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Hiring the wrong person does cost a thing

Temps de lecture 3 minutes

Studies have shown that hiring the wrong person can cost thousands of euros. Such mistakes have a major impact, as hiring is costly and time-consuming. What are the main causes? What are the consequences? And how can we mitigate the risks?

The first consequence involves starting the whole recruitment process from scratch. While the direct impact is time and money wasted, the impact on the employer and client brand, as well as on the teams, is significant. So, how to make it right?

 

Dismissing an employee on probation

There are many possible causes for a bad hire. They can come from both the candidate and the company.

An employee on probation leaving is frequently the result of a discrepancy between what they expect and the reality. Very often, when values and culture do not match, the newly hired employee leaves.

On the company’s side, management might not have a clear vision of the profile they need. In this case, whatever the quality of the profiles, recruitment leads to a failure. It is therefore critical to think about the key tasks of the position and the type of profile required in order to find the candidate who will meet expectations.

 

A bad hire is expensive

Recruiting the wrong person is expensive. In addition to the quantifiable costs linked to the recruitment activity itself, i.e. the analysis of applications, meetings with candidates, and the administrative hiring process, there are other time-consuming costs, the effects of which are anxiety-provoking for the teams and toxic for the company’s brand.

If the overall employee remuneration package is the tip of the iceberg, the recruitment process must be taken into account. Human time is not Black Friday. Note also that if you are dismissed after the trial period, compensation and possibly legal costs will add to your expenses.

More difficult to count but just as costly are the efforts made by the company and its teams to integrate and train the new recruit. Less visible at first glance, it will probably be necessary to write off some customer opportunities. How will your customer feel when you tell them that your new employee has left the company? The same goes for morale. An employee leaving always generates anxiety and a loss of productivity. Not to mention the snowball effect. Finally, in the age of social media, your employer brand could well be damaged.

While the consequences of poor recruitment are often measured only in financial terms, and rarely presented to management, less obvious costs will have equally important consequences.

Overall, any recruitment mistake should be taken seriously.

 

There is no such thing as no risk in recruitment, but…

Limiting recruitment mistakes is a major challenge that can be met… if you follow certain recommendations.

First of all, it is important to have a clear vision of the skills needed to fulfil a position. Basically, it means having some knowledge of the position you are recruiting for.

Secondly, the interview is the opportunity to check if a candidate would thrive in the company, beyond knowledge and skills. Do values match? What about interpersonal skills? Do you feel biased? Ask the team to contribute to the hiring process.

Don’t think that recruitment ends with a contract. On the contrary, it continues throughout the integration process, i.e. 12 months after the new employee joined. Take the new employee on board with an adapted and personalised programme. During this period, the employee, whatever their experience, must be coached and integrated into the work teams and departments.

In the end, your employer brand is your best ally. It allows you to define your values and the added value of your company. Once established, developed and maintained, it will allow you to publicly display who you are.

Recruitment is a long process, which involves expertise. Let’s make the right recruitment choices together.

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Diversité, Egalité, Inclusion

Temps de lecture 1 minute

La question de l’inclusion est prégnante depuis déjà quelques années. La crise sanitaire et économique a mis en lumière cette faiblesse de l’ancien monde.

 

C’est donc une question d’attractivité et de rétention des talents pour les employeurs. En outre, à mesure que les baby-boomers se retirent du monde du travail, la relève est assurée par des jeunes pour qui la notion d’inclusivité, ne serait-ce que celle des femmes, semble une évidence.

Accueillir la différence est un enjeu central pour les employeurs. Leur incombe la responsabilité de proposer des moyens et des outils pour y parvenir… à condition que l’entreprise comprenne que l’inclusion est vectrice de créativité et d’innovation et, plus globalement, de bien-être au travail et d’engagement des collaborateurs.

Si la diversité est une première étape, elle ne suffit pas tant elle stigmatise en créant des groupes. L’entreprise doit jouer un rôle fédérateur en conjuguant diversité et inclusion.

 

Découvrez mon analyse complète

 

 

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Recrutement

Temps de lecture 1 minute

La révolution numérique a profondément modifié les pratiques de recrutement en créant un marché élargi des compétences en temps réel. Cette réalité implique de repenser certains aspects du processus de recrutement.

