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Covid-19 : révélateur de bons managers plus que créateur

Temps de lecture 2 minutes

Depuis la crise du Covid-19, les leaders et managers se voient parer de toutes sortes d’attributs. On leur prédit des compétences et savoir-être inédits : agilité, résilience, esprit entrepreneurial/intrapreneurial, team-player, stratège ou encore bienveillant. Pourtant, pandémie ou non, le rôle et les responsabilités du leader sont, au fond, toujours les mêmes. Cette crise ne verra pas naître de nouveaux managers, elle révèlera uniquement la nécessité de s’entourer de vrais chefs d’équipe.

L’heure est à la bienveillance, à l’empathie, à l’entraide. Ces principes sont-il vraiment nouveaux ?

Le curseur des priorités s’est modifié pour de nombreuses entreprises. Il est désormais question d’investir le lien humain plus que de le cultiver. Soudainement, « Human first » est devenu le nouveau mantra du leader. Au fond, les qualités de bienveillance, d’empathie et d’entraide sont et doivent être conditionnelles de la fonction. Un bon leader est, avant tout, le garant d’un résultat à travers l’exécution d’une vision et d’un plan. Pour y parvenir, il se doit de développer les qualités nécessaires à la bonne gestion d’une équipe travaillant à la réalisation d’objectifs précis.

Sa capacité d’écoute, pour susciter un sentiment d’appartenance au sein de son équipe, favoriser la créativité et l’intelligence collective lui permet d’accomplir sa mission. S’il n’existe pas une seule façon de manager l’homme, nous pouvons, toutefois, déterminer des qualités communes à tout bon manager : l’empathie, la bienveillance, l’entraide ainsi que la rigueur et la communication. Rien de nouveau.

Faut-il attendre un changement dans le rôle des managers après la crise?

Le rôle du manager a toujours été pivot. Il est le trait d’union entre deux interfaces de l’entreprise : le comité exécutif en charge d’insuffler une direction et ses équipes garantes de gérer les opérations. Ces derniers se doivent de promouvoir et accompagner le changement continu de leur organisation face aux aléas externes.

Cette crise est davantage un révélateur des bons et des mauvais managers. Le management taylorien, qui se fonde sur la discipline, la contrainte et le contrôle est devenu insupportable. Ainsi, le micro-manager, celui dont la gestion d’équipe se limite à des tableaux Excel et du contrôle permanent, est lynché sur la place publique. En revanche, ceux qui ont toujours promu le soutien professionnel, la confiance, la délégation de responsabilité, l’autonomie, l’initiative et le respect de la conciliation entre vie personnelle et vie professionnelle ont été beaucoup plus armés face au travail à distance. Au final, la crise ne modifie pas le rôle des managers, elle éclaire sur les savoir-être nécessaires à la fonction et met tout le monde d’accord.

On parle de managers bienveillants, de leaders libérateurs et d’entreprises libérées. Est-ce désormais le cas ?

Dans une entreprise qui se pilote elle-même, le pouvoir n’est pas partagé. Chaque personne dispose de tout le pouvoir qu’elle se sent en mesure de prendre, car elle peut prendre toute décision, à condition de suivre le processus en vigueur. Bien au dessus de la notion de pouvoir, dans l’esprit de chacun, règnent la raison d’être de l’entreprise et ses valeurs.

En d’autres termes, l’entreprise libérée a opté pour des mécanismes décisionnels organiques et une hiérarchie horizontale, qui sont portés par des figures héroïques. Soyons honnêtes, l’entreprise ne s’est pas libérée soudainement en l’espace de deux mois. Dans le
meilleure des cas, elle s’est adaptée. Pour autant, elle ne se défera pas de ses systèmes du jour au lendemain.

Les qualités d’un manager, avant, pendant et après crise, ne changent pas. Il est toujours question d’organiser efficacement le travail, au bureau ou à distance, de veiller à l’atteinte des objectifs business, d’être attentif au bien-être de ses équipes. Si ces idées sont inédites ou on émergées pendant le confinement, il est sans doute propice de s’interroger… en profondeur.

Recrutons vos managers ensemble!

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Retour au bureau: Voyage en terre inconnue

Temps de lecture 3 minutes

Entre besoin de retrouver ses collègues et nécessité de rester à la maison, le retour au bureau prend à certains égards des allures de voyage en terre inconnue. Pour le responsable d’équipe, il s’agit de fédérer, tout en jonglant avec un roulement des équipes. Ce modèle hybride conduit à adopter des postures managériales particulières. Comment gérer cette situation?

Le confinement a été une parenthèse subie qui, pour de nombreuses entreprises et leurs collaborateurs, a mis en veille une partie de l’activité de travail et surtout de la vie sociale. Il y a bien eu les Zoom, les Teams, les Google Meet et autres groupes de discussion WhatsApp pour maintenir les liens. Il n’empêche que rien ne remplace une dynamique de bureau et des conversations à la machine à café. À l’heure du retour progressif, une équipe aura besoin de donner un sens collectif à cette expérience pour resserrer les rangs. Dans cette équation où la dimension humaine doit garder une place centrale au même titre que la relance du chiffre d’affaires et de la rentabilité, le manager joue un rôle pivot.

Faut-il pousser à la performance?

La tentation de pousser à la performance est grande. Il faut dire qu’après deux mois de confinement, les résultats économiques peuvent être en berne. Alors, terminées les vacances, au boulot! Sauf qu’il ne s’agissait pas de vacances. En agissant de la sorte, ces managers nient les efforts de leur équipe pendant cette période particulière, les difficultés de certains, l’agilité et la résilience des autres. Une telle posture managériale engendrera inéluctablement de la frustration et de la démotivation. Il faut bien comprendre qu’une performance accrue post-confinement signifie des ressources supplémentaires, et non un redoublement des efforts individuels. Il faut vivre avec l’idée qu’il est impossible de rattraper deux mois de retard, à moins d’engager la santé de ses collaborateurs.

Le piège de la performance à tout prix est bien de perdre le sens du collectif au passage. Rappelons que l’entreprise a besoin d’un liant, que représente l’équipe. Ce type de management va donc engendrer un manque de motivation et une perte de confiance. Dès lors, comment remettre la machine en route?

