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Permacrise : l’employeur peut-il apaiser les esprits ?

Temps de lecture 3 minutes

Pandémie, guerre en Ukraine, inflation, écologie : Ce contexte anxiogène redéfinit notre rapport au travail. Dès lors, les entreprises ont plus que jamais un rôle à jouer pour apaiser les esprits en offrant à leurs collaborateurs un cadre rassurant et responsable.

L’heure est à la permacrise. Nous ricochons d’une catastrophe à l’autre. Un flot ininterrompu d’alertes et d’autres notifications défilent devant nos yeux, nous engouffrant dans un tourbillon d’événements qui se succèdent si rapidement que personne ne parvient à leur donner un sens.

Rester au plus proche de ses salariés

Les sentiments d’isolement et d’angoisse accentués par les confinements consécutifs lors de la crise sanitaire et l’actualité ont généré de nouveaux questionnements autour de la santé mentale et du bien-être des salariés. L’Organisation Mondiale de la Santé et l’Organisation Internationale du Travail alertent les entreprises sur l’importance de la santé mentale et du bien-être au travail. La situation s’aggrave considérablement et nécessite des mesures immédiates.

Une charge mentale trop intense, amplifiée par une actualité anxiogène peut engendrer un sentiment de mal-être se répercutant sur notre travail. Dès lors, l’employeur joue un rôle primordial et doit faire face à de nouveaux enjeux afin de prévenir des risques psychosociaux En tant qu’intermédiaire entre la direction et les collaborateurs, le manager est essentiel. Les paroles et les actions ont une incidence évidente sur les salariés. Ce qui signifie que les managers doivent posséder des qualités interpersonnelles pour entretenir de bonnes relations avec les collaborateurs. Ce lien est bénéfique puisqu’il permettra d’une part de créer un climat de confiance réciproque, tout en participant au bien être du salarié, et d’autre part, d’assurer la continuité des opérations de l’entreprise.

Le slow management 

Dans un monde mouvant, il est parfois nécessaire de prendre son temps. C’est en tout cas ce que préconise le slow management : un modèle de gestion qui place le salarié au cœur du système. L’idée est toujours de mettre l’humain au centre des attentions. Dans ce modèle, le manager doit pouvoir consacrer du temps pour observer ses salariés et identifier les états de fatigue, de stress et d’anxiété qui ont pu être générés dans sa vie personnelle et professionnelle. Autant de paramètres qui pourraient altérer son bien-être.

Il est aussi possible de faire participer l’équipe à la détection de ces signes. En effet, un salarié sera peut-être plus sensible aux changements de comportement de ses collègues et pourra détecter plus facilement, par exemple, lorsque son collègue est fragilisé. Les conséquences sont positives pour les salariés et l’entreprise, car cela permettra de renforcer la cohésion d’équipe. À l’inverse, si le collaborateur n’a pas été assez accompagné, par le dirigeant, il pourrait nuire à l’ensemble du groupe.

Par conséquent, un employeur soucieux de ses salariés doit revaloriser la place de l’individu dans
l’entreprise en lui laissant la possibilité de s’exprimer et coopérer, ce qui génère du bien-être.

S’inscrire positivement dans le changement

Les changements induits par le catastrophisme ambiant ont fait naître de nouvelles attentes chez les salariés : recherche de sens, flexibilité dans l’organisation de son travail et exigences RSE. Selon les études, un travail qui a du sens, c’est un travail qui contribue aux enjeux de la transition écologique et/ou sociale. Il s’agit d’appartenir à une organisation à impact positif sur la société et/ou la planète.

Les entreprises doivent donc s’adapter en développant des actions concrètes. Il s’agit de repenser les conditions de travail en offrant de la flexibilité, des modes de management basés sur la responsabilité et l’autonomie, un engagement social et environnemental réel afin de conjuguer travail avec épanouissement personnel.
 
Dans un contexte de permacrise, le chasseur de tête peut identifier des profils sensibles à ces problématiques et enjeux. Un candidat apte à transmettre les bonnes pratiques et informations sera valorisant pour votre entreprise et son expertise profitera à l’ensemble des collaborateurs.