 

Dans un marché du travail plus fluide, il est important de choyer cette période d’un point de vue recrutement : les employés qui partent peuvent revenir en tant que salariés, freelances ou même partenaires. Avec la généralisation des sites de type Glassdoor, la réputation d’une entreprise n’est jamais à l’abri d’être écornée par de commentaires mettant à mal son image par un collaborateur qui vit un mauvais départ. L’image de marque peut être affectée durablement, ainsi que la recherche des meilleurs talents.

Proposer une expérience candidat agréable, soigner l’accueil des salariés dans l’entreprise (Onboarding) et gérer leur départ (Offboarding) avec attention sont les clés pour garantir l’attractivité de sa marque employeur.

 

Découvrez le volume de mes cahiers RH consacré au recrutement

 

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Le nouveau monde

Temps de lecture 1 minute

En l’espace de quelques mois seulement, notre relation au travail a profondément changé. Les frontières entre notre vie professionnelle et notre vie privée se sont abattues. Nous ne pouvons plus faire comme si rien ne s’était passé.

La crise de la Covid-19 a entraîné des changements organisationnels profonds et durables. Cette période a imposé une distanciation sociale sans précédent. Dès lors, concilier distance et proximité est devenu un enjeu managérial incontournable pour les organisations. Si les vagues de confinements ont démontré que l’entreprise pouvait poursuivre ses activités à la faveur du télétravail, elles donnent également matière a réflexion sur la raison d’être et la culture de l’entreprise.

Les questions pour maintenir et garantir le lien social sont nombreuses et protéiformes. Comment lutter contre le sentiment d’isolement et développer la solidarité, l’inclusion et l’esprit d’équipe ? Comment donner du sens et des repères à ses collaborateurs ?

L’organisation est prescriptrice des attitudes. L’évolution de la culture repose sur la reconnaissance par l’ensemble des acteurs. Quelles sont ses valeurs ? Comment s’incarnent-elles ? Comment évoluer sans se travestir ?

En acceptant et en accompagnant les transformations, les entreprises pourront non seulement rendre les expériences des collaborateurs plus positives, mais aussi mieux se préparer à la résilience du nouveau monde du travail.

 

 

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Loin des yeux, loin du cœur : le sens à l’épreuve de la distance

Temps de lecture 3 minutes

La normalisation du télétravail a changé la donne en matière de cohésion d’équipe et d’engagement des salariés. Face à ce nouveau paradigme, comment donner du sens, engager et motiver son collectif à distance ?

La cohésion fait écho aux éléments qui unissent une équipe dont découle l’esprit d’équipe. De nombreux facteurs jouent un rôle dans sa formation et son développement. Parmi eux: les échanges réguliers entre collègues, la conscience de sa contribution aux objectifs et les rencontres informelles.

Un cadre pour rassurer

 

Au fond, une équipe est un collectif de collaborateurs fédérés autour d’un objectif commun. Dès lors, les collaborateurs ont besoin d’une feuille de route claire sur les objectifs communs et les moyens de réalisation.

Rappeler la mission de l’entreprise, et comment l’équipe y contribue au quotidien permet de donner du sens au travail et de maintenir la motivation.

Clarifiez les rôles de chacun et sa contribution au sein de  l’équipe et de manière plus large à la réalisation de la vision de l’entreprise est un autre point à communiquer clairement. Cette pratique renforce à la fois le sentiment d’utilité et suscite une plus grande adhésion aux projets.

À distance, il est important de fixer des plages horaires où votre équipe est joignable. Cela simplifie les échanges et permettra à chacun de s’organiser.

Il est nécessaire pour toutes les parties prenantes du collectif d’avoir une visibilité pour que chacun puisse s’organiser en fonction des contraintes collectives.

La communication, clé de voûte de la motivation, de l’engagement et du sens

 

Globalement, la motivation des collaborateurs s’articule autour de la rémunération, la culture d’entreprise, les conditions de travail, la gestion, la formation et les possibilités de développement de carrière. Dans cette dynamique, la communication joue le rôle de trait d’union entre chacun de ces éléments.