Donner du sens collectivement

Chacun de nous aura vécu différemment le confinement. Compliqués pour certains, plus faciles pour d’autres, ces deux derniers mois n’auront pas eu une saveur universelle. Avant même de reprendre la course quotidienne, c’est par un état des lieux des émotions et du ressenti qu’il convient de commencer. Prendre le temps pour se retrouver ensemble est certainement l’investissement le plus rentable sur la durée.

Or, la plupart des équipes ne pourront pas se retrouver physiquement ensemble. L’enjeu est de réussir à lier ceux qui reviennent au bureau par phases et ceux qui restent en télétravail. Qu’à cela ne tienne, le manager prendra le temps de réunir toute son équipe, au bureau ou à la maison via des applications numériques. Ce moment doit d’abord reconnaître que le confinement a pu résonner différemment.

Chacun, manager compris, doit pouvoir exprimer librement, sans jugement et avec humilité, son expérience de confinement. Cela permet de comprendre l’autre, ses contraintes de moyens ou familiales pour anticiper les futures réactions. Ce forum doit également permettre de tirer des leçons d’équipe en se basant sur l’expérience individuelle. Moins de réunions a peut-être été salutaire pour l’efficacité de certains, une semaine de télétravail complète a sans doute été pénible pour d’autres. Certains sujets se recouperont. Tant mieux, cela permettra de convenir ensemble d’un retour au bureau au complet dans la sérénité, de définir les modes de fonctionnement futurs et d’adapter le style de management. Rappelons-nous que les résultats comptent plus que la présence.

Cet exercice donnera au collectif un but commun: les solutions proviennent du terrain et ne sont pas dictées uniquement par le top management. Cette posture managériale demande du courage, tant la tentation de forcer à la performance ou au contraire à faire comme si de rien n’était est forte. Cette dynamique de sens collectif est l’occasion d’expliquer les décisions prises pendant cette période. Certaines d’entre elles ont pu engendrer de l’incompréhension (les applications numériques ont cette limite de ne pas véhiculer le langage du corps pour accompagner un message), dont le manager peut s’emparer et donner les éléments de langage.

Humilité, empathie et bienveillance

Il est aussi question d’humilité, d’empathie et de bienveillance… des ingrédients nécessaires pour insuffler un nouveau sens du travail ensemble.

Mettre un maximum de membres de son équipe en mouvement et faire en sorte qu’ils le vivent bien signifie donc reconnaître que cette situation a eu une résonance différente pour chacun. Comprendre cette singularité permet aux managers d’éviter les écueils de la performance à tout prix ou du déni. C’est aussi cette singularité qui permettra d’aménager les temps au bureau et le télétravail. Les managers doivent-ils, d’ailleurs, être présents à temps complet au bureau?

Entourez-vous de tels managers, recrutons-les ensemble !

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Covid-19 | Fonctions support: Merci!

Temps de lecture 3 minutes

Avec la crise du Covid-19, de nombreuses entreprises ont été confrontées à une sorte de stress test. Il a fallu s’organiser rapidement pour poursuivre les opérations à distance. Dans ce scénario aux allures de catastrophe, les fonctions de support tiennent souvent le rôle principal. Et si cette crise nous conduisait à réinterroger l’importance relative accordée à certaines professions au sein de l’entreprise?

La pandémie du Covid-19 agit comme un révélateur des caractéristiques de notre monde et de l’obsolescence de certains de nos modèles. Les métiers essentiels qui ont permis aux entreprises de continuer à opérer en télétravail sont bien les départements IT pour donner aux employés les moyens techniques de travailler de chez eux; RH pour organiser, informer et protéger les collaborateurs tout en maintenant un dialogue et lien social; Communication pour véhiculer les bons messages et s’assurer qu’ils trouvent un écho favorable; Finance pour anticiper et veiller aux indicateurs financiers de l’entreprise. L’un des premiers enseignements de cette crise sanitaire, c’est qu’il est urgent de repenser la hiérarchie sociale des métiers à l’intérieur de l’entreprise, en accord avec leur valeur ajoutée réelle.

Un centre de coûts…

Rappelons-nous, un temps, du monde d’avant-crise et le regard porté sur les fonctions de support. Dans les groupes les plus importants, ces métiers ont pour objectif d’accompagner les départements en contact direct avec les clients, communément appelés «client-facing», en leur fournissant les outils ou moyens d’atteindre leurs objectifs business. Si certaines sociétés ont compris l’importance de ces métiers et les intègrent à leurs réflexions stratégiques, il n’en reste pas moins que, pour d’autres, ces fonctions représentaient, jusqu’ici, un centre de coûts important.

Or, la crise actuelle remet quelque peu les pendules à l’heure. Sans ces fonctions, les entreprises auraient eu bien des difficultés à assurer la continuité de leurs activités. D’ailleurs, la généralisation du télétravail dans l’entreprise avant la pandémie est souvent révélatrice de la confiance accordée aux départements IT ou RH pour la réussite de sa mise en place.

… tout relatif

La situation actuelle accélère la prise de conscience des entreprises sur des problématiques cruciales relatives à la sécurité informatique ou à la gestion humaine de l’entreprise.

Du côté IT, la pression actuellement exercée sur les réseaux révèle les vulnérabilités des systèmes, en particulier pour les entreprises les moins habituées au télétravail. Dès lors, les équipes ont dû se lancer dans une course contre la montre pour adapter l’ensemble de l’infrastructure de l’entreprise au travail à domicile. Une situation certainement plus confortable pour les groupes habitués à ce mode de travail.

Les départements RH ne sont pas en reste et jouent également un rôle central durant cette crise. Rendre le dispositif du télétravail efficace fait désormais partie de leurs priorités. Identifier les profils qui peuvent télétravailler et inversement; faire le point sur les arrêts maladie dérogatoires pour garde d’enfants; assurer un plan de continuité; former les managers sur les méthodes de management à distance; mettre en place une charte de télétravail, etc. Dans le cas où l’entreprise a opté pour un plan d’activité partielle, les RH doivent gérer et maintenir le dialogue social. Négocier les conditions de rémunération des collaborateurs au chômage partie en est un exemple. Enfin, ils sont également garants de la sécurité et de la santé des salariés. Les DRH sont en première ligne sur cette question sensible.