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Votre marque employeur est portée par les 90% des candidats que vous refusez

Temps de lecture 3 minutes

Recruter un candidat, c’est une opération de séduction, qu’elle qu’en soit l’issue. Dès lors, chaque fois que vous négligez l’expérience candidat, vous creusez la tombe de votre marque employeur.

Une expérience négative pour un candidat se définit généralement par une absence de réponse à sa candidature, une réponse négative automatique et impersonnelle ou un entretien bâclé. Or, ces actions ne sont pas sans conséquences sur le comportement des candidats vis-à-vis de l’entreprise. L’image de l’entreprise suite à une mauvaise expérience candidat est inévitablement dégradée. Ce phénomène, encore trop fréquent, fait courir un risque important, notamment sur la marque employeur. 

Refuser un candidat, c’est savoir dire non avec le sourire

S’il est difficile de dire « non », pour certains d’entre nous, il est du devoir moral de l’entreprise de le verbaliser, l’expliquer et l’objectiver, le tout avec le sourire. Evidemment, le message de type « si d’ici 3 semaines, vous n’avez pas de nouvelles de notre part, considérez votre candidature comme non retenue » ne constitue pas un refus. Le manque de temps pour ne pas répondre n’est pas non plus une métaphore universelle du refus.

Gardons en tête que l’email ou le coup de fil pour annoncer un refus de candidature est le dernier échange que l’entreprise aura avec le candidat. C’est donc ce dernier échange qui restera. Cette dernière interaction marque la fin d’un processus de recrutement qui a parfois duré plusieurs semaines même, qui s’est ponctué de discussions et de rencontres où l’on apprend à mieux se connaître. Alors savoir dire « non » avec style est un art à l’heure où tous nos moments de vie sont partagé sur les réseaux sociaux; C’est bien connu, les expériences négatives font souvent le buzz.

Remercier avant tout

Savoir dire non, c’est donc d’abord remercier. D’abord, exprimez à quel point l’équipe est ravie que le candidat les ait choisis. A la base de toute candidature, il y a une personne qui a sélectionné votre entreprise, qui a imaginé un futur professionnel commun. C’est bien cela qui mérite votre gratitude.

Après le temps des remerciements, vient celui du feedback. A cet exercice, il convient de jouer la carte de la sincérité, avec tact, bien sûr. Dites ce qu’il en est d’abord avant d’exposer les exemples. Il n’y a rien de prie que de dégainer des poncifs du genre : «  vous êtes trop qualifié… » ou « le poste n’est finalement pas créé… ». Ne laissez aucune place à l’ambiguïté ou aux fantasmes. 

Savoir dire « non », c’est argumenter pour objectiver. Il n’y a rien de pire pour un candidat que de recevoir un laconique « votre candidature ne correspond pas à ce que nous recherchons ». D’ailleurs, lorsqu’un candidat a été convié pour un entretien et a rencontré des personnes de l’entreprise, on privilégiera un retour téléphonique à un mail. Si les valeurs ne coincident pas, expliquez-le en soulignant que c’est une question de durabilité. Si c’est une question de savoir-être, profitez-en pour rappeler les attitudes nécessaires pour prospérer au sein de l’entreprise. Expliquez exactement ce que vous cherchiez… Soyez honnête. Enfin, n’hésitez pas à donner des conseils sur certains points que le candidat pourrait améliorer tout en soulignant ses forces.

Non peut-être !

Vous pensez sincèrement que le candidat pourrait avoir du potentiel dans le futur, pour une position différente ou avec plus d’expérience : dites-le-lui ! Rappelez-vous que donner un « non » de qualité est une opportunité de sourcing. Car qui sait, ce même candidat pourrait bien être la perle dont vous aurez besoin à l’avenir surtout sur des métiers en tension. D’où la nécessité de soigner l’experience candidat. Avant de recontacter le candidat, il est nécessaire de bien préparer son discours et ses éléments de langage. Pourquoi ce dernier est-il soudainement idéal pour le poste ? Evidemment, si votre argumentaire de sortie soulignait vos différences de valeurs, il est préférable d’identifier d’autres profils. Exception faite, il vous appartient donc de poser de nouvelles bases et d’entamer cette nouvelle relation sereinement.