A distance, conserver sa ligne communicationnelle et s’assurer que cette dernière est comprise et intégrée relève du challenge. Travestie par certain, incomprise par d’autres, la communication est une priorité absolue pour garder le moral des troupes au beau fixe. Pour preuve, au début de la pandémie, de nombreuses entreprises ont multiplié les canaux et leurs interactions avec les collaborateurs, en pensant qu’il s’agissait du meilleur moyen de maintenir l’engagement. Près de deux plus tard, on sait que cette stratégie présente des dysfonctionnements tant l’information se dilue et se perd. L’important est donc de mettre en place des outils de feedback réguliers pour les collaborateurs et des temps de paroles individuels avant de les communiquer au collectif.

Pour ce faire, il est impératif de traiter les feedback avec rigueur. D’abord, parce que ces derniers sont le reflet des besoins des équipes. Ensuite, parce qu’ils génèrent une attente qui doit se concrétiser par des actions. A juste titre la mise en place d’actions montre non seulement que l’entreprise s’inscrit dans une posture d’écoute envers ses collaborateurs, mais également qu’elle agit.

La machine à café, quel substitut à distance?

 

Le bureau, en sa qualité d’espace de travail, est un lieu d’interaction privilégié pour assurer la cohésion sociale. A distance, les réunions entre deux portes, les points informels à la machine à café, les déjeuners et les afterworks disparaissent. Tous ces moments informels, à priori inutiles d’un point de vue productif, sont, pourtant, fondamentaux tant ils lient les collaborateurs entre eux et à l’entreprise.

Combler cette carence, c’est donc accepter son importance et recréer des espaces informels de rencontre dans le but de ne pas isoler ses collaborateurs. Les outils numériques ouvrent la voie à de nombreuses possibilité de retrouver du lien et se substituer à la machine à café. À titre d’exemple, citons le « match-making » aléatoire de collaborateurs. Ainsi les employés qui acceptent de participer à ce type de programme reçoit un email qui les met en relation avec un de leurs collègues. De cette manière, les collaborateurs ont la possibilité de retrouver un espace informel pour se rencontrer et échanger.

Se sentir en lien avec son équipe est essentiel tant cette composante nourrit le sentiment dappartenance. Pour les managers post-Covid, il s’agit de leur plus grand challenge.

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La diversité n’est rien sans l’inclusion

Temps de lecture 3 minutes

Avec plus de 1000 collaborateurs, issus d’une centaine de nationalités, vous avez fait de la diversité une conviction. Mais qu’est-ce que la diversité au juste ? Comment aller au-delà du slogan marketing et éviter le woke washing ? La réponse : l’inclusion.

Cest bien davoir une masse salariale issue de la diversité, mais pourquoi, lorsque l’on atteint les comités de direction, les profils s’uniformisent-t-ils ?

La diversité, un enjeu de recrutement

Au fond, la diversité représente la différence, quelle soit visible ou non. Cette dernière peut prendre différentes formes. La plus connue est celle de genre, défendue à travers l’égalité femmes-hommes. Mais d’autres types s’appliquent : la diversité de génération, celle liée à l’origine sociale et culturelle, celle de handicap et celle qui a trait à l’orientation sexuelle et à l’identité. Pour les plus progressistes, la diversité de l’apparence physique est prise en compte, notamment autour des codes vestimentaires ou des morphologies. Quant à la religion, le sujet reste encore tabou en Europe.

Au Luxembourg, toutes ces diversités ne sont pas traitées de la même manière. Si le combat s’est longtemps porté sur les questions de genre et d’équité ainsi que de génération, le débat s’est récemment déplacé sur les causes LGBTQI+. Le dernier rapport IMS Luxembourg en est le résultat. Quid des autres formes de diversité ? Si les pays anglo-saxons et scandinaves ont largement répondu à l’enjeu de la diversité dans sa globalité, le Grand-Duché n’en est, en comparaison, qu’à ses balbutiements.