Insuffler une nouvelle dynamique post Covid-19

Va-t-on prendre la crise dans le bon sens ? Va-t-on se poser les bonnes questions sur la manière de voir l’entreprise dans son ensemble ? Comprendrons-nous le rôle de chaque maillon pour former une chaîne résistante? Pourquoi ne pas profiter de cette période pour donner un nouvel essor à ces métiers? À commencer par les extraire de leur fonction de support, les inclure dans les prises de décisions stratégiques de l’entreprise et les intégrer aux comités exécutifs dès maintenant pour préparer le déconfinement. Les entreprises qui ont pu passer à 100% au télétravail lors du confinement forcé reviendront-elles au mode de fonctionnement antérieur? Justement, le CIO, le DRH, le DirCom et le CFO constituent l’équipe parfaite pour anticiper la «vie avec» et co-construire un environnement optimal et efficace.

Le contexte actuel est plus que jamais propice au recrutement de profils alliant les savoirs, savoir-faire et savoir-être pour affronter sereinement ces périodes troubles.

Contactez-moi  pour discuter ensemble des nouveaux profils pour votre organisation.

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Covid-19 : Le jour d’après

Temps de lecture 3 minutes

La crise du Covid-19 est un drame sanitaire et économique. Si les initiatives gouvernementales permettent de sauver les meubles le temps du confinement, les pertes risquent d’être lourdes. Mais de toutes les crises, émergent des opportunités qui permettent d’anticiper le jour d’après. Comment se préparer au monde post-coronavirus?

Le monde du travail est profondément bouleversé par la pandémie mondiale de Covid-19. En plus de menacer la santé publique, les changements économiques et sociaux interrogent sur les moyens de subsistance et le bien-être à long terme. Une chose est certaine: il y aura un avant et un après-crise pour tous.

Pour les entreprises, l’heure est à la préparation de l’après-crise. Quels enseignements tirer? Quelles mesures mettre en place pour survivre dans ce nouveau paradigme? Vers quels profils se tourner pour l’entreprise de demain?

Pour les collaborateurs, cette période de distorsion temporelle ne permet-elle pas de développer ses compétences et interroger ses savoir-être face à cette nouvelle équation?

Repenser l’organisation du travail

Avec la crise du Covid-19 et l’obligation de se confiner, le télétravail est devenu la nouvelle norme, tout du moins pour les postes qui le permettent. Il n’est donc plus question d’être pour ou contre; d’avoir confiance ou non. Dans cette nouvelle donne, certaines entreprises, même les plus réticentes, n’ont eu d’autre choix que de passer au télétravail à marche forcée. Si cette situation constitue, de près ou de loin, leur première expérience de travail à distance, elles doivent accompagner leurs collaborateurs pour relever les défis opérationnels, apporter du soutien pour conserver le lien social et recréer une dynamique d’équipe et de facto économique. Il s’agit donc de maintenir un contact régulier avec ses équipes, d’organiser des réunions et des afterworks en visio à la faveur d’outils technologiques. L’idée est de s’inscrire dans une continuité en adoptant de nouveaux rythmes professionnels.

Croire que nous pourrons reprendre le cours de nos activités où nous les avons laissées avant la crise est illusoire. Les entreprises qui tireront leur épingle du jeu seront celles qui font preuve d’agilité et de bienveillance (gratuite et sincère) envers leurs collaborateurs. L’organisation de travail des entreprises pourrait bien changer et la crise du Covid-19 devrait accélérer la prise de conscience des limites du travail pendulaire.

Recruter aujourd’hui pour demain

Certains groupes ont impulsivement préféré geler leurs activités de recrutement. Entre prudence et anticipation, cette crise provoquera à court terme, pour certains, un arrêt pur et simple de leurs opérations de recrutement. Dans ce contexte, le jour d’après aura l’effet d’une gueule de bois, plus ou moins douloureuse.

En effet, les opérations de recrutement peuvent tout à fait se tenir à distance. Elles sont, d’ailleurs, impératives pour programmer les mois à venir et assurer la continuité ou le renouvellement de l’activité économique de l’entreprise.

Il s’agit moins de s’interroger sur le maintien d’une embauche mais plus sur les savoir-être à intégrer au sein de son entreprise pour prospérer dans le monde de demain. Ainsi, agilité, créativité, confiance et esprit collaboratif seront les soft skills à privilégier.

Se développer pour demain

La crise actuelle est aussi l’occasion de mettre à profit ce moment pour renforcer ses compétences dans la perspective du jour d’après. De nombreux salariés disposent désormais d’un espace de liberté dans l’organisation de leur temps. Qu’il s’agisse du confinement, du chômage partiel ou du temps économisé en matière de transport, le temps prend une nouvelle dimension et offre davantage de moments pour se concentrer sur son développement et ses choix de carrière(s).

Justement, de nombreux acteurs de la formation mettent à disposition leurs plates-formes numériques pour accélérer le développement des compétences. MOOC (Massive Open Online Course) ou webinars… les offres en ligne pour acquérir de nouvelles compétences techniques sont nombreuses. Reste à intégrer cette dynamique dans son quotidien.

Cette nouvelle fenêtre permet également de préparer sa future recherche d’emploi en révisant, par exemple son CV, sa lettre de motivation ou sa présentation.

En coulisse, les entreprises doivent préparer l’après-confinement. Pour les comités de direction, il est impératif de multiplier les échanges virtuels pour alimenter la réflexion sur leur avenir. S’il est bien une question à se poser, il s’agit bel et bien de quelle sera la meilleure stratégie à adopter pour être prêt le jour d’après.

Restons connectés, contactez-moi pour préparer votre stratégie de recrutement.

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Carrière : Osez bouger !

Temps de lecture 3 minutes

Des objectifs de carrière, nous en avons tous. Pourtant, on ne se donne pas toujours les moyens de les réaliser. La peur de l’inconnu pour certains, le confort de la routine pour d’autres conduisent à tirer les compétences vers le bas. Accueillir un nouveau défi exige, certes, de sortir de sa zone de confort mais c’est bien dans l’action que se trouve une planche de salut.