Il est évident que la reprise de contact avec un ancien candidat doit aller au-delà du simple mail. Profitez-en pour vous connecter sur LinkedIn et lui envoyer un message personnalisé et exprimer votre volonté de reprendre la conversation où vous l’avez laissé. Le téléphone, aussi ringard soit-il, est toujours de bon augure.

Enfin, écoutez et sachez écouter… pour de vrai. Laissez au candidat l’espace pour s’exprimer sur sa propre expérience candidat, sur les démarches qu’il a effectué après votre dernier échange. Rappelez-vous que vous êtes au même niveau. Faites profil bas.

Dire non est un art qui à le potentiel de servir votre marque employeur. Découvrez mon approche pour recruter des candidats aptes à soutenir votre marque employeur.

 

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Ego et leadership : frères ennemis ?

Temps de lecture 3 minutesOn aime être beau, bon, courageux, créatif, intelligent, et, surtout, on aime que les autres le voient. La perception que l’on a de soi est d’autant plus importante lorsque l’on accède au rang de leader. Mais gare à l’égo ! Gonflés à bloc, ces trois lettres pourraient bien finir par vous faire tomber de votre perchoir.

L’égo désigne le moi, c’est-à-dire la représentation et la conscience que tout individu à de lui-même. Il est souvent perçu comme la substance de notre personnalité. Notre ego se manifeste souvent au-travers de notre autorité et de notre désir d’imposer aux autres nos idées, nos façons de penser ou d’agir. Le laisser dicter nos actions, nous empêcherait, dès lors, d’atteindre une forme de vérité, de profondeur. Pour autant, un leader doit-il réellement abandonner toute forme d’égo ?

Dans sa tour d’ivoire, son altesse nargue le monde

 

Du haut de son perchoir, le dirigeant à l’égo gonflé aime briller, gagner, posséder. S’il perçoit ses manques intérieurs, c’est surtout ceux des autres qu’il dénonce ouvertement. Son arrogance le pousse à abaisser ceux qui ne partageraient pas son avis ou sa vision. Il est supérieur. Dans son monde, tout lui appartient. Il parle de « ma réussite, mon entreprise, mes équipes, ma secrétaire, mes clients ». Ceci est le portrait craché d’un ego qui cherche à se montrer le meilleur en prenant le pouvoir et le contrôle sur les autres. Justement, tout est une histoire de pouvoir donné à son propre ego. Cet excès entrave l’acceptation et donne naissance à la création mentale qui se comporte comme des excroissances. Ces dernières nous figent dans un référentiel manichéen. Dès lors se met en place l’idée que chacune de nos paroles ou pensées est formidable. Au contraire, les autres ont tort. Et c’est lorsque cette dynamique de l’égo surdimensionné s’installe que la terreur gronde pour les équipes.

Un leader adepte du « moi je » s’expose à de nombreux risques, à commencer par le syndrome du petit chef. Ce dernier n’aura de cesse de s’accaparer les mérites du travail de ses équipes tout en blâmant ceux qui ne se sont pas rallié à sa cause égocentrique. En équipe, ce comportement est dévastateur.

Enfermé dans sa bulle, le manager plein de certitudes a délaissé l’écoute active au profit de ses paroles et ce qu’elles provoquent en lui. Or, gérer des individus implique de savoir douter et mettre son ego de côté pour prendre du recul et de meilleures décisions. 

N’oublions pas que l’égo appelle l’égo. Ce grand gourmand aura besoin de bien plus que de son pain quotidien. Evidemment, cela engendre un besoin viscéral de reconnaissance et d’admiration.

Pour être un bon leader, faut-il mettre son ego au placard ? L’égo est-il le vilain ?

On a toujours assez d’humilité pour supporter sa propre réussite

 

Difficile d’éradiquer toute forme d’égo pour accéder aux plus hautes responsabilités de l’entreprise. Une forte personnalité est souvent nécessaire pour faire son chemin. C’est sans doute dans ces moments d’ascension managériale que l’humilité doit entrer en scène.

L’histoire nous a prouvé que les plus grands leaders sont ceux qui ont su faire preuve d’humilité et se confronter aux idées des autres tout en ayant confiance en soi.