Si la diversité, c’est comment s’assurer d’avoir des individus au sein de son entreprise qui sont divers, elle passe inévitablement par le recrutement. En effet, le recrutement est souvent le premier sas générateur de diversité. Sensibles à ces enjeux, de nombreuses entreprises ont déjà mis en place des politiques de recrutement visant une plus grande équité professionnelle comme la diversification des canaux de recrutement ou la communication asexuée des métiers. Dans ce cas de figure, la diversité est un levier d’attractivité de nouveaux talents. Son objectif ? Renforcer la cohésion sociale.

Au delà de cet idéal, la diversité se heurte souvent à des problématiques systémiques au sein de l’entreprise. En effet, dans les coulisses, la diversité s’amenuise au sommet de la pyramide managériale. Dès lors, comment ne pas s’interroger sur la valeur de la diversité face au paradoxe de la masse diverse et du comité de direction uniforme. C’est bien dans ce contexte que la diversité devient un argument marketing, vide de sens. Comment ne pas tomber dans le piège du woke washing ?

L’inclusion, un enjeu managerial

Alors que la diversité fait référence à une organisation qui emploie intentionnellement des collaborateurs de sexe, d’âge, d’origine ethnique, d’orientation sexuelle et d’autres attributs variés, l’inclusion, quant à elle, c’est faire en sorte que les personnes dites “différentes” soient invitées à la table des décisions et quelles y soient pleinement écoutées et respectées. L’enjeu est tout autre et loin d’être une pratique courant. Ces deux notions sont complémentaires : penser la diversité sans inclusion a peu de sens. L’inclusion adresse, donc, des problématiques de management. Les deux cumulées forment un sujet d’entreprise que les dirigeants et responsables RH doivent véritablement prendre à bras le corps. Comment y parvenir ?

Tout d’abord, il convient de mettre en place des stratégies qui visent à inclure la diversité à tous les niveaux de l’entreprise. À commencer par le recrutement. Trop souvent encore, nous nous demandons si la potentielle recrue s’intégrera facilement dans l’équipe. À y penser, ce type de réflexion est discriminatoire tant elle considère la différence comme une faiblesse et un danger à l’équilibre de l’équipe.

Une entreprise inclusive s’expose volontairement à la diversité. Elle s’en nourrit car elle est source d’ouverture. Elle luttera contre les stéréotypes pour faire évoluer les mentalités individuelles et collectives. Pour ce faire, il s’agit, avant tout, de créer un environnement sûr où le partage d’idées est permis. Si les collaborateurs se sentent respectés pour leurs différences ou individualités, les idées naissent, en découlent la santé, le bien-être et la performance.

Alors, soyons ambassadeur de la diversité en créant un environnement inclusif ou chaque individu se sent valorisé.

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La reconnaissance pour donner du sens au travail

Temps de lecture 3 minutes

Et si nous nous y prenions vraiment mal pour reconnaître la contribution de nos collaborateurs ? La reconnaissance de la contribution de chacun peut-elle uniquement passer par une rétribution financière ? Si non, comment se traduit-elle dans la pratique ?

«Bon boulot!» Alors que cette phrase d’encouragement est naturelle pour certains, elle l’est beaucoup moins pour d’autres. Et c’est bien dans ce dernier cas que la motivation des collaborateurs s’effrite. C’est peu dire, car la reconnaissance, c’est-à-dire la valorisation de ses collaborateurs, est bel et bien un facteur de motivation en entreprise. En effet, la reconnaissance se concrétise par une réaction constructive sur la contribution d’un salarié, tant sur une tâche que sur son investissement. Dès lors, gageons que la reconnaissance au travail constitue un besoin primordial pour les individus. En découle le bien-être professionnel, et donc la bonne santé humaine de l’organisation.

La reconnaissance au travail ne passe pas (seulement) par la rémunération

Pour quelles raisons la reconnaissance au travail ne peut-elle pas être uniquement une question pécuniaire? Pour y répondre, il convient de revenir à notre rapport au travail. En effet, notre métier est devenu une source de réalisation identitaire et personnelle. Loin de sa valeur première de gagne-pain, nous envisageons l’entreprise sous le prisme multiple de la mission professionnelle et de la construction sociale. Dès lors, l’entreprise devient un espace dans lequel nous bâtissons des relations sociales importantes, souvent amicales, parfois amoureuses. Pas étonnant de voir que notre motivation s’inscrit dans une dimension plus complexe où s’expriment tous nos désirs.