Faites-vous partie des individus préférant jouer la carte de la sécurité en exerçant les mêmes tâches chez le même employeur depuis des années ? Avez-vous peur de relever un nouveau défi ? Votre routine vous rassure-t-elle au point de faire le deuil de votre développement ? Quoi qu’il en soit, briser les murs de votre zone de confort et accepter de nouveaux challenges est bénéfique pour votre carrière et votre épanouissement personnel.

Sortir de sa zone de confort 

Voilà des années que vos lundis ont un goût amer. Vous vous dîtes que c’est une généralité que vous partagez avec certains de vos collègues. Au « Comment ça va ? », vous vous plaisez à répondre « Comme un lundi ! ». C’est, d’ailleurs, devenu un slogan hebdomadaire. Au fond, vous savez que quelque chose ne tourne pas rond. Cette petite voix intérieure vous rappelle très souvent que vous n’êtes plus que l’ombre de vous-même. Plus jeune, vous rêviez d’une autre carrière.
Aujourd’hui, vous êtes entré dans le cercle infernal des « vivement le week-end », des embouteillages et du coupe-file de la cantine (en réalité, vous descendez au self à 11h45 pour profiter du menu du jour, moment exaltant de votre journée de travail). Les semaines passent et se ressemblent. Vous vous êtes installé dans une routine bien confortable. Au fond, quelle est la finalité de votre travail ? Et vos compétences dans tout ça ?

Difficile de sortir de sa zone de confort surtout quand il s’agit de changer de poste ou d’entreprise. Evidemment, la peur est bien souvent le meilleur allié de l’immobilisme. La peur de l’inconnu, de se tromper ou simplement le manque d’introspection poussent à ne rien faire ou à se plaindre. C’est bien cette peur qui nous cristallise. Les annonces de crise et autres restrictions participent au choix de rester statique. Sauf que, la solution tombe rarement du ciel…

Pourtant, amorcer un changement est à la portée de tous. Selon les profils, cela peut vouloir dire : s’engager dans une formation continue, rencontrer d’autres professionnels, être porteur de projets, demander une mobilité interne ou rechercher activement une nouvelle opportunité. Dans ce cas, informez-en votre réseau et contactez un cabinet de chasse de têtes.

En quête de sens, à la découverte de son épanouissement professionnel

Le manque d’envie est souvent l’un des premiers signes qui prouve qu’il est temps de passer à autre chose. A force d’avoir fait le tour de votre poste et des missions qui vous sont confiées vous n’apprenez plus rien. C’est certainement le signe le plus alertant. De fait, vous procrastinez. Votre
motivation est en berne et vos phrases sont systématiquement ponctuées par des négations : « on n’y arrivera pas », « c’est impossible ». Une mobilisation peut passer par la quête de sens au travers d’un nouveau défi professionnel à relever.

Cette question de sens est plus que jamais d’actualité. Les cas de « bore-out » (ennui au travail) et  de « brown-out » (baisse de courant) se répandent comme une traînée de poudre en entreprise. En parallèle, les histoires de collaborateurs qui ont tout lâché pour poursuivre leurs rêves se multiplient : le trader qui a quitté son job pour devenir boulanger ; le consultant qui pose un an de congé sabbatique pour faire un documentaire sur les arbres et le comptable reconverti en prof de yoga. Sans aller dans ces extrêmes, le changement est entre vos mains. Il s’agit d’adopter une autre posture, de remettre en question votre confort, votre salaire et vos avantages au profit de votre épanouissement personnel et professionnel. C’est à cette condition que vous trouverez une nouvelle opportunité qui correspondra à vos attentes à instant T.

Le bonheur est dans le sens des missions

Vous avez fait le tour de votre poste. Vos perspectives d’évolution sont bouchées. Vous n’aimez plus vos missions. Vos valeurs ne correspondent plus à celles de votre entreprise. Vous voulez vous réorienter. Vous voulez être indépendant. Allez-y ! Sortez de votre zone de confort ! Osez franchir ce pas ! Faites-le pour votre carrière !

On vous dira, peut-être, que vous faites une erreur. Certains attendrons que vous échouiez, peut-être. On vous jugera, sans doute. Vous êtes votre meilleur baromètre. En cas de doute, rappelez-vous de vos lundis !

Aparté pour les entreprises engagées dans des politiques d’épanouissement au travail : la clé se trouve plus dans le sens des missions moins dans les baby-foot et autres mesures accessoires. Le bonheur n’est pas une condition de travail, mais une conséquence d’un travail qui permet de s’accomplir dans sa vie. Pensez-y également pour retenir vos talents et contactez-moi pour recruter les talents qui sont prêts à relever de nouveaux défis.

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La force de l’échec

Temps de lecture 3 minutes

Les success stories entrepreneuriales se multiplient au point de faire de leurs dirigeants nos nouveaux héros romantiques. Difficile dans cet environnement de vivre l’erreur. Or, une carrière professionnelle est rarement linéaire. Une ombre au tableau ne fait pas de vous un faussaire. Encore faut-il l’assumer pour en parler… surtout en entretien!

Sur le papier, tout le monde s’accorde à dire que l’erreur est humaine. Oui mais… A l’inverse de certains pays, notamment le Canada et la Suède, nous avons, en Europe, un rapport à l’erreur négatif. Dans un environnement social et professionnel qui condamne l’erreur et l’échec, pas étonnant de voir en entretien des candidats mal à l’aise sur la question tant le sujet est tabou. Faut-il, pour autant, maquiller ou masquer ses faux-pas ? La réponse est clairement non!

Faire une erreur ne signifie pas être une erreur

Faire l’amalgame entre faire une erreur et être une erreur revient finalement à croire que l’individu n’a aucune valeur. Or, certains font, à tort, ce mélange qui les conduit à avoir des réactions ou des jugements négatifs : masquer l’échec par honte, rejeter la faute sur les autres ou attribuer l’échec à un événement extérieur. Pour s’en détacher, ne faudrait-il pas nous rappeler de nos premiers pas ? Combien de chutes avons-nous essuyer, enfant, avant de marcher ? de faire du vélo ? Combien de mots avons-nous écorchés avant de parler ? d’écrire ? de lire ?

Accepter l’erreur comme un apprentissage est source d’enseignements. Encore faut-il 

en assumer les pleines responsabilités. Pas facile dans des systèmes qui nous infantilisent et culpabilisent. Trop souvent les responsables d’équipe endossent un rôle parental, prescripteur de bienséance et contrôleur de conduite. Dès lors, comment s’engager dans une dynamique positive face à l’échec ?