Il s’agit donc de connaître ses forces et ses faiblesses, de valoriser les qualités de ses équipes, les écouter et accueillir les critiques, dire merci, chercher des solutions collectivement, se réjouir des succès des autres, et se mettre au service de la mission et du collectif.

Il n’est donc pas question de se dévaloriser mais plutôt d’acquérir une plus grand conscience de soi. A ce titre, évoquer ses fragilités, ses limites et ses échecs à ses équipes donne une dimension inspirante au leader. Personne ne vous jugera de faire des erreurs. Parlez-en. Dites ce que vous avez appris. 

L’humilité est un trait d’union qui inspire tout acte de leadership. Ainsi, les leaders humbles sont plus enclines à déployer des efforts pour approfondir leurs connaissances dans un domaine où ils ont échoué, à tolérer certaines situations de flou ou à accepter la nouveauté.

Il faut comprendre que le leadership n’est pas une fonction due à un titre. Au contraire, il s’agit d’un privilège de servir le projet de l’ensemble et de le faire ensemble. Car être leader, c’est accepter d’être au diapason de la volonté, du respect et de la confiance de ses équipes.

Face à un monde en constante évolution et à des idées polarisées, il importe de pouvoir se défaire de notre pensée égocentrique et intuitive en ouvrant notre réflexion à d’autres normes.

 

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Retour au bureau : Baby come back !

Temps de lecture 3 minutesAprès deux années où nous avons eu peur de mourir, de tomber malade, de ne pas être soignés, d’avoir peur de l’autre, l’heure du grand retour au bureau a sonné. Faut-il se réjouir ou appréhender ce come-back ?

Exit le CovidCheck obligatoire au travail : la nouvelle loi Covid au Luxembourg assouplit les mesures de santé. Pour autant devons-nous revenir massivement au bureau comme en l’an 2019 ? Les entreprises entrent dans une nouvelle période de retour au travail avec ce que les scientifiques appellent le « syndrome de stress Covid ». A la suite d’une longue période de télétravail, de doutes, mais aussi de libertés, il va donc falloir réapprendre à vivre ensemble. Si le retour en masse n’est pas prévu dans l’immédiat, comment aborder cette situation ?

Reconnaître l’appréhension

Épuisement généralisé et réévaluation des priorités, certains collaborateurs appréhendent le retour au bureau. D’autant que les modalités restent floues. Si certaines entreprises de la place demandent à leurs employés de revenir progressivement au bureau à raison de trois jours par semaine, d’autres ont généralisé le télétravail. Il est probable qu’une fois les mesures dérogatoires abolies en matière de sécurité sociale, le retour au bureau soit imposé au moins à hauteur de 4 jours par semaine. Or cette imprévisibilité qui dure depuis 24 mois entame notre réserve psychique. Il est donc normal d’appréhender le retour à un quotidien routinier mobilisant beaucoup d’énergie qui nous fait désormais défaut.

Le retour à la vie d’avant Covid pourrait mal passer pour certains collaborateurs, notamment ceux en proie au syndrome de la cabane. Réintégrer un environnement social dont on s’est coupé génère de l’angoisse. Cette situation est d’autant plus vraie qu’une alternative existe. En effet, le télétravail a démontré que nous étions capables de travailler seuls et efficacement, pour nombreux d’entre nous.

Si le télétravail continuera d’exister, il n’empêche que les figures imposées par les autorités fiscales françaises, belges et allemandes plafonneront le nombre de jours télétravaillés par les non-résidents luxembourgeois. En d’autres termes, il est fort probable que les employeurs feront le choix de limiter le télétravail de leurs frontaliers à 1 jour par semaine afin de rester en deçà du seuil des 25 % et maintenir ainsi l’application du régime de sécurité sociale luxembourgeois. Ce traitement conditionné par son lieu de résidence est amené à créer des crispations entre collègues. L’entreprise aura donc tout intérêt à s’emparer de ce dossier et de trouver les bons éléments de langage.

A ce contexte s’ajoute l’appréhension d’échanger avec ses collègues sur des sujets de société. Tout, de la politique à la vaccination, pourrait engendrer désaccords et tensions au sein d’un groupe qui ne s’est pas retrouvé depuis deux années.