Dans ce maillage, la reconnaissance devient un élément essentiel pour maintenir et construire l’identité de chacun, donner un sens aux missions, favoriser le développement et contribuer au bien-être. Sans cette reconnaissance, les sentiments de frustration et de souffrance émergent, au point parfois de vider le travail de son sens.

Que faut-il reconnaître? D’abord, la personne, car c’est le plus marquant. Dans cette perspective, il s’agit de reconnaître l’individu plus que l’employé. Cela commence par le saluer, le consulter, l’impliquer ou le tenir au courant des décisions. Ensuite, il convient de reconnaître les résultats. Dans ce cas, il s’agit de performances mesurables. Reconnaître l’effort se traduit par des remerciements pour l’investissement personnel au quotidien. Enfin, reconnaître la qualité du travail, c’est-à-dire la manière d’exécuter le travail, qu’il s’agisse de comportements ou de compétences, doit également entrer dans l’équation.

La reconnaissance au travail, facteur de bien-être, d’engagement et de productivité

Alors même que votre entreprise prévoit de grands programmes RH de reconnaissance, dans lesquels se mêlent bénéfices et avantages sociaux, il semblerait que la reconnaissance suite à un travail effectué serait le facteur qui a le plus d’impact sur l’engagement des employés. Comment cela est-il possible? En agissant sur l’estime de soi, mais aussi sur l’investissement dans le travail, l’efficacité du travail et la productivité, la reconnaissance, aussi informelle soit-elle, permet d’accroître la performance des organisations.

Les vertus de la reconnaissance sont légion, à commencer par le bien-être. En effet, de nombreuses études révèlent que la reconnaissance est considérée comme le premier levier de bien-être et de santé au travail. Or, certaines entreprises se concentrent davantage sur la forme de ce bien-être: locaux propices, espaces de détente, salles de sport. En dépit de la forme, il arrive parfois que les collaborateurs souffrent de mal-être. Dans ce cas, il convient de revenir sur le fond et, à juste titre, d’analyser la manière dont la reconnaissance prend corps dans les différentes strates de l’entreprise.

Reconnaître à chaque instant

La reconnaissance est une posture de chaque instant. Elle se pratique sur une base régulière et ponctuelle. La reconnaissance se manifeste de manière formelle et informelle. Elle est énoncée individuellement et collectivement. Enfin, cette dernière peut donner lieu à une récompense pécuniaire, mais pas exclusivement. Pourquoi? Globalement, les augmentations, bonus et autres avantages pour reconnaître un collaborateur occupent une place mineure dans l’épanouissement au travail, tant ils contentent sur le court terme. Considérer l’aspect pécuniaire comme l’un des nombreux éléments qui participeront à la reconnaissance de ses employés semble une posture plus durable.

Il est indispensable de sensibiliser l’ensemble des collaborateurs, et en particulier les managers, à l’importance de la reconnaissance, à ses diverses formes et à ses applications au quotidien.

En faisant preuve de sincérité, de spontanéité et en connaissant les attentes des uns et des autres, les managers pourront, dès lors, s’inscrire dans le registre de la gratitude, puis de la considération, en fédérant des salariés qui se sentiront réellement reconnus et appréciés.

Ensemble, bâtissons l’entreprise reconnaissante en recrutant les meilleurs collaborateurs.

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L’étonnante vertu du rapport d’étonnement

Temps de lecture 3 minutes

Outil stratégique pour se différencier et améliorer l’expérience collaborateur dans un marché tendu, le rapport d’étonnement est rédigé par les nouveaux arrivants dans les trois premiers mois suivant leur intégration dans l’entreprise. Si ce document contribue à l’amélioration des performances opérationnelles et économiques de l’entreprise, c’est uniquement dans un climat de confiance qu’il réalisera son plein potentiel.