D’autre part, il convient de dissocier la notion d’erreur de celle de faute. Commettre une erreur signifie se tromper. Pour qu’une erreur en soit une, il faut que l’instruction ne soit pas respectée. Pas de bras, pas de chocolat, en somme. L’erreur n’est donc pas la conséquence d’une intention mais bien le résultat d’un manque d’attention ou d’une lacune. 

En opposition, la faute est, quant à elle, un manquement aux prescriptions, une transgression consciente et volontaire du cadre et des règles énoncés. D’ailleurs, la faute est soumise légalement à la répression. 

Echec avoué et assumé est pardonné en entretien

Rares sont les individus aux parcours lisses et sans embuches. Nous pouvons tous connaître des heures de gloire, traverser des déserts ou être mis au placard. Qu’on se le dise, l’échec est humain et on vous le pardonnera à condition de l’assumer et de l’expliquer.

En entretien, maquiller ou masquer la réalité revient à mentir. Or, tout échec a une explication. A titre d’exemple, un changement de direction de l’entreprise a rendu votre poste redondant ; un rôle qui ne correspond pas à vos attentes ou une inadéquation de vos valeurs avec celles de l’entreprise. Ce qui importe est de pouvoir expliquer l’échec et d’en tirer des enseignements. 

L’échec ne condamne pas à l’échec. Il s’agit, en fait, d’une étape à l’intérieur d’un parcours et porteuse d’enseignements. Un bon recruteur valorisera votre plan d’action face à l’échec. Expliquez ouvertement les raisons de votre licenciement par exemple. Montrez au recruteur que vous vous êtes remis en question et avez pris les actions nécessaires. Aux yeux du recruteur, vous serez un candidat conscient de ses faiblesses mais surtout de ses forces, capable de rebondir. 

Chaque métier comprend trois piliers : le « business development », la gestion d’équipe et les compétences techniques. Or, rares sont ceux qui excellent dans tous les domaines. Pour éviter tout échec, soyez franc avec le recruteur et expliquez votre niveau dans chacune des trois compétences. 

Enfin, l’échec n’en est pas toujours un. Dans la plupart des cas, il s’agit d’un mal pour un bien. Sans lui, auriez-vous fait la démarche de vous former ? de vous remettre en question ? de développer de nouvelles compétences ? Plus important, de vous connaître et in fine être capable de parler librement de vos forces et de vos faiblesses face à un recruteur sans ressentir ni culpabilité ni honte.

Ce qui ne tue pas rend plus fort. Au fond, l’échec permet d’adopter une autre vision et d’en apprendre un peu plus sur soi. Exactement ce qu’un recruteur attend d’un candidat.

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Contre-offre d’emploi : reculer pour mieux sauter ?

Temps de lecture 3 minutes

Lettre de démission à la main, vous annoncez votre départ! Affolé, votre employeur vous fait une contre-offre d’emploi. Augmentation de salaire et promesse de promotion, de quoi semer le doute. Entre poudre de perlimpinpin et filtre d’amour éphémère, la contre-offre d’emploi est le meilleur moyen de reculer pour mieux sauter… pour l’employeur et l’employé.

Si les statistiques varient selon les sources, toutes semblent converger vers le même constat : la contre-offre d’emploi mène souvent à l’échec. Ainsi, d’après le site de recrutement Cadremploi, 90% des collaborateurs qui acceptent une contre-offre, alors qu’ils avaient fait la démarche d’accepter une nouvelle opportunité, se remettent en recherche active dans l’année qui suit. Alors, pourquoi la contre-offre est-elle une fausse bonne idée ?

Contre-offre d’emploi : la fausse bonne idée

Qu’on se le dise, les motivations qui poussent un employé à démissionner sont rarement financières. De manière générale, il s’agit plutôt d’explorer de nouveaux territoires et d’une décision « plus ou moins » réfléchie. Le sentiment de stagner et/ou d’avoir fait le tour de la question au sein de son entreprise, d’un management médiocre, d’un manque de flexibilité et d’une mauvaise ambiance sont généralement à la source d’un départ. Dans ce cas de figure, l’augmentation de salaire, la promotion et vos autres promesses n’auront guère d’autres effets que de semer le doute chez votre salarié, d’abord, puis chez vous, dans un deuxième temps, si votre contre-offre d’emploi est acceptée. 

Face à ce dilemme, s’interroger sur les premières raisons du départ est encore la meilleure solution. Pour l’employé démissionnaire, il s’agit de revenir à la source. S’agit-il d’un besoin d’évolution ? de vous mettre en danger ? de gagner en compétences ? Vos motivations sont légion. D’autant que vous y avez investi de l’énergie et du temps.

Vous avez consulté votre famille et vos amis. Vous êtes passé par un processus de recrutement et avez rencontré votre futur n+1. Votre package, vos horaires et la possibilité de faire du télétravail sont négociés. Alors, pourquoi envisager, même du bout des doigts, la contre-offre de votre employeur actuel ? Souvenez-vous que les bonnes raisons d’hier seront encore valables demain ! A cela s’ajoute le nouveau regard que votre responsable portera sur votre loyauté. Vous aurez beau clamer votre fidélité, votre employeur se demandera toujours si vous ne continuez pas à être attentif au marché.

Contre-offre d’emploi : Pourquoi maintenant ?

Du côté de l’employeur, demandez-vous pourquoi vous n’avez pas promu cet employé plus tôt, par exemple. Est-ce le résultat d’une gestion des carrières inefficaces ? Aviez-vous un doute sur sa capacité à participer au projet de l’entreprise ? Dans tous les cas, il convient d’analyser le rôle et la valeur ajoutée de votre employé. Hors coup de poker, si votre employé démissionnaire a déjà la tête ailleurs, votre offre aura l’effet d’une bombe à retardement. Vous aurez éventuellement gagné quelques mois dans le meilleur des cas. Par ailleurs, pensez au message envoyé au reste de l’équipe : « ici pour évoluer ou pour une augmentation, il faut démissionner ! »

Une démission n’est jamais anodine

Un salarié qui affiche sa volonté de partir n’est jamais anodin. Peu importe son rôle au sein de votre entreprise, interrogez-le sur les raisons qui le poussent à partir. S’il vous révèle un mal-être lié au management, à la charge de travail ou à l’ambiance, vous aurez les cartes en main pour essayer de rectifier le tir avant de voir votre département entier s’envoler. 