Créer un environnement sécurisant 

Que le retour du travail soit appréhendé ou attendu, les entreprises doivent prendre conscience de la nécessité d’accompagner leurs collaborateurs en créant un environnement bienveillant.

Recueillir les inquiétudes de chacun

Les préoccupations peuvent être légion : stress des trajets plus compliqués que jamais, difficultés à travailler en open space, équilibre vie privée et professionnelle. Des échanges individuels et collectifs sont primordiaux pour déterminer comment envisager le fonctionnement de ce nouvel environnement de travail.

Valoriser les nouvelles compétences induites par le travail à distance

 Pendant la pandémie, nous avons dû apprendre à gérer notre temps plus efficacement en trouvant des moyens de se responsabiliser individuellement et collectivement. Que ce soit par le biais d’applications ou de to-do listes, ces outils seront bénéfiques au bureau. Une autre compétence est sans doute celle de se mobiliser et de ne pas se laisser distraire.

Repenser le rôle de manager

Le manager devra fonder son approche sur la confiance et moins sur le contrôle. Plus que jamais ces derniers devront être coachs, animateurs et facilitateurs de leurs équipes.

Réinventer lexpérience des collaborateurs au bureau

Proposer un meilleur confort et de nouvelles pratiques de travail en équipe, offrir de nouveaux espaces pour certaines équipes, aménager des lieux d’expérimentations sont autant de façons de donner au bureau une dynamique nouvelle. 

Normaliser et célébrer le fait d’avoir une vie en dehors du travail

Il est capital d’être explicite sur les limites du temps de travail et d’offrir du temps libre. 

Doucement, mais sûrement… C’est certainement ce qui décrit le mode opératoire que les entreprises luxembourgeoises doivent adopter pour réaccueillir leurs collaborateurs. Patience, communication et flexibilité seront les maîtres-mots des managers de ce nouveau monde.  

 

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Hiring the wrong person does cost a thing

Temps de lecture 3 minutes

Studies have shown that hiring the wrong person can cost thousands of euros. Such mistakes have a major impact, as hiring is costly and time-consuming. What are the main causes? What are the consequences? And how can we mitigate the risks?

The first consequence involves starting the whole recruitment process from scratch. While the direct impact is time and money wasted, the impact on the employer and client brand, as well as on the teams, is significant. So, how to make it right?

 

Dismissing an employee on probation

There are many possible causes for a bad hire. They can come from both the candidate and the company.

An employee on probation leaving is frequently the result of a discrepancy between what they expect and the reality. Very often, when values and culture do not match, the newly hired employee leaves.

On the company’s side, management might not have a clear vision of the profile they need. In this case, whatever the quality of the profiles, recruitment leads to a failure. It is therefore critical to think about the key tasks of the position and the type of profile required in order to find the candidate who will meet expectations.

 

A bad hire is expensive

Recruiting the wrong person is expensive. In addition to the quantifiable costs linked to the recruitment activity itself, i.e. the analysis of applications, meetings with candidates, and the administrative hiring process, there are other time-consuming costs, the effects of which are anxiety-provoking for the teams and toxic for the company’s brand.

If the overall employee remuneration package is the tip of the iceberg, the recruitment process must be taken into account. Human time is not Black Friday. Note also that if you are dismissed after the trial period, compensation and possibly legal costs will add to your expenses.

More difficult to count but just as costly are the efforts made by the company and its teams to integrate and train the new recruit. Less visible at first glance, it will probably be necessary to write off some customer opportunities. How will your customer feel when you tell them that your new employee has left the company? The same goes for morale. An employee leaving always generates anxiety and a loss of productivity. Not to mention the snowball effect. Finally, in the age of social media, your employer brand could well be damaged.

While the consequences of poor recruitment are often measured only in financial terms, and rarely presented to management, less obvious costs will have equally important consequences.

Overall, any recruitment mistake should be taken seriously.

 

There is no such thing as no risk in recruitment, but…

Limiting recruitment mistakes is a major challenge that can be met… if you follow certain recommendations.

First of all, it is important to have a clear vision of the skills needed to fulfil a position. Basically, it means having some knowledge of the position you are recruiting for.

Secondly, the interview is the opportunity to check if a candidate would thrive in the company, beyond knowledge and skills. Do values match? What about interpersonal skills? Do you feel biased? Ask the team to contribute to the hiring process.

Don’t think that recruitment ends with a contract. On the contrary, it continues throughout the integration process, i.e. 12 months after the new employee joined. Take the new employee on board with an adapted and personalised programme. During this period, the employee, whatever their experience, must be coached and integrated into the work teams and departments.

In the end, your employer brand is your best ally. It allows you to define your values and the added value of your company. Once established, developed and maintained, it will allow you to publicly display who you are.

Recruitment is a long process, which involves expertise. Let’s make the right recruitment choices together.

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Diversité, Egalité, Inclusion

Temps de lecture < 1 minute

La question de l’inclusion est prégnante depuis déjà quelques années. La crise sanitaire et économique a mis en lumière cette faiblesse de l’ancien monde.

 

C’est donc une question d’attractivité et de rétention des talents pour les employeurs. En outre, à mesure que les baby-boomers se retirent du monde du travail, la relève est assurée par des jeunes pour qui la notion d’inclusivité, ne serait-ce que celle des femmes, semble une évidence.

Accueillir la différence est un enjeu central pour les employeurs. Leur incombe la responsabilité de proposer des moyens et des outils pour y parvenir… à condition que l’entreprise comprenne que l’inclusion est vectrice de créativité et d’innovation et, plus globalement, de bien-être au travail et d’engagement des collaborateurs.

Si la diversité est une première étape, elle ne suffit pas tant elle stigmatise en créant des groupes. L’entreprise doit jouer un rôle fédérateur en conjuguant diversité et inclusion.

 

Découvrez mon analyse complète

 

 

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Recrutement

Temps de lecture < 1 minute

La révolution numérique a profondément modifié les pratiques de recrutement en créant un marché élargi des compétences en temps réel. Cette réalité implique de repenser certains aspects du processus de recrutement.

 

Dans un marché du travail plus fluide, il est important de choyer cette période d’un point de vue recrutement : les employés qui partent peuvent revenir en tant que salariés, freelances ou même partenaires. Avec la généralisation des sites de type Glassdoor, la réputation d’une entreprise n’est jamais à l’abri d’être écornée par de commentaires mettant à mal son image par un collaborateur qui vit un mauvais départ. L’image de marque peut être affectée durablement, ainsi que la recherche des meilleurs talents.

Proposer une expérience candidat agréable, soigner l’accueil des salariés dans l’entreprise (Onboarding) et gérer leur départ (Offboarding) avec attention sont les clés pour garantir l’attractivité de sa marque employeur.

 

Découvrez le volume de mes cahiers RH consacré au recrutement

 

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Le nouveau monde

Temps de lecture < 1 minuteEn l’espace de quelques mois seulement, notre relation au travail a profondément changé. Les frontières entre notre vie professionnelle et notre vie privée se sont abattues. Nous ne pouvons plus faire comme si rien ne s’était passé.

La crise de la Covid-19 a entraîné des changements organisationnels profonds et durables. Cette période a imposé une distanciation sociale sans précédent. Dès lors, concilier distance et proximité est devenu un enjeu managérial incontournable pour les organisations. Si les vagues de confinements ont démontré que l’entreprise pouvait poursuivre ses activités à la faveur du télétravail, elles donnent également matière a réflexion sur la raison d’être et la culture de l’entreprise.

Les questions pour maintenir et garantir le lien social sont nombreuses et protéiformes. Comment lutter contre le sentiment d’isolement et développer la solidarité, l’inclusion et l’esprit d’équipe ? Comment donner du sens et des repères à ses collaborateurs ?

L’organisation est prescriptrice des attitudes. L’évolution de la culture repose sur la reconnaissance par l’ensemble des acteurs. Quelles sont ses valeurs ? Comment s’incarnent-elles ? Comment évoluer sans se travestir ?

En acceptant et en accompagnant les transformations, les entreprises pourront non seulement rendre les expériences des collaborateurs plus positives, mais aussi mieux se préparer à la résilience du nouveau monde du travail.

 

 

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Loin des yeux, loin du cœur : le sens à l’épreuve de la distance

Temps de lecture 3 minutes

La normalisation du télétravail a changé la donne en matière de cohésion d’équipe et d’engagement des salariés. Face à ce nouveau paradigme, comment donner du sens, engager et motiver son collectif à distance ?

La cohésion fait écho aux éléments qui unissent une équipe dont découle l’esprit d’équipe. De nombreux facteurs jouent un rôle dans sa formation et son développement. Parmi eux: les échanges réguliers entre collègues, la conscience de sa contribution aux objectifs et les rencontres informelles.

Un cadre pour rassurer

 

Au fond, une équipe est un collectif de collaborateurs fédérés autour d’un objectif commun. Dès lors, les collaborateurs ont besoin d’une feuille de route claire sur les objectifs communs et les moyens de réalisation.

Rappeler la mission de l’entreprise, et comment l’équipe y contribue au quotidien permet de donner du sens au travail et de maintenir la motivation.

Clarifiez les rôles de chacun et sa contribution au sein de  l’équipe et de manière plus large à la réalisation de la vision de l’entreprise est un autre point à communiquer clairement. Cette pratique renforce à la fois le sentiment d’utilité et suscite une plus grande adhésion aux projets.

À distance, il est important de fixer des plages horaires où votre équipe est joignable. Cela simplifie les échanges et permettra à chacun de s’organiser.

Il est nécessaire pour toutes les parties prenantes du collectif d’avoir une visibilité pour que chacun puisse s’organiser en fonction des contraintes collectives.

La communication, clé de voûte de la motivation, de l’engagement et du sens

 

Globalement, la motivation des collaborateurs s’articule autour de la rémunération, la culture d’entreprise, les conditions de travail, la gestion, la formation et les possibilités de développement de carrière. Dans cette dynamique, la communication joue le rôle de trait d’union entre chacun de ces éléments.

A distance, conserver sa ligne communicationnelle et s’assurer que cette dernière est comprise et intégrée relève du challenge. Travestie par certain, incomprise par d’autres, la communication est une priorité absolue pour garder le moral des troupes au beau fixe. Pour preuve, au début de la pandémie, de nombreuses entreprises ont multiplié les canaux et leurs interactions avec les collaborateurs, en pensant qu’il s’agissait du meilleur moyen de maintenir l’engagement. Près de deux plus tard, on sait que cette stratégie présente des dysfonctionnements tant l’information se dilue et se perd. L’important est donc de mettre en place des outils de feedback réguliers pour les collaborateurs et des temps de paroles individuels avant de les communiquer au collectif.

Pour ce faire, il est impératif de traiter les feedback avec rigueur. D’abord, parce que ces derniers sont le reflet des besoins des équipes. Ensuite, parce qu’ils génèrent une attente qui doit se concrétiser par des actions. A juste titre la mise en place d’actions montre non seulement que l’entreprise s’inscrit dans une posture d’écoute envers ses collaborateurs, mais également qu’elle agit.

La machine à café, quel substitut à distance?

 

Le bureau, en sa qualité d’espace de travail, est un lieu d’interaction privilégié pour assurer la cohésion sociale. A distance, les réunions entre deux portes, les points informels à la machine à café, les déjeuners et les afterworks disparaissent. Tous ces moments informels, à priori inutiles d’un point de vue productif, sont, pourtant, fondamentaux tant ils lient les collaborateurs entre eux et à l’entreprise.

Combler cette carence, c’est donc accepter son importance et recréer des espaces informels de rencontre dans le but de ne pas isoler ses collaborateurs. Les outils numériques ouvrent la voie à de nombreuses possibilité de retrouver du lien et se substituer à la machine à café. À titre d’exemple, citons le « match-making » aléatoire de collaborateurs. Ainsi les employés qui acceptent de participer à ce type de programme reçoit un email qui les met en relation avec un de leurs collègues. De cette manière, les collaborateurs ont la possibilité de retrouver un espace informel pour se rencontrer et échanger.

Se sentir en lien avec son équipe est essentiel tant cette composante nourrit le sentiment dappartenance. Pour les managers post-Covid, il s’agit de leur plus grand challenge.

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La diversité n’est rien sans l’inclusion

Temps de lecture 3 minutes

Avec plus de 1000 collaborateurs, issus d’une centaine de nationalités, vous avez fait de la diversité une conviction. Mais qu’est-ce que la diversité au juste ? Comment aller au-delà du slogan marketing et éviter le woke washing ? La réponse : l’inclusion.

Cest bien davoir une masse salariale issue de la diversité, mais pourquoi, lorsque l’on atteint les comités de direction, les profils s’uniformisent-t-ils ?

La diversité, un enjeu de recrutement

Au fond, la diversité représente la différence, quelle soit visible ou non. Cette dernière peut prendre différentes formes. La plus connue est celle de genre, défendue à travers l’égalité femmes-hommes. Mais d’autres types s’appliquent : la diversité de génération, celle liée à l’origine sociale et culturelle, celle de handicap et celle qui a trait à l’orientation sexuelle et à l’identité. Pour les plus progressistes, la diversité de l’apparence physique est prise en compte, notamment autour des codes vestimentaires ou des morphologies. Quant à la religion, le sujet reste encore tabou en Europe.

Au Luxembourg, toutes ces diversités ne sont pas traitées de la même manière. Si le combat s’est longtemps porté sur les questions de genre et d’équité ainsi que de génération, le débat s’est récemment déplacé sur les causes LGBTQI+. Le dernier rapport IMS Luxembourg en est le résultat. Quid des autres formes de diversité ? Si les pays anglo-saxons et scandinaves ont largement répondu à l’enjeu de la diversité dans sa globalité, le Grand-Duché n’en est, en comparaison, qu’à ses balbutiements.

Si la diversité, c’est comment s’assurer d’avoir des individus au sein de son entreprise qui sont divers, elle passe inévitablement par le recrutement. En effet, le recrutement est souvent le premier sas générateur de diversité. Sensibles à ces enjeux, de nombreuses entreprises ont déjà mis en place des politiques de recrutement visant une plus grande équité professionnelle comme la diversification des canaux de recrutement ou la communication asexuée des métiers. Dans ce cas de figure, la diversité est un levier d’attractivité de nouveaux talents. Son objectif ? Renforcer la cohésion sociale.

Au delà de cet idéal, la diversité se heurte souvent à des problématiques systémiques au sein de l’entreprise. En effet, dans les coulisses, la diversité s’amenuise au sommet de la pyramide managériale. Dès lors, comment ne pas s’interroger sur la valeur de la diversité face au paradoxe de la masse diverse et du comité de direction uniforme. C’est bien dans ce contexte que la diversité devient un argument marketing, vide de sens. Comment ne pas tomber dans le piège du woke washing ?

L’inclusion, un enjeu managerial

Alors que la diversité fait référence à une organisation qui emploie intentionnellement des collaborateurs de sexe, d’âge, d’origine ethnique, d’orientation sexuelle et d’autres attributs variés, l’inclusion, quant à elle, c’est faire en sorte que les personnes dites “différentes” soient invitées à la table des décisions et quelles y soient pleinement écoutées et respectées. L’enjeu est tout autre et loin d’être une pratique courant. Ces deux notions sont complémentaires : penser la diversité sans inclusion a peu de sens. L’inclusion adresse, donc, des problématiques de management. Les deux cumulées forment un sujet d’entreprise que les dirigeants et responsables RH doivent véritablement prendre à bras le corps. Comment y parvenir ?

Tout d’abord, il convient de mettre en place des stratégies qui visent à inclure la diversité à tous les niveaux de l’entreprise. À commencer par le recrutement. Trop souvent encore, nous nous demandons si la potentielle recrue s’intégrera facilement dans l’équipe. À y penser, ce type de réflexion est discriminatoire tant elle considère la différence comme une faiblesse et un danger à l’équilibre de l’équipe.

Une entreprise inclusive s’expose volontairement à la diversité. Elle s’en nourrit car elle est source d’ouverture. Elle luttera contre les stéréotypes pour faire évoluer les mentalités individuelles et collectives. Pour ce faire, il s’agit, avant tout, de créer un environnement sûr où le partage d’idées est permis. Si les collaborateurs se sentent respectés pour leurs différences ou individualités, les idées naissent, en découlent la santé, le bien-être et la performance.

Alors, soyons ambassadeur de la diversité en créant un environnement inclusif ou chaque individu se sent valorisé.

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