Généralement présenté en quelques pages, le rapport d’étonnement a pour vocation de demander au nouvel employé de fournir une vision constructive de l’entreprise. Il s’agit ainsi d’un moyen efficace de bénéficier d’une perspective neuve et spontanée sur les potentiels dysfonctionnements à différents niveaux de l’organisation et réfléchir à la l’amélioration des éléments.

Le rapport d’étonnement : prolongement de la culture d’entreprise

 

Le rapport d’étonnement doit faire partie de la politique globale de l’entreprise qui cherche à s’améliorer constamment. Cette progression passe, il va sans dire, par sa propre culture. Ici, il est donc question d’accueillir du feedback constructif, positif ou pas, favorablement. Mettre en place un tel outil induit de repenser la culture vis à vis de ses employés et des nouveaux. Dans certains cas, les premiers jours, parfois semaines, d’un nouvel arrivant s’apparentent à un lavage de cerveau pour acquérir les codes de l’entreprise. Or, ne faudrait-il pas imaginer l’inverse : intégrer le regard, l’expérience et les critiques des nouveaux collaborateurs
pour nourrir sa culture plutôt que de l’imposer. A cet égard, le rapport d’étonnement tient un rôle crucial.

Le rapport d’étonnement : “win-win situation”

 

Le rapport d’étonnement remplit un certain nombre d’objectifs à la fois pour l’employeur, mais également pour le salarié. Pour l’entreprise, le rapport d’étonnement est un moyen pour s’interroger sur ses propres enjeux, souvent oubliés par les tâches du quotidien. En plus de détecter les points faibles de la structure, ce document propose de mettre en exergue les axes d’amélioration au sein de l’entreprise, d’un département ou d’une équipe et de faire émerger des idées novatrices.

Pour le nouveau collaborateur, ce rapport est tout aussi bénéfique tant il le valorise et accélère l’intégration. En effet, la réalisation de cette mission pousse à s’interroger et à comprendre le fonctionnement de l’entreprise tout en participant à l’investissement du collaborateur dans la structure. Cet exercice est plus que tout un moyen de rendre le salarié acteur de son intégration.

Au fond, l’exercice du rapport d’étonnement favorise, d’une certaine façon, une situation d’équilibre : l’entreprise forme le nouvel arrivant à ses processus et outils internes et, de son côté, le nouveau collaborateur partage sa perspective.

Entre cadre RH et libre expression

 

Loin d’être un exercice répandu, il convient de s’interroger sur l’initiation et la forme du rapport d’étonnement.
Tout d’abord, il est impératif, si la pratique est inédite, de fédérer l’ensemble des parties prenantes qui entreront en interaction avec ce rapport et son rédacteur : managers directs, RH et CEO doivent être associés à ce projet et l’approuver. Après adoption, les sujets, élaborés de concert avec le département RH, auront trait aux différentes facettes de l’entreprise. Il peut s’agir, selon les
postes et le niveau d’expérience de(s):

  • compétences de son équipe ;
  • l’organisation ; de la stratégie ;
  • la communication ;
  • l’ambiance ;
  • l’expérience candidat ;
  • l’expérience collaborateur ; ou
  • la relation-client.

Sur le fond, ce document, structuré entre questions élaborées par les RH et texte libre, doit présenter les points positifs pour savoir ce qui plaît, les points qui étonnent ainsi que les pistes d’amélioration. Sur la forme, les éléments devront évidemment être présentés avec objectivité pour nourrir la confiance.

Idéalement, nous transmettrons le rapport d’étonnement dès l’arrivée de la personne. Il conduira à une discussion avec son manager et ses RH. Evidemment, le CEO recevra les informations, dans les trois premiers mois. Les processus différent selon la taille de l’entreprise.
Enfin, les éléments soulevés dans le rapport doivent être analysés et mener des actions correctives si nécessaire au risque d’entamer la motivation de vos nouveaux salariés et d’entacher vos valeurs.

Alors, soyons à la hauteur de nos recrutements et encourageons le partage des expériences et les avis divergents pour remettre en question nos habitudes sans pour autant se sentir menacés.

Recrutons ensemble

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Bienveillance ordonnée commence par soi-même

Temps de lecture 2 minutes

La bienveillance est devenue une évidence. Chacun doit donner de son temps, accompagner et faire preuve d’humilité sans attendre un retour immédiat. Si cette bienveillance est portée à l’autre, qu’en est-il de son expression à notre propre égard?

Le terme de bienveillance décrit une disposition d’esprit favorable vis-à-vis de quelqu’un qui se traduit par une attitude positive concrète à son égard. Ramenée au management, la bienveillance signifie prendre en compte l’humanité de chaque employé, lui faire confiance et l’encourager. Pour aller plus loin, la bienveillance revient à ne jamais faire à l’autre ce qu’on ne voudrait pas qu’on nous fasse. C’est, en particulier, cette notion qui interroge. Faire preuve de bienveillance envers les autres est noble, mais qu’en est-il de nous? Faisons-nous toujours preuve de bienveillance à notre propre égard?

 

De la bienveillance collective à individuelle

Au fond, la bienveillance, c’est savoir manifester sa reconnaissance quand cela est justifié mais c’est aussi apporter du feed-back avec tact pour que les personnes n’ayant pas atteint les résultats attendus identifient leurs marges de progression et les moyens à leur disposition pour apprendre à faire mieux. La bienveillance, ce n’est pas être niais; c’est adopter des formes respectueuses d’expression de ses éventuelles insatisfactions. La bienveillance, c’est accueillir des émotions étrangères comme valables, tout en exigeant qu’elles s’expriment librement.

De ce constat naît une posture ouverte et tournée vers les solutions pour permettre d’agir dans des conditions propices.

 

L’autobienveillance n’est pas un acte égoïste

On accorde en général beaucoup plus de valeur au fait de prendre soin des autres plutôt qu’à se laisser le bénéfice du doute ou s’affranchir de ses biais. La cause? S’occuper de soi est, dans l’inconscient collectif, perçu comme une preuve d’égoïsme et d’individualisme. Comment cela s’articule? Nous nous considérons, en réalité, comme des étiquettes (CEO, DRH, manager, etc.) que l’on agrémente d’obligations: «il faut», «je dois», etc. Cette liste de restrictions que l’on s’impose tend à nous réduire à une image limitative de nous-même tout en nous focalisant sur nos faiblesses.

Pourtant, être compatissant envers soi-même ne signifie pas s’apitoyer sur son sort. C’est plutôt reconnaître ses limites et faire preuve d’indulgence. L’autocompassion permet de réduire l’autocritique et diminuer le niveau de stress.

 

Entre estime et affirmation de soi

La bienveillance se situerait entre estime (savoir-être) et affirmation de soi (savoir-faire).

Pour être bienveillant à son propre égard, il est question d’être à l’écoute de son corps, ses émotions, ses sentiments, ses besoins et son environnement. Sans honte, osons prendre soin de nous, en nous faisant plaisir, en étant à l’écoute de nos propres limites. Cultivons un dialogue fécond avec nous-même en nous écoutant et en faisant preuve d’empathie, de respect et de gratitude. Transformons nos reproches en besoins. Enfin, donnons-nous le temps de nous émerveiller du moment présent sans pour autant renier le passé (c’est-à-dire les leçons que nous en tirons) ou occulter l’avenir (c’est-à-dire ce à quoi j’aspire).

Prenons soin de nous-même pour nous mettre dans des situations qui nous procurent du bonheur. En cela, nous éviterons, naturellement, de rencontrer des situations dommageables tout en nous éloignant de ce qui est toxique pour nous.

 

Dans un contexte professionnel, prendre soin de soi, c’est par conséquent prendre soin des autres et donc améliorer l’efficacité de l’équipe,  naturellement et sans stress.

 

Les meilleurs leaders sont bien sûr exigeants envers eux-mêmes, mais aussi bienveillants, et ont réussi à trouver un équilibre qui leur convient et qui font avancer l’entreprise.

 

Recrutons ensemble vos futurs leaders!

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Intelligence situationnelle : clé d’un monde instable

Temps de lecture 3 minutes

À quoi sert une intelligence rationnelle si elle ne se traduit pas par des solutions simples pour l’entreprise? Aujourd’hui, et demain plus que jamais, c’est notre capacité à réagir différemment selon les circonstances qui fera la différence. Pourquoi? Quand la situation se complexifie, c’est l’intelligence situationnelle qui compte.

 

Selon David Autissier, maître de conférences HDR à l’IAE Gustave Eiffel de l’Université de Paris Est Créteil, «l’intelligence de situation est la capacité des individus à comprendre les contextes et les personnes de manière à agir en connaissance de cause, de façon à ce que tout échange soit profitable et produise de la réussite». Au fond, il s’agit d’un ensemble complexe d’attitudes mentales, de comportements intellectuels qui combinent le flair, la sagacité, la prévision, la souplesse d’esprit, la débrouillardise et le sens de l’opportunité. Une forme d’intelligence engagée dans l’action, pratique et orientée vers le succès.

 

L’intelligence situationnelle se nourrit de signaux faibles

L’intelligence situationnelle permet de comprendre une situation sous toutes ses facettes, pour s’y adapter et apporter une réponse appropriée. Comment prend-elle forme? Cette intelligence est avant tout centrée sur notre environnement et fait corps avec notre écosystème. En s’orientant vers l’extérieur, nous devenons sensibles aux signaux faibles. Là où l’intelligence rationnelle collecte des faits, l’intelligence de situation, elle, se nourrit de signaux faibles.

Son efficacité réside, donc, dans notre rapidité à agir de manière adaptée en utilisant son instinct. Cette intuition est le résultat de nombreuses années d’expérience. Au final, elle permet d’oser agir sans tout savoir, faire avec ce que l’on sait, en mobilisant une analyse rapide. Cette aptitude relève à la fois du stratégique et de l’opérationnel en se basant sur son propre vécu.

 

L’alliée des temps incertains

L’intelligence de situation a toute sa place quand les situations sont instables, imprévisibles et nous obligent à naviguer à vue tout en exigeant une action immédiate. Dans ce monde volatile, incertain, complexe et ambigu (VICA) dans lequel nous vivons depuis plusieurs années, où les défis sont la norme, il est impératif de donner à l’intelligence situationnelle une place de choix. Comment la stimuler au sein de ses équipes? David Autissier propose de travailler à partir de cinq notions essentielles: l’introspection, la compréhension, l’interaction, la réalisation et la capitalisation.

L’introspection induit une connaissance de soi-même et de ses propres agissements. La compréhension de la personnalité des individus, de la situation et des enjeux est impérative. L’interaction avec l’autre détermine la qualité d’un échange. En effet, interagir suscite l’envie de participer à l’échange collectif. Il faut savoir donner envie à l’autre de s’investir et de parler avec aise. La réalisation évoque la capacité à finaliser et à aboutir. Enfin, la capitalisation permet à tous de ne pas systématiquement repartir de zéro. C’est donc cette capacité à savoir capitaliser des expériences pour en faire des apprentissages plus approfondis et inconscients que l’on pourrait appeler instinct.

Les managers ont un rôle central à jouer en rendant sensibles leurs équipes à leur écosystème, en les encourageant à regarder plus loin que le simple projet ou la mission. Familiariser ses collaborateurs à l’incertitude permet de faire la distinction avec le risque. Abandonner les pratiques de planification au profit de scénarios est, en ce sens, notamment, un moyen de développer cette intelligence.

 

Vers une reconnaissance de l’intelligence situationnelle de ses collaborateurs?

Si l’intelligence situationnelle se nourrit au travers de «soft skills» et d’expériences, la plupart des systèmes de management en font, pourtant, fi. De nombreux recrutements s’appuient encore sur des diplômes ou des objectifs fixés sur une fiche de poste. Ces méthodes, d’un autre temps, entraînent une obsolescence des compétences.

Évaluer et valoriser le «quotient situationnel» d’un individu en testant sa capacité à supporter un certain nombre d’incertitudes nous semble plus que jamais d’actualité.

L’intelligence situationnelle ne peut se borner au strict respect des standards.

Recrutons ensemble des collaborateurs au quotient situationnel qui contribueront au développement de votre entreprise.

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