S’il s’agit d’un manque de motivation relatif aux missions, cela peut sous-tendre une mauvaise équation entre les compétences et les tâches, donc un problème de positionnement hiérarchique. 

Si les motivations du départ sont uniquement basées sur le salaire, il est sans doute opportun d’interroger le marché pour s’assurer d’être dans les clous. 

Aussi douloureux la rupture soit-elle, elle est aussi un moment privilégié d’introspection. Quoi qu’il en soit, maintenez la relation. L’employé démissionnaire d’aujourd’hui est un prescripteur de demain, voire un futur collaborateur.

Accompagner le départ

Si une démission peut soulager dans les premiers instants, elle s’accompagne souvent de grands moments de doute et de stress pour l’employé démissionnaire. Pour le futur employeur, la période de préavis de sa nouvelle recrue est également un temps d’incertitude. Dans cet interstice, rien ne vaut un accompagnement pour assurer la confiance et l’adhésion. En effet, les candidats guidés seront moins susceptibles de revenir sur leur position. 

Se faire accompagner par un cabinet de chasse de têtes permet souvent une gestion maîtrisée de la phase de démission. Limiter les risques d’une contre-offre, c’est en diminuer les coûts qui y sont associés. En maintenant le dialogue et en assurant un suivi avec le talent, le chasseur de têtes oriente et conforte l’employé dans ses choix. Véritable ambassadeur de la culture du nouvel employeur, il est le trait d’union entre ces deux nouvelles parties et s’assure de leur adéquation.

Faut-il céder aux sirènes de la contre-proposition ? Dans la plupart des cas, la réponse est négative. Un employé qui a pris la décision de partir a déjà la tête ailleurs. Essayez de comprendre ses motivations plutôt que de dégainer une contre-offre qui se conclut souvent par un échec. En cas de bluff, interrogez-vous sur les techniques de négociation, ou d’intimidation, de votre employé ou de votre employeur, selon les joueurs.

Faites-vous accompagner, notamment, pendant cette période de transition contactez-moi pour en discuter.

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Manager

Manager intimidant : l’apprivoiser avant de démissionner !

Temps de lecture 3 minutes

Pas toujours simple d’interagir avec un manager intimidant. Aura débordante, « control-freak », personnalité bien trempée… un manager donne le ton et influence le moral des troupes au point de mener certains de ses collaborateurs à la démission. En effet, plusieurs études indiquent que les managers sont l’une des principales sources de départ. Rendre les armes n’est pourtant pas toujours la solution. Comment travailler avec un manager intimidant ? Comment donner du sens à ses actions au-delà de son style de management ? 

Un manager est loin d’être un demi-dieu. Si son rôle lui demande parfois d’accomplir les douze travaux, il n’en reste pas moins un individu à part entière avec des qualités et des défauts. Alors que certains bénéficient de prédispositions au leadership, d’autres doivent, en revanche, mettre les bouchées doubles pour acquérir les compétences en la matière. Faux-pas et maladresses sont parfois de la partie mais, comportements toxiques à part, n’y a-t-il pas de bonnes choses à prendre et à apprendre de lui ? Au fond, n’avez-vous pas une part de responsabilité dans cette relation tant il s’agit d’un prélude à votre propre ascension managériale ? 

Derrière chaque collaborateur peut se cacher un futur leader

Certains managers imaginent devoir incarner la perfection. Sorte de chevalier sans faille, ils camouflent ou refoulent leurs propres émotions et refusent de montrer une once de faiblesse. Or, la meilleure qualité que l’on puisse reconnaître au manager idéal, c’est de connaître ses qualités et de les mettre en valeur, d’être conscient de ses zones de développement et de se donner les moyens de les corriger, et surtout de s’entourer de talents complémentaires. 

Véritable pièce du puzzle, vous avez la responsabilité de permettre à votre manager de mener à bien sa mission pour un résultat collectif. Sauf que ce responsable vous intimide, vous agace ou vous irrite. L’envie d’aller voir ailleurs vous démange, pourtant vous aimez profondément votre travail et vos collègues. Que faire ? 

Souvenez-vous que votre manager est un être humain. Alors discutez avec lui des points qui vous mettent mal à l’aise. D’abord, cette conversation, à huis clos, aura la vertu de créer un lien entre vous et de poser certaines limites. Ensuite, vous lui donnerez l’occasion d’endosser pleinement son rôle de manager d’hommes et de femmes à la recherche de solutions pour améliorer les relations d’équipe. 

Sans pour autant être atteint du syndrome du petit chef, votre manager a ses habitudes et y tient. Préfère-t-il communiquer entre deux-portes ? Prend-il des décisions avec beaucoup de précaution ? Essayez de vous adapter sans pour autant trahir vos valeurs ! 

Derrière chaque manager se cache un homme ou une femme. Derrière chaque collaborateur peut se cacher un futur leader. Apprendre à interagir avec son responsable est finalement une opportunité pour développer son assertivité et ses compétences de leadership. 

Manager toxique, agissez !

Malgré toute votre bonne volonté, votre manager continue à dépasser les limites. Critiques, humiliations, menaces, inconsistances… votre vie au bureau est un enfer. Il est fort à parier que vous êtes face à un profil nuisible. Avant de vous laisser abattre, reprenez le contrôle. Il est probable que ce dernier n’ait pas toujours conscience de son comportement.

Tyrannique et despote, il vous descend en flèche et hurle à la moindre occasion. Pas question de fondre en larmes ou de riposter sur le même ton. Revenez-en aux faits. Posez calmement des questions pour comprendre ce qui lui déplait et suggérez des pistes d’amélioration. C’est le meilleur moyen de prouver à votre manager que son attitude n’a pas d’effets sur vous. Le travail est, certes, primordial mais aucun poste, ni aucun manager ne mérite de mettre sa santé en danger. 

Face au « control-freak », micro-manager et autre chef « mission impossible », difficile de le contenter tant il garde la main sur le dossier qu’il vous a pourtant confié en changeant régulièrement ses directives. Gare à vous, en cas de problème, vous serez le premier coupable. Alors, pourquoi pas garder une trace écrite des éléments clés : objectifs, demandes, instructions, etc ?

Dans tous les cas, il est nécessaire de faire comprendre à votre manager que l’existence d’un lien hiérarchique ne supprime pas la notion de respect entre les individus. Si cette notion n’est pas respectée, fuyez ! 

Manager son manager… aussi étrange l’équation semble-t-elle, elle est, parfois, de circonstance. Le manager idéal relevant davantage de la légende urbaine, les rôles s’échangent et se renversent à certaines occasions. Endosser cette responsabilité requiert évidemment beaucoup de subtilité, de l’empathie et de l’humilité. Rappelez-vous que vous pourriez potentiellement être dans une situation similaire dans quelques années !

Explorez les caractéristiques du management toxiques, consultez mon post : Personnalités toxiques au travail.

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Erreur de recrutement

Erreur de recrutement : le prix du désenchantement

Temps de lecture 3 minutes

Selon les études, une erreur de recrutement pourrait coûter des milliers d’euros en fonction du niveau de responsabilité et de la nature du poste. Ces faux pas ont des impacts majeurs tant une embauche est coûteuse et chronophage. Quelles causes ? Conséquences ? Et comment limiter les risques ?

Un recrutement qui se solde par une démission ou un licenciement dans les 12 mois suivant une embauche est un échec. Le coût d’une telle opération implique de reprendre depuis le début le processus dans son ensemble. Si la perte de temps et d’argent en sont les conséquences directes, la marque employeur et client, ainsi que les équipes subissent de plein fouet les conséquences de ce faux mouvement. Dès lors, comment éviter le désenchantement ?

Période d’essai interrompue : quelles causes ?

Plusieurs causes peuvent être à l’origine d’une erreur de recrutement. Elles peuvent, d’ailleurs, émaner aussi bien du candidat que de l’entreprise. 

Pour le candidat, un départ est souvent justifié par exemple par un alignement erroné entre ses attentes et celles de son employeur. Lorsque les valeurs et la culture des deux parties n’entrent pas en correspondance, le candidat explose en plein vol.

Du côté de l’entreprise, il peut arriver que la direction n’ait pas une vision claire du profil dont elle a besoin. Autant parler de quadrature du cercle, dans ce cas. Il est donc impératif de réfléchir, en amont, aux missions clés du poste et le type de profil recherché pour trouver le candidat qui répondra aux attentes.

Une addition salée

Une erreur de recrutement coûte cher. En plus des coûts quantifiables, liés à l’activité même de recrutement, c’est-à-dire l’analyse des candidatures, les rencontres avec les candidats, le processus administratif de l’embauche etc, viennent s’ajouter d’autres coûts, chronophages,  dont les effets sont anxiogènes pour les équipes et toxiques pour la marque de l’entreprise.

Si le package global de rémunération du salarié constitue la partie visible de l’iceberg, le processus de recrutement est à considérer même dans le cas où l’activité est gérée en interne. Le temps-homme n’a rien d’un « Black Friday ». Notez également, qu’en cas de licenciement après la période d’essai, des indemnités et éventuellement des frais d’avocats viendront compléter votre ardoise. 

Plus difficile à comptabiliser mais tout autant couteux, les efforts réalisés par l’entreprise et ses équipes pour intégrer et former la nouvelle recrue. Moins visible à priori, il faudra probablement faire une croix sur certaines opportunités clients. En effet, quelle perception votre client aura-t-il lorsque vous lui communiquerez que votre nouveau salarié vient de quitter le navire ? Il en va de même pour le moral des troupes. Un départ génère toujours des angoisses et une perte de productivité de la part des membres d’une équipe. Sans compter l’effet boule neige. Enfin, à l’ère des réseaux sociaux, votre marque employeur pourrait bien être ébranlée.

Alors que les conséquences d’un mauvais recrutement se mesurent souvent uniquement financièrement, chiffre d’ailleurs rarement présenté à la Direction, des coûts moins évidents, à priori, auront des conséquences tout aussi importantes. 

Globalement, chaque erreur de recrutement doit être prise au sérieux. Interrogez-vous sur votre posture, celle de votre collaborateur sur le départ et des équipes en place pour en déterminer les causes.

Le risque zéro n’existe pas en recrutement mais …

Limiter les erreurs de recrutement représente un enjeu fort qu’il est possible de réaliser… à condition de suivre certaines recommandations. 

Tout d’abord, il s’agit d’avoir une vision et représentation claires des compétences liées au poste. Cela implique une certaine connaissance du métier pour lequel vous recrutez. 

Ensuite, l’entretien est souvent un moment privilégié pour vérifier l’adéquation d’un candidat et de l’entreprise, au-delà des savoirs et savoir-faire. Vos valeurs sont-elles compatibles ? Les savoir-être sont-ils au rendez-vous ? Vous vous sentez biaisé ? Croisez les regards. Faites rencontrer le candidat à sa future équipe. Cela vous permettra par ailleurs de vérifier concrètement si l’alchimie prend. 

Ne croyez pas que le recrutement s’achève à la signature d’un contrat. Au contraire, le processus se prolonge tout au long de l’intégration, c’est-à-dire 12 mois après l’arrivée du nouveau collaborateur. « Onboardez » le nouveau collaborateur à la faveur d’un parcours adapté et personnalisé. En effet, pendant cette période, le collaborateur, peu importe son expérience, devra être accompagné et intégré parmi les équipes de travail et les départements avec lesquels il collabore. 

Enfin, votre marque employeur est votre meilleure alliée. Elle vous permet de définir vos valeurs et la plus-value de votre entreprise. Une fois établie, développée et nourrie, elle vous permettra d’afficher vos couleurs publiquement et constituera ainsi un premier filtre.

Un recrutement est un processus long qui commence dès la définition des besoins et se poursuit par l’intégration du collaborateur. Faire appel à un chasseur de têtes vous permettra de gagner du temps, de l’argent et de s’assurer de la correspondance des cultures et des valeurs. Pour en savoir plus, contactez-moi !

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Recrutement en jeu ; Enjeux de recrutement

Temps de lecture 4 minutes

De plus en plus de projets de recrutement sont jugés complexes. Selon une étude américaine, 90% des problèmes opérationnels découlent du recrutement. Quels enjeux se cachent derrière ce chiffre ? Comment y répondre ? Entretien avec Caroline Lamboley, fondatrice du cabinet de chasse de têtes Lamboley Executive Search.

Quelles sont les principaux enjeux de recrutement que vous rencontrez ?

Ils sont multiples. Mentionnons, d’abord, le vrai-faux déficit de compétences qui provient, dans la plupart des cas, d’un manque de réflexion au préalable sur les compétences nécessaires et d’un management passable. Les profils expérimentés constituent un autre enjeu de taille. Il s’agit de candidats à part, dont le recrutement est difficile à mettre en œuvre. La rareté de ces derniers et de leurs savoirs, savoir-faire et savoir-être oblige à adopter une stratégie particulière. Vient ensuite, l’attraction de l’entreprise et sa marque employeur. Trop de groupes négligent cet aspect, pourtant essentiel. Enfin, les candidats ont désormais davantage de choix. Cette réalité rebat les cartes. Encore faut-il que certains employeurs en aient conscience !

Est-il plus complexe de recruter au Luxembourg ?

Le marché de l’emploi luxembourgeois est singulier : il se caractérise par un taux de chômage relativement faible et un tissu économique particulièrement dynamique dans lequel le secteur financier tient une place prépondérante. A titre d’exemple, de nombreux établissements financiers ont automatisé certaines lignes de production, requérant des compétences d’analyse pointues. Le bassin grand-régional ne suffit pas pour satisfaire aux exigences des entreprises. Il faut donc explorer au-delà de nos frontières ou séduire des candidats passifs. Corollaire de ce défi, la marque employeur est devenue un critère essentiel pour attirer les meilleurs talents car ces derniers sont en position de force. Les entreprises doivent déployer davantage d’efforts pour conclure avec des candidats ayant des profils spécifiques, spécialisés, multilingues et expérimentés. Donner du sens aux tâches quotidiennes, donner l’envie de se dépasser, donner les moyens d’incarner les valeurs de l’entreprise au-delà de ses frontières internes sont autant de priorités pour l’entreprise.

Justement, on assiste à une véritable guerre des talents. Comment les retenir ?

A mon sens, la pénurie de talents est le résultat de recrutements uniformisés. Je m’explique. Les besoins d’une entreprise en matière de compétences évoluent au gré des changements conjoncturels et des avancées technologiques. Dans la plupart des cas, ces dernières s’interrogent uniquement sur les savoir-faire pour prendre en charge leurs besoins immédiats. Dès lors s’esquissent les contours d’un profil fantasmé, sorte de mouton à cinq pattes. Or, envisager la compétence sous le seul angle du savoir-faire montre rapidement ses limites. C’est, au contraire, en regardant du côté des talents et du potentiel que nous pourrons résoudre l’enjeu de pénurie. Il s’agit de se demander quels savoir-être sont nécessaires à la réussite d’une mission et de les former ensuite. Il faut regarder du côté des profils atypiques qui pourraient avoir plus de potentiel qu’un candidat opérationnel à son arrivée.

Redéfinir la place des compétences est une première solution et permet de facto de retenir ses employés qui ne sont plus intéressés par une vision restrictive d’eux-mêmes, comme des simples ressources ou des boîtes à outils. 

Une fois cette base posée, il convient de dépasser le stade de mesures accessoires. Si la nouvelle génération adule l’environnement start-up, un baby-foot ou des jeux vidéos ne suffisent pas à les retenir. Rien de tel que du sens, de la cohérence, des missions stimulantes et transversales, des perspectives d’évolution et de la flexibilité pour garder les meilleurs.

Quel est votre conseil pour le recrutement des meilleurs ?

Me contacter 😉 ! De manière générale, pour recruter les meilleurs, il faut être le meilleur. La constitution d’équipes performantes passe par le dirigeant et le management. Ces derniers doivent accepter l’idée d’être stimulés et sortir de leur zone de confort par les membres de leur équipe. Au fond, recruter les meilleurs, c’est intégrer des personnalités à tous les niveaux de l’entreprise qui ont une appétence pour les défis et qui accueillent avec enthousiasme les nouvelles idées, les pensées créatives et le travail collaboratif. Ce sont des collaborateurs qui cherchent à améliorer constamment les processus et à se dépasser. Enfin, ces profils comprennent fondamentalement l’importance de la relation client.

N’imaginez pas que vos after-work et autres événements divertissants sont une source d’attractivité pour des « high flyers ». Donnez-leur un bon défi et des missions stimulantes.

Pourquoi faire appel à vos services de chasse de têtes ?

La chasse de têtes répond aux enjeux de recrutement actuels. Mon métier consiste, d’abord,  à réfléchir avec mon client sur le profil recherché. Il arrive que lors de notre discussion, les compétences soft ou techniques évoluent. Au fond, les chasseurs de têtes ont un rôle à jouer dans la l’évolution des mentalités afin de penser potentiel et non plus uniquement compétences pures. Une fois le profil validé, je recherche et sélectionne des candidats en adéquation avec les besoins d’un client. Ma capacité à réfléchir au profil avec le client, mes techniques d’identification, d’investigation et d’approche directe, ma connaissance du marché, mon réseau ainsi que ma sensibilité au savoir-être constituent la valeur ajoutée de chacune de mes missions. Concrètement, j’identifie des profils, les approche, les qualifie, les rencontre, cerne leur personnalité et ce qui les motiverait à accepter de rejoindre un nouvel employeur. Dans la plupart des cas, les candidats ne sont pas motivés à quitter leur employeur. Dès lors, mon travail consiste à devenir ambassadrice de mon client et convaincre ces candidats de le rejoindre si leur profil correspond et si c’est une meilleure opportunité pour eux.

Après un entretien où les savoirs, les savoir-faire et les savoir-être occupent une place majeure, je ne présente guère plus de trois profils. C’est une démarche extrêmement sélective qui permet de réduire le risque d’erreur de « casting » et de faire gagner du temps aux décideurs. Faire en sorte que les valeurs de l’entreprise entrent en résonance avec celles des candidats permet de valider un recrutement et sa pérennité. Je vous invite à me contacter pour discuter ensemble de vos besoins.

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