Compétition interne: Quand la course à l’échalote tourne au vinaigre

La compétition entre les employés est un élément inéluctable de la vie professionnelle. Qu’elles le fassent délibérément ou non, les entreprises créent souvent une dynamique dans laquelle les employés sont en concurrence les uns avec les autres pour obtenir des primes et/ou des promotions. Productive ou pas, jusqu’à quel point devons-nous l’encourager et la tolérer ?

Le concept de « je gagne et tu perds » est le moteur de certaines cultures en milieu de travail. Les employés hautement compétitifs ont tendance à s’épanouir dans ces cultures où règne la loi du plus fort. Le problème est que ce type d’employé peut s’avérer toxique pour les équipes pour la résolution collaborative des problèmes et la rétention.

Vers une compétition constructive

Certaines études suggèrent que la compétition peut motiver les employés, les inciter à fournir davantage d’efforts et à obtenir des résultats. Il faut clairement distinguer les rivalités qui nous poussent à nous améliorer de celles qui deviennent une source de nuisance et de destruction. Mais qu’est-ce qui différencie les unes des autres ? Il semblerait que la compétition tend à être plus utile lorsqu’elle est vécue comme un défi. 

Les états de défi sont plus susceptibles de se produire lorsque les individus ont le sentiment que la compétition est équitable, que les effets secondaires en cas de défaite sont limités et qu’ils ont une chance raisonnable de réussir s’ils fournissent un effort significatif. Si les employés rivalisent en trouvant de nouvelles opportunités pour fournir un service aux clients ou en concevant une manière de mettre un nouveau produit sur le marché plus rapidement, alors la compétition interne peut se traduire par un réel avantage concurrentiel pour les organisations

La face sombre de la concurrence entre collègues

La compétition entre collègues au sein d’une entreprise peut entraîner des répercussions néfastes sur le moral des employés, la productivité et les performances globales. Lorsque les collaborateurs se retrouvent en concurrence les uns avec les autres, la culture d’entreprise peut prendre une tournure toxique et contre-productive. Dans de telles situations, les collègues sont considérés comme des adversaires plutôt que des alliés, et le partage d’informations est découragé. Cela peut engendrer un manque de confiance, une communication médiocre et une atmosphère de rivalité qui étouffe la créativité et l’innovation. Par ailleurs, la concurrence interne peut conduire les employés à privilégier leur succès personnel au détriment des objectifs de l’entreprise, entraînant ainsi une organisation moins cohésive et moins efficace.

Un autre danger de la compétition interne réside dans l’effet silo, où les employés se retrouvent isolés au sein de leurs départements ou divisions respectifs, ce qui entraîne un manque de partage d’informations et de collaboration. Cela peut entraver la capacité de l’entreprise à s’adapter et à innover, car les employés peuvent être réticents à partager leurs idées et leurs ressources avec leurs concurrents perçus. De plus, l’effet silo peut engendrer des redondances et des inefficacités, les équipes travaillant séparément sur des projets similaires sans en prendre conscience.

Un pour tous, tous pour un

Pour contrer les effets néfastes de la compétition interne, les entreprises ont tout intérêt à favoriser un environnement de travail collaboratif qui encourage le travail d’équipe, la communication et la poursuite d’objectifs communs. 

Une culture d’entreprise solide repose sur une vision et des objectifs communs. Lorsque les employés comprennent les aspirations globales de l’entreprise et comment leurs contributions individuelles contribuent à l’ensemble, ils sont plus enclins à collaborer et à œuvrer ensemble vers la réussite collective.

La collaboration repose sur la confiance, laquelle se construit sur des relations solides. Pour encourager un environnement de travail collaboratif, les dirigeants devraient accorder une importance primordiale au renforcement des liens entre les membres de leur équipe.

Les systèmes de récompense traditionnels, axés uniquement sur la performance individuelle, peuvent accentuer la compétition interne et décourager la collaboration. Pour favoriser une culture plus collaborative, les entreprises devraient envisager de revoir leurs systèmes de récompense afin de reconnaître et d’encourager le travail d’équipe et les succès partagés.

La compétition en milieu professionnel est à double tranchant : si elle peut stimuler la motivation et conduire à des performances accrues, elle comporte également des risques inhérents de dégradation de l’environnement de travail et de réduction de la collaboration. Il est crucial pour les entreprises de reconnaître les nuances de la compétition et de favoriser des formes de rivalité constructive, axées sur l’innovation et la croissance collective. 

Les HR business partners ont un rôle-clé à jouer

Dans un monde en perpétuelle mutation, les entreprises ont l’obligation de s’adapter beaucoup plus rapidement. Elles doivent développer une culture de l’innovation et veiller à embarquer l’ensemble de leurs collaborateurs dans leurs projets de transformation, recommande la CEO de Lamboley Executive Search, Caroline Lamboley.

Le changement est inhérent à la vie et au développement d’une entreprise. Voulu ou subi, il peut susciter des frustrations et des crispations autant que de l’enthousiasme au niveau des équipes. Il reste cependant nécessaire. Dès lors, l’enjeu, pour les dirigeants, est de s’assurer qu’elles soient bien accompagnées et que l’organisation, dans sa globalité, puisse en tirer avantage. «Une entreprise évolue sans cesse. Certains événements, comme le Covid, ont conduit à des changements majeurs, contraignant les organisations à s’adapter dans des délais très brefs afin de pouvoir maintenir l’activité. Au-delà, si l’on considère ces 25 dernières années, les organisations luxembourgeoises ont considérablement évolué. L’adoption de nouvelles technologies, l’entrée en vigueur de règlementations, la nécessité de réduire les coûts et d’améliorer la productivité, le besoin d’attirer des talents sont autant de raisons qui ont conduit à des changements organisationnels majeurs, explique Caroline Lamboley, CEO de Lamboley Executive Search, cabinet de chasseurs de têtes spécialisé dans le recrutement par approche directe à Luxembourg. Au Luxembourg, les entreprises ont toujours su s’adapter pour répondre efficacement aux nouveaux défis qui se présentaient à elles.»

Se préparer au changement

Il faut distinguer les structures qui subissent le changement, par manque d’anticipation, de celles qui ont appris à naviguer dans la tempête. La différence tient essentiellement à la culture d’entreprise. «Se préparer au changement implique de soutenir le développement d’une culture d’innovation, qui favorise la prise d’initiative, qui encourage la collaboration entre les personnes et les différents départements, poursuit Caroline Lamboley. L’enjeu, face à l’imprévu, est de s’assurer que tout le monde rame dans la même direction.» C’est au leadership, en l’occurrence, qu’il appartient de définir le cap, en établissant une vision claire. Il est aussi important que celle-ci puisse être communiquée à travers toute l’organisation, de veiller à ce qu’elle soit entendue et comprise par chacun. «Pour initier et accompagner un changement, le principal levier à considérer est la communication, poursuit Caroline Lamboley, qui a longtemps occupé la fonction de DRH dans de grands groupes au Luxembourg. Il faut pouvoir évoquer les raisons du changement, les avantages qu’il doit procurer pour l’entreprise et pour celles et ceux qui y travaillent. Les nouveaux processus doivent pouvoir être expliqués clairement.»

Les retours du terrain permettent d’identifier les freins et, le cas échéant, permettront d’adapter la stratégie.

Caroline Lamboley

Pour tirer avantage du changement, il est recommandé de l’aborder en connaissance de cause. La préparation est donc un élément-clé de la réussite d’un projet de transformation. Afin de poursuivre un objectif clairement établi, il faut pouvoir se doter d’un plan d’action. Celui-ci doit notamment inclure les démarches de communication, la manière dont on va impliquer les équipes dans la transformation à opérer, la mise en œuvre de plans de formation ou encore les mesures permettant d’accompagner chacun et de gérer les diverses formes de résistance au changement. «Les HR business partners ont un rôle-clé à jouer en la matière, ajoute Caroline Lamboley. Vis-à-vis de toute décision, ils peuvent apporter un conseil aux dirigeants, contribuer à la mise en place d’un plan d’accompagnement et de formation qui tient compte des objectifs à atteindre. Cela ne se fait pas en deux heures. Il est important de considérer l’ensemble des impacts qu’un changement peut avoir sur les équipes, de réfléchir à la manière de les appréhender. En impliquant les ressources humaines dès le début du processus, les dirigeants peuvent mettre toutes les chances de réussite de leur côté.»

Soutenir chacun

Il faut avoir conscience que le changement ne peut s’opérer sans l’implication des équipes. Sur le terrain, les collaborateurs doivent comprendre pourquoi l’organisation doit s’adapter, en raison d’une contrainte ou d’une opportunité. Chacun doit prendre la mesure de l’intérêt d’opérer une transformation. «À travers la communication mise en place, les RH peuvent rendre compte de la manière avec laquelle un projet est perçu, faire remonter les feed-back, positifs comme négatifs, précise Caroline Lamboley. Ces éléments sont importants et contribuent à la réussite du projet. Les retours du terrain permettent d’identifier les freins et, le cas échéant, permettront d’adapter la stratégie.» Si la communication autour des enjeux de changement est un élément-clé, celle-ci doit s’opérer en considérant la multiplicité des canaux à disposition. «On peut envisager des communications à l’échelle de l’entreprise, au niveau des équipes. On peut aussi décliner les messages en vidéos explicatives, en sessions de groupe ou par e-mail. Il y a de nombreux moyens de faire passer des messages. Nous avons tous des sensibilités différentes selon les canaux, poursuit l’experte. Au-delà, il ne faut pas négliger les entretiens en one to one, aussi bien avec les personnes les plus impliquées qu’avec les plus réfractaires.»

Il faut que les personnes impliquées dans cet accompagnement disposent d’aptitudes d’écoute et de compréhension.

Caroline Lamboley

Dans ces périodes de changement, les responsables RH comme les managers doivent se montrer plus disponibles que jamais, pratiquer la politique de la porte ouverte. Il faut être présent pour écouter, rassurer, informer, pouvoir apporter un soutien individuel. La résistance au changement est une attitude naturelle. Elle est induite par la peur de l’inconnu. À l’échelle d’une entreprise, cela traduit une crainte pour son emploi. «Selon la taille de l’entreprise, il faut aussi penser à mettre en place des relais, des personnes qui pourront soutenir le changement, accompagner les équipes dans le processus de transformation, poursuit Caroline Lamboley. On peut penser aussi à la création de groupes de soutien ou à l’instauration de programmes de mentoring. Ces relais, toutefois, devront être bien formés. Il faut que les personnes impliquées dans cet accompagnement disposent d’aptitudes d’écoute et de compréhension, qu’elles soient aptes à répondre aux craintes formulées.»

S’appuyer sur des ambassadeurs

Face à l’inconnu, il faut donc rassurer. «Mais s’il est nécessaire de passer beaucoup de temps auprès de celles et ceux qui se montrent réfractaires au changement, il faut en consacrer au moins autant à ceux qui sont favorables à la transformation, ajoute Caroline Lamboley. Ces derniers, en effet, seront les premiers ambassadeurs du changement. Ce sont eux qui vont entraîner les équipes dans le projet, qui vont faire la promotion des avantages que cela induit.» Si le projet se révèle pertinent, s’il apporte un réel bénéfice pour les collaborateurs, cette résistance doit progressivement s’estomper. Même les plus réfractaires, ceux qui ne souhaitent pas changer par principe, comprendront vite qu’il est dans leur intérêt de le faire. «Si un collègue, suite à l’adoption d’un nouveau processus ou d’une nouvelle solution technologique, parvient à réaliser en cinq minutes ce qu’il faisait par le passé en quatre heures, il sera le meilleur ambassadeur de ce changement», poursuit la chasseuse de têtes. Caroline Lamboley insiste sur l’importance d’embarquer tout le monde dans la transformation à opérer. «Bien évidemment, il y aura des personnes qui ne se retrouveront pas dans la nouvelle organisation. Au terme du projet, quand on a exploré toutes les solutions, il est possible d’arriver à la conclusion que certaines personnes ne se retrouvent pas dans le nouveau modèle mis en place. Pour elles comme pour l’entreprise, il est peut-être envisageable de mettre un terme à la collaboration. L’idée n’est pas qu’un collaborateur vienne travailler avec la boule au ventre tous les matins», explique-t-elle.

Évaluer les impacts

Si l’on décide de faire évoluer son organisation, c’est pour un mieux. Cependant, tout changement ne conduit pas forcément à un résultat positif. Il est donc important d’évaluer l’impact d’une transformation. «En parallèle du feed-back des collaborateurs, qui doit permettre d’ajuster la stratégie au fil du temps, il est important d’établir un ensemble d’indicateurs dès l’entame du projet, afin d’en mesurer les bénéfices, ajoute encore Caroline Lamboley. Ils peuvent être de différentes natures. D’un point de vue RH, le suivi du turnover au niveau des équipes est un élément-clé à suivre. D’autres indicateurs, selon le projet mené, peuvent être pertinents: le taux d’adoption de la nouvelle procédure, la satisfaction des utilisateurs ou encore des clients, l’engagement des équipes, la qualité des livrables, l’évolution des coûts… Les HR business partners, en l’occurrence, sont bien positionnés pour évaluer cela, à l’occasion d’entretiens ou en menant des enquêtes ponctuelles.»

Ces indicateurs, en outre, doivent permettre de rendre compte de l’impact des transformations organisationnelles menées et contribuer au développement d’une culture d’entreprise de l’innovation.

Cet article a été rédigé pour l’édition magazine de Paperjam du mois de mars 2024, paru le 28 février 2024. 

[Podcast] Créer son cabinet de chasse et faire le grand saut

Retrouvez ma participation au podcast de Coach’ Mi – Business & Bien-être.

Caroline Lamboley est chasseuse de tête au Luxembourg. Elle a créé le cabinet avec lequel elle aurait rêvé de travailler en tant que DRH : LAMBOLEY EXECUTIVE SEARCH, une entreprise qu’elle a fondé il y a 6 ans, lorsqu’elle a sauté le grand pas de l’entrepreneuriat. Son cabinet est fondé sur des valeurs essentielles qui lui sont chères : proximité, transparence, expertise et communication. En 2013, elle obtient le prix « HR manager of the year ». Caroline est une femme engagée et fidèle à ses valeurs. Elle nous explique en quoi selon elle, l’entrepreneuriat, ce n’est pas fait pour tout le monde, quelles sont les difficultés rencontrées, l’importance fondamentale de travailler sa marque employeur mais aussi ce qui l’anime au quotidien dans son rôle de chasseuse de tête. Et si vous voulez connaitre ses secrets de bien-être de dirigeante et apprendre à mieux la connaitre au travers d’un portrait chinois, je vous invite à rester avec nous jusqu’au bout de ce bel épisode, plein d’humanité.

L’épisode est disponible sur :

• Spotify: https://urlz.fr/pxZx
• Deezer: https://urlz.fr/pxZE
• Ausha: https://urlz.fr/pxZO

Leadership et femmes : vous en êtes où ?

Malgré les avantages avérés de la parité hommes-femmes, le nombre de femmes occupant des postes de direction est manifestement inférieur à celui de leurs homologues masculins. Il s’agit donc de réécrire le statu quo et cela demande des actions concrètes. Première question à vous poser : la majorité de vos employées occupent-elles des postes de management et de direction ou se retrouvent-elles dans des rôles de support ? 

Pratiquer le recrutement inclusif

Les entreprises visionnaires comprennent que la première brique de l’édifice de l’égalité se pose dès le recrutement. L’inclusivité commence dès la rédaction des offres d’emploi et des descriptions de poste. Un langage neutre et équilibré attire un éventail plus large de talents. Ce processus de recrutement inclusif constitue le socle sur lequel repose une culture organisationnelle authentiquement diversifiée.

Cette recherche constante de l’équité dans le processus de recrutement nécessite également un examen régulier des résultats. Mesurez la réponse aux offres d’emploi et identifiez les éventuels écarts entre les genres. Ce suivi continu vous permettra d’ajuster et d’améliorer constamment votre approche.

Les biais cognitifs dans le recrutement peuvent entraver l’accession des femmes à des postes de direction. Les statistiques révèlent que les femmes ont 30 % de chances en moins d’obtenir une entrevue que les hommes aux compétences similaires. Pour renverser cette tendance, diversifiez les comités de recrutement. Intégrez tous les genres dans le processus décisionnel pour favoriser une approche plus équilibrée et équitable. La diversité attire la diversité. En modifiant de la sorte vos processus de recrutement, vous maximisez vos chances de découvrir les meilleurs talents pour votre entreprise. 

Enfin, l’évolution vers une intégration réussie de la dimension de genre dans le recrutement est un processus continu. Réexaminez régulièrement votre procédure, mesurez les progrès et identifiez les domaines à renforcer. Le succès réside dans l’adaptabilité constante et la volonté d’apporter des changements positifs.

Identifier les leaders féminins potentiels en amont

La clé de la parité hommes-femmes à tous les niveaux d’une organisation est d’assurer la réussite des femmes dirigeantes dès les premières étapes de leur carrière.

L’identification précoce du potentiel de leadership implique de permettre aux talents de recevoir un large éventail de retours d’information au début de leur carrière, grâce à des missions, du mentorat et du coaching. Ces expériences leur offrent la possibilité de développer leurs réseaux et de démontrer leur capacité à assumer des responsabilités accrues. En effet, offrir des expériences clés aux femmes au début de leur carrière leur donne la possibilité de se développer et d’exceller autant que leurs compétences, leurs capacités et leur motivation le permettent.

Examinez votre culture d’entreprise

Votre culture d’entreprise et votre présence en ligne sont des éléments incontournables dans la quête de l’égalité des genres. Les candidats évaluent souvent la culture d’une entreprise lors de leur recherche d’emploi. Assurez-vous que votre culture est inclusive, offrant des installations neutres du point de vue du genre et des opportunités équitables de progression.

Révisez en permanence votre culture d’entreprise pour identifier les domaines d’amélioration. La création d’un environnement inclusif commence par de petits détails, comme des blagues de bureau. Chaque ajustement positif contribue à rendre votre entreprise plus attrayante pour un plus juste équilibre de genre.

Offrez des conditions de travail flexibles

Les entreprises avec une forte présence féminine aux postes de direction sont souvent celles qui offrent des modalités de travail flexibles. Les horaires souples, le travail à domicile et d’autres options peuvent s’adapter aux différentes réalités culturelles et familiales. Cependant, il est crucial de garantir que tous les membres de l’équipe, qu’ils travaillent à distance ou sur site, aient accès aux ressources nécessaires pour exceller dans leurs rôles.

Instaurez une égalité de rémunération et d’évaluation des performances

La prévention des disparités salariales est une étape clé vers l’égalité des genres. Au-delà de l’implémentation de politiques salariales équitables, les organisations doivent effectuer des audits réguliers pour garantir une rémunération équitable entre les genres. Les processus d’évaluation des performances transparents jouent également un rôle crucial, en s’assurant que les promotions et les opportunités sont attribuées en fonction du mérite, éliminant ainsi les préjugés.

L’engagement envers l’égalité des genres ne doit pas être une simple déclaration, mais plutôt une série d’actions tangibles. Les entreprises qui favorisent l’inclusivité dès le recrutement, embrassent la diversité dans leur direction, et veillent à des conditions de travail équitables, sont celles qui propulseront les femmes vers des postes de direction et contribueront à écrire le chapitre suivant de l’histoire professionnelle égalitaire.

Faire appel à un cabinet de chasse de têtes est une des solutions pour vous accompagner dans le recrutement de leaders féminins.

Licenciement collectif : l’humain avant tout 

En ces temps d’incertitude mondiale, les plans sociaux se multiplient. Trop souvent, ils sont effectués pour réaliser des économies à court terme, mais ces dernières sont éclipsées par une dégradation de la marque employeur, une perte des savoirs, un engagement en berne, une augmentation des départs volontaires et une diminution de l’innovation.

Un plan social ne constitue jamais l’occasion de licencier des personnes que l’entreprise n’estime pas au niveau. Au Luxembourg, tout licenciement collectif est encadré et doit être motivé par des raisons non inhérentes à la personne. Ainsi, il concerne au moins sept salariés sur une période de 30 jours ou au moins 15 salariés sur une période de 90 jours. La procédure de licenciement collectif passe notamment par la négociation et la mise en oeuvre d’un plan social, c’est-à-dire se cantonner au motif économique. Cette première considération légale prise en considération, comment ne pas tomber dans des travers coûteux ? Quels sont les leviers pour assurer un plan social responsable ?

Planifiez et documentez votre plan

L’existence d’un plan solide permet de surmonter les complexités et les émotions en jeu et de garantir la conformité à chaque étape. Comme pour toute chose, vous devez affûter vos outils avant d’entamer une procédure de licenciement collectif. Pour commencer, ne vous fiez pas à ce que les rôles des postes indiquent dans les contrats de travail lorsque vous envisagez une mise en commun ou que vous vous demandez si les rôles des postes peuvent être considérés comme uniques. Il est essentiel de procéder à une analyse quasi médico-légale . Définissez clairement la fonction réelle de chaque employé. Il s’agit d’une condition préalable pour que la mise en commun (ou non) devienne un exercice plus sûr et plus justifiable.

Vous devez ensuite convenir d’un critère de sélection qui puisse être appliqué objectivement en fonction de la trajectoire de l’entreprise. Toute décision doit être justifiée objectivement par des notes de présence détaillées et les responsables doivent être formés/conseillés pour veiller à ce qu’il n’y ait aucune preuve de partialité/perception de partialité dans le cadre d’une consultation. 

Maintenez le cap de votre communication

Les licenciements collectifs peuvent entraver la communication directe et individuelle. Or, une communication opportune, claire et cohérente est essentielle pour tenir le personnel informé de ce qui se passe et des raisons de cette situation. Si un vide existe, il sera comblé par des ouï-dire et des rumeurs, ce qui peut déstabiliser l’ensemble du personnel. Réfléchissez à la manière de transmettre avec soin et empathie des aspects techniques tels que le droit de recours, l’outplacement ou les changements de conditions. Il est également essentiel de ne pas se contenter de communiquer, mais de s’engager. Assurez-vous que les informations présentées sont à la fois comprises et acceptées, et que les employés peuvent poser des questions et exprimer leur point de vue.

La transparence est fondamentale dans la manière de communiquer, tant pour les personnes touchées que pour celles qui restent dans l’entreprise au sens large. 

Il est également important d’humaniser la décision de l’entreprise. Cela évite d’alimenter les rumeurs et permet aux gens de savoir clairement ce qui se passe et pourquoi. Il en résulte une plus grande stabilité au sein des équipes restantes. Si les employés pensent que leur emploi est menacé, ils sont plus susceptibles de quitter le navire – ce qui signifie que les entreprises perdront encore plus de grands talents.

L’équité est l’élément le plus important d’une réduction éthique des effectifs. Si les salariés ont le sentiment que les dirigeants ont été transparents, justes et honnêtes, et qu’ils ont expliqué comment les licenciements sont devenus inévitables, ils seront moins enclins à critiquer le processus de réduction des effectifs. 

Équipez vos managers

Comment dire à un collègue qu’il doit partir quand on connaît les prénoms de ses enfants ? Comment expliquer à une personne avec laquelle on travaille depuis des années qu’elle doit partir ? Mettre fin au contrat de travail de ses collaborateurs dans le cadre d’un plan social est une conversation que même les managers les plus expérimentés auront du mal à gérer. Il est indéniablement difficile d’annoncer à des membres de l’équipe avec lesquels ils ont travaillé pendant des années qu’ils perdent leur emploi, en particulier lorsqu’ils ont noué des relations solides. Ainsi, le point névralgique d’un tel projet  reste l’accompagnement des managers qui doivent être outillés au maximum pour minimiser l’impact humain sur le terrain. Un tandem manager-RH est indispensable. Le rôle des RH dans la préparation des managers à ces conversations est impératif pour s’assurer qu’ils se sentent confiants dans leur approche et, en fin de compte, qu’ils sont en mesure d’agir avec empathie et clarté.

Face à des situations délicates, il est parfois difficile pour certains managers de faire preuve d’empathie. C’est pourquoi un manager doit connaître parfaitement le dossier pour pouvoir donner des réponses précises à ses collaborateurs. Il est clair que les situations à fort enjeu humain ne doivent laisser aucune place à l’approximation.

Un plan social a toujours un effet traumatisant, tant pour les salariés licenciés que pour ceux qui restent dans l’entreprise. Si la communication joue un rôle essentiel, la manière dont vous parviendrez à absorber le choc sera la clé d’un nouveau départ. Soutien psychologique, plan d’outplacement, idées de reconversion, conseils de formation, recommandations… ici, la personne licenciée doit se sentir soutenue et ne pas quitter l’entreprise avec une image négative.

Interview chasse de têtes : Caroline Lamboley

Interview publiée dans écofin en septembre 2023.

Ecofin : Nous avons eu le plaisir d’accueillir l’année dernière une nouvelle membre, Caroline Lamboley, CEO de Lamboley Executive Search. Caroline, pourriez-vous, nous expliquer l’activité de votre société et votre parcours?

Caroline Lamboley : Dès la fin de mes études, j’ai commencé ma carrière en ressources humaines au Luxembourg où j’ai rejoint le groupe Guardian. J’ai ensuite intégré le cