’inclusion ou de programme de RSE, la plupart des répondants partagent le même point de vue. Si quelques actions existent la stratégie globale manque de clarté. Ainsi, près d’une personne sur deux (48%) estime que le programme de diversité et d’inclusion de leur entreprise ne se traduit pas vraiment par des actions concrètes. 

Le constat est à peu près identique pour les programmes de RSE. En effet, 42% d’entre eux déclarent que quelques actions sont en place mais déplorent un manque de stratégie. 

Consultez le Baromètre RH

Méthodologie du Baromètre RH :

Le Baromètre RH, réalisé sur le réseau social numérique LinkedIn, a été mené entre le 16 juillet et le 3 septembre 2020 auprès de 534 répondants issus des secteurs public et privé au Luxembourg. Le panel de répondants se compose de 75% de cadres (managers, directeurs, dirigeants et indépendants) et 25% d’employés, sur toutes les tranches d’âge. Dans son ensemble, l’enquête a récolté près de 1200 votes 

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Covid-19 : révélateur de bons managers plus que créateur

Temps de lecture 2 minutes

Depuis la crise du Covid-19, les leaders et managers se voient parer de toutes sortes d’attributs. On leur prédit des compétences et savoir-être inédits : agilité, résilience, esprit entrepreneurial/intrapreneurial, team-player, stratège ou encore bienveillant. Pourtant, pandémie ou non, le rôle et les responsabilités du leader sont, au fond, toujours les mêmes. Cette crise ne verra pas naître de nouveaux managers, elle révèlera uniquement la nécessité de s’entourer de vrais chefs d’équipe.

L’heure est à la bienveillance, à l’empathie, à l’entraide. Ces principes sont-il vraiment nouveaux ?

Le curseur des priorités s’est modifié pour de nombreuses entreprises. Il est désormais question d’investir le lien humain plus que de le cultiver. Soudainement, « Human first » est devenu le nouveau mantra du leader. Au fond, les qualités de bienveillance, d’empathie et d’entraide sont et doivent être conditionnelles de la fonction. Un bon leader est, avant tout, le garant d’un résultat à travers l’exécution d’une vision et d’un plan. Pour y parvenir, il se doit de développer les qualités nécessaires à la bonne gestion d’une équipe travaillant à la réalisation d’objectifs précis.

Sa capacité d’écoute, pour susciter un sentiment d’appartenance au sein de son équipe, favoriser la créativité et l’intelligence collective lui permet d’accomplir sa mission. S’il n’existe pas une seule façon de manager l’homme, nous pouvons, toutefois, déterminer des qualités communes à tout bon manager : l’empathie, la bienveillance, l’entraide ainsi que la rigueur et la communication. Rien de nouveau.

Faut-il attendre un changement dans le rôle des managers après la crise?

Le rôle du manager a toujours été pivot. Il est le trait d’union entre deux interfaces de l’entreprise : le comité exécutif en charge d’insuffler une direction et ses équipes garantes de gérer les opérations. Ces derniers se doivent de promouvoir et accompagner le changement continu de leur organisation face aux aléas externes.

Cette crise est davantage un révélateur des bons et des mauvais managers. Le management taylorien, qui se fonde sur la discipline, la contrainte et le contrôle est devenu insupportable. Ainsi, le micro-manager, celui dont la gestion d’équipe se limite à des tableaux Excel et du contrôle permanent, est lynché sur la place publique. En revanche, ceux qui ont toujours promu le soutien professionnel, la confiance, la délégation de responsabilité, l’autonomie, l’initiative et le respect de la conciliation entre vie personnelle et vie professionnelle ont été beaucoup plus armés face au travail à distance. Au final, la crise ne modifie pas le rôle des managers, elle éclaire sur les savoir-être nécessaires à la fonction et met tout le monde d’accord.

On parle de managers bienveillants, de leaders libérateurs et d’entreprises libérées. Est-ce désormais le cas ?

Dans une entreprise qui se pilote elle-même, le pouvoir n’est pas partagé. Chaque personne dispose de tout le pouvoir qu’elle se sent en mesure de prendre, car elle peut prendre toute décision, à condition de suivre le processus en vigueur. Bien au dessus de la notion de pouvoir, dans l’esprit de chacun, règnent la raison d’être de l’entreprise et ses valeurs.

En d’autres termes, l’entreprise libérée a opté pour des mécanismes décisionnels organiques et une hiérarchie horizontale, qui sont portés par des figures héroïques. Soyons honnêtes, l’entreprise ne s’est pas libérée soudainement en l’espace de deux mois. Dans le
meilleure des cas, elle s’est adaptée. Pour autant, elle ne se défera pas de ses systèmes du jour au lendemain.

Les qualités d’un manager, avant, pendant et après crise, ne changent pas. Il est toujours question d’organiser efficacement le travail, au bureau ou à distance, de veiller à l’atteinte des objectifs business, d’être attentif au bien-être de ses équipes. Si ces idées sont inédites ou on émergées pendant le confinement, il est sans doute propice de s’interroger… en profondeur.

Recrutons vos managers ensemble!

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Retour au bureau: Voyage en terre inconnue

Temps de lecture 3 minutes

Entre besoin de retrouver ses collègues et nécessité de rester à la maison, le retour au bureau prend à certains égards des allures de voyage en terre inconnue. Pour le responsable d’équipe, il s’agit de fédérer, tout en jonglant avec un roulement des équipes. Ce modèle hybride conduit à adopter des postures managériales particulières. Comment gérer cette situation?

Le confinement a été une parenthèse subie qui, pour de nombreuses entreprises et leurs collaborateurs, a mis en veille une partie de l’activité de travail et surtout de la vie sociale. Il y a bien eu les Zoom, les Teams, les Google Meet et autres groupes de discussion WhatsApp pour maintenir les liens. Il n’empêche que rien ne remplace une dynamique de bureau et des conversations à la machine à café. À l’heure du retour progressif, une équipe aura besoin de donner un sens collectif à cette expérience pour resserrer les rangs. Dans cette équation où la dimension humaine doit garder une place centrale au même titre que la relance du chiffre d’affaires et de la rentabilité, le manager joue un rôle pivot.

Faut-il pousser à la performance?

La tentation de pousser à la performance est grande. Il faut dire qu’après deux mois de confinement, les résultats économiques peuvent être en berne. Alors, terminées les vacances, au boulot! Sauf qu’il ne s’agissait pas de vacances. En agissant de la sorte, ces managers nient les efforts de leur équipe pendant cette période particulière, les difficultés de certains, l’agilité et la résilience des autres. Une telle posture managériale engendrera inéluctablement de la frustration et de la démotivation. Il faut bien comprendre qu’une performance accrue post-confinement signifie des ressources supplémentaires, et non un redoublement des efforts individuels. Il faut vivre avec l’idée qu’il est impossible de rattraper deux mois de retard, à moins d’engager la santé de ses collaborateurs.

Le piège de la performance à tout prix est bien de perdre le sens du collectif au passage. Rappelons que l’entreprise a besoin d’un liant, que représente l’équipe. Ce type de management va donc engendrer un manque de motivation et une perte de confiance. Dès lors, comment remettre la machine en route?

Donner du sens collectivement

Chacun de nous aura vécu différemment le confinement. Compliqués pour certains, plus faciles pour d’autres, ces deux derniers mois n’auront pas eu une saveur universelle. Avant même de reprendre la course quotidienne, c’est par un état des lieux des émotions et du ressenti qu’il convient de commencer. Prendre le temps pour se retrouver ensemble est certainement l’investissement le plus rentable sur la durée.

Or, la plupart des équipes ne pourront pas se retrouver physiquement ensemble. L’enjeu est de réussir à lier ceux qui reviennent au bureau par phases et ceux qui restent en télétravail. Qu’à cela ne tienne, le manager prendra le temps de réunir toute son équipe, au bureau ou à la maison via des applications numériques. Ce moment doit d’abord reconnaître que le confinement a pu résonner différemment.

Chacun, manager compris, doit pouvoir exprimer librement, sans jugement et avec humilité, son expérience de confinement. Cela permet de comprendre l’autre, ses contraintes de moyens ou familiales pour anticiper les futures réactions. Ce forum doit également permettre de tirer des leçons d’équipe en se basant sur l’expérience individuelle. Moins de réunions a peut-être été salutaire pour l’efficacité de certains, une semaine de télétravail complète a sans doute été pénible pour d’autres. Certains sujets se recouperont. Tant mieux, cela permettra de convenir ensemble d’un retour au bureau au complet dans la sérénité, de définir les modes de fonctionnement futurs et d’adapter le style de management. Rappelons-nous que les résultats comptent plus que la présence.

Cet exercice donnera au collectif un but commun: les solutions proviennent du terrain et ne sont pas dictées uniquement par le top management. Cette posture managériale demande du courage, tant la tentation de forcer à la performance ou au contraire à faire comme si de rien n’était est forte. Cette dynamique de sens collectif est l’occasion d’expliquer les décisions prises pendant cette période. Certaines d’entre elles ont pu engendrer de l’incompréhension (les applications numériques ont cette limite de ne pas véhiculer le langage du corps pour accompagner un message), dont le manager peut s’emparer et donner les éléments de langage.

Humilité, empathie et bienveillance

Il est aussi question d’humilité, d’empathie et de bienveillance… des ingrédients nécessaires pour insuffler un nouveau sens du travail ensemble.

Mettre un maximum de membres de son équipe en mouvement et faire en sorte qu’ils le vivent bien signifie donc reconnaître que cette situation a eu une résonance différente pour chacun. Comprendre cette singularité permet aux managers d’éviter les écueils de la performance à tout prix ou du déni. C’est aussi cette singularité qui permettra d’aménager les temps au bureau et le télétravail. Les managers doivent-ils, d’ailleurs, être présents à temps complet au bureau?

Entourez-vous de tels managers, recrutons-les ensemble !

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Covid-19 | Fonctions support: Merci!

Temps de lecture 3 minutes

Avec la crise du Covid-19, de nombreuses entreprises ont été confrontées à une sorte de stress test. Il a fallu s’organiser rapidement pour poursuivre les opérations à distance. Dans ce scénario aux allures de catastrophe, les fonctions de support tiennent souvent le rôle principal. Et si cette crise nous conduisait à réinterroger l’importance relative accordée à certaines professions au sein de l’entreprise?

La pandémie du Covid-19 agit comme un révélateur des caractéristiques de notre monde et de l’obsolescence de certains de nos modèles. Les métiers essentiels qui ont permis aux entreprises de continuer à opérer en télétravail sont bien les départements IT pour donner aux employés les moyens techniques de travailler de chez eux; RH pour organiser, informer et protéger les collaborateurs tout en maintenant un dialogue et lien social; Communication pour véhiculer les bons messages et s’assurer qu’ils trouvent un écho favorable; Finance pour anticiper et veiller aux indicateurs financiers de l’entreprise. L’un des premiers enseignements de cette crise sanitaire, c’est qu’il est urgent de repenser la hiérarchie sociale des métiers à l’intérieur de l’entreprise, en accord avec leur valeur ajoutée réelle.

Un centre de coûts…

Rappelons-nous, un temps, du monde d’avant-crise et le regard porté sur les fonctions de support. Dans les groupes les plus importants, ces métiers ont pour objectif d’accompagner les départements en contact direct avec les clients, communément appelés «client-facing», en leur fournissant les outils ou moyens d’atteindre leurs objectifs business. Si certaines sociétés ont compris l’importance de ces métiers et les intègrent à leurs réflexions stratégiques, il n’en reste pas moins que, pour d’autres, ces fonctions représentaient, jusqu’ici, un centre de coûts important.

Or, la crise actuelle remet quelque peu les pendules à l’heure. Sans ces fonctions, les entreprises auraient eu bien des difficultés à assurer la continuité de leurs activités. D’ailleurs, la généralisation du télétravail dans l’entreprise avant la pandémie est souvent révélatrice de la confiance accordée aux départements IT ou RH pour la réussite de sa mise en place.

… tout relatif

La situation actuelle accélère la prise de conscience des entreprises sur des problématiques cruciales relatives à la sécurité informatique ou à la gestion humaine de l’entreprise.

Du côté IT, la pression actuellement exercée sur les réseaux révèle les vulnérabilités des systèmes, en particulier pour les entreprises les moins habituées au télétravail. Dès lors, les équipes ont dû se lancer dans une course contre la montre pour adapter l’ensemble de l’infrastructure de l’entreprise au travail à domicile. Une situation certainement plus confortable pour les groupes habitués à ce mode de travail.

Les départements RH ne sont pas en reste et jouent également un rôle central durant cette crise. Rendre le dispositif du télétravail efficace fait désormais partie de leurs priorités. Identifier les profils qui peuvent télétravailler et inversement; faire le point sur les arrêts maladie dérogatoires pour garde d’enfants; assurer un plan de continuité; former les managers sur les méthodes de management à distance; mettre en place une charte de télétravail, etc. Dans le cas où l’entreprise a opté pour un plan d’activité partielle, les RH doivent gérer et maintenir le dialogue social. Négocier les conditions de rémunération des collaborateurs au chômage partie en est un exemple. Enfin, ils sont également garants de la sécurité et de la santé des salariés. Les DRH sont en première ligne sur cette question sensible.

Insuffler une nouvelle dynamique post Covid-19

Va-t-on prendre la crise dans le bon sens ? Va-t-on se poser les bonnes questions sur la manière de voir l’entreprise dans son ensemble ? Comprendrons-nous le rôle de chaque maillon pour former une chaîne résistante? Pourquoi ne pas profiter de cette période pour donner un nouvel essor à ces métiers? À commencer par les extraire de leur fonction de support, les inclure dans les prises de décisions stratégiques de l’entreprise et les intégrer aux comités exécutifs dès maintenant pour préparer le déconfinement. Les entreprises qui ont pu passer à 100% au télétravail lors du confinement forcé reviendront-elles au mode de fonctionnement antérieur? Justement, le CIO, le DRH, le DirCom et le CFO constituent l’équipe parfaite pour anticiper la «vie avec» et co-construire un environnement optimal et efficace.

Le contexte actuel est plus que jamais propice au recrutement de profils alliant les savoirs, savoir-faire et savoir-être pour affronter sereinement ces périodes troubles.

Contactez-moi  pour discuter ensemble des nouveaux profils pour votre organisation.

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Covid-19 : Le jour d’après

Temps de lecture 3 minutes

La crise du Covid-19 est un drame sanitaire et économique. Si les initiatives gouvernementales permettent de sauver les meubles le temps du confinement, les pertes risquent d’être lourdes. Mais de toutes les crises, émergent des opportunités qui permettent d’anticiper le jour d’après. Comment se préparer au monde post-coronavirus?

Le monde du travail est profondément bouleversé par la pandémie mondiale de Covid-19. En plus de menacer la santé publique, les changements économiques et sociaux interrogent sur les moyens de subsistance et le bien-être à long terme. Une chose est certaine: il y aura un avant et un après-crise pour tous.

Pour les entreprises, l’heure est à la préparation de l’après-crise. Quels enseignements tirer? Quelles mesures mettre en place pour survivre dans ce nouveau paradigme? Vers quels profils se tourner pour l’entreprise de demain?

Pour les collaborateurs, cette période de distorsion temporelle ne permet-elle pas de développer ses compétences et interroger ses savoir-être face à cette nouvelle équation?

Repenser l’organisation du travail

Avec la crise du Covid-19 et l’obligation de se confiner, le télétravail est devenu la nouvelle norme, tout du moins pour les postes qui le permettent. Il n’est donc plus question d’être pour ou contre; d’avoir confiance ou non. Dans cette nouvelle donne, certaines entreprises, même les plus réticentes, n’ont eu d’autre choix que de passer au télétravail à marche forcée. Si cette situation constitue, de près ou de loin, leur première expérience de travail à distance, elles doivent accompagner leurs collaborateurs pour relever les défis opérationnels, apporter du soutien pour conserver le lien social et recréer une dynamique d’équipe et de facto économique. Il s’agit donc de maintenir un contact régulier avec ses équipes, d’organiser des réunions et des afterworks en visio à la faveur d’outils technologiques. L’idée est de s’inscrire dans une continuité en adoptant de nouveaux rythmes professionnels.

Croire que nous pourrons reprendre le cours de nos activités où nous les avons laissées avant la crise est illusoire. Les entreprises qui tireront leur épingle du jeu seront celles qui font preuve d’agilité et de bienveillance (gratuite et sincère) envers leurs collaborateurs. L’organisation de travail des entreprises pourrait bien changer et la crise du Covid-19 devrait accélérer la prise de conscience des limites du travail pendulaire.

Recruter aujourd’hui pour demain

Certains groupes ont impulsivement préféré geler leurs activités de recrutement. Entre prudence et anticipation, cette crise provoquera à court terme, pour certains, un arrêt pur et simple de leurs opérations de recrutement. Dans ce contexte, le jour d’après aura l’effet d’une gueule de bois, plus ou moins douloureuse.

En effet, les opérations de recrutement peuvent tout à fait se tenir à distance. Elles sont, d’ailleurs, impératives pour programmer les mois à venir et assurer la continuité ou le renouvellement de l’activité économique de l’entreprise.

Il s’agit moins de s’interroger sur le maintien d’une embauche mais plus sur les savoir-être à intégrer au sein de son entreprise pour prospérer dans le monde de demain. Ainsi, agilité, créativité, confiance et esprit collaboratif seront les soft skills à privilégier.

Se développer pour demain

La crise actuelle est aussi l’occasion de mettre à profit ce moment pour renforcer ses compétences dans la perspective du jour d’après. De nombreux salariés disposent désormais d’un espace de liberté dans l’organisation de leur temps. Qu’il s’agisse du confinement, du chômage partiel ou du temps économisé en matière de transport, le temps prend une nouvelle dimension et offre davantage de moments pour se concentrer sur son développement et ses choix de carrière(s).

Justement, de nombreux acteurs de la formation mettent à disposition leurs plates-formes numériques pour accélérer le développement des compétences. MOOC (Massive Open Online Course) ou webinars… les offres en ligne pour acquérir de nouvelles compétences techniques sont nombreuses. Reste à intégrer cette dynamique dans son quotidien.

Cette nouvelle fenêtre permet également de préparer sa future recherche d’emploi en révisant, par exemple son CV, sa lettre de motivation ou sa présentation.

En coulisse, les entreprises doivent préparer l’après-confinement. Pour les comités de direction, il est impératif de multiplier les échanges virtuels pour alimenter la réflexion sur leur avenir. S’il est bien une question à se poser, il s’agit bel et bien de quelle sera la meilleure stratégie à adopter pour être prêt le jour d’après.

Restons connectés, contactez-moi pour préparer votre stratégie de recrutement.

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Réussissez votre entretien de recrutement Skype !

Temps de lecture 2 minutes

Plus que jamais avec la crise du Covid19, les recruteurs utilisent des entretiens video pour avancer sur les recrutements en cours et rencontrer les candidats. Ce n’est pas forcément un exercice facile ; voici certaines recommandations qui pourront vous aider !

1- Préparez et testez votre matériel

Si vous avez déjà un compte skype, je vous recommande de faire attention à la photo de profil utilisée et d’en choisir une appropriée. Attention également au nom d’utilisateur, « poulet intergalactique » ou « gégédu93 » n’est peut-être pas la meillere idée pour un entretien de recrutement ! Vérifiez également votre connexion internet, que votre micro et webcam fonctionnent et que votre batterie soit chargée. L’utilisation de petits écouteurs permettra d’éviter l’écho.

2- Choisissez une tenue appropriée

Comme pour un entretien classique, vous devez apporter une attention particulière à votre tenue, votre coiffure, votre maquillage. Et oubliez l’idée du bas de survêtement et de la chemise/veste … imaginez si vous deviez être amené à vous lever !

3- Contrôlez votre environnement

Ce que va voir le recruteur derrière vous est important. Préférez un arrière plan neutre, nettoyé et rangé, dans un environnement calme. Eteignez votre portable, fermez les fenêtres, éliminez toutes distractions (animaux, enfants, belle-mère 😉 …). Optez pour une lumière qui vous éclaire de côté et non de l’arrière.

4- Votre position

Le recruteur doit voir la moitié supérieure de votre corps. Optez pour une chaise confortable, stable et à bonne hauteur. Ne vous appuyez pas sur vos avant bras mais restez droit, cela vous donnera de l’énergie.

5- Où regarder ?

Placez-vous face à la webcam et regardez directement la caméra afin d’établir un contact visuel avec votre interlocuteur ! Vos yeux doivent être à la même hauteur que la caméra. Regarder le recruteur à l’écran ou pire votre image est l’erreur la plus commune. En revanche, laissez la fenêtre avec votre image ouverte pour vérifier de temps en temps votre posture.

6- Prendre des notes ?

C’est tout à fait possible, Néanmoins, prévenez le recruteur et privilégiez un bloc note et non un clavier dont le bruit des touches risquerait de perturber votre discussion. Pensez également à ne pas focaliser votre regard sur votre prise de notes afin de ne pas perdre la connexion avec le recruteur.

7- Terminez en beauté

Après avoir posé toutes vos questions et remercié le recruteur, ne vous levez pas précipitamment sans avoir éteint la webcam et raccroché le téléphone, ce qui est différent!

8- Et comme toujours…

et pour tout entretien classique, soyez à l’heure, soyez vous-même, naturel et honnête! Et préparez-vous bien !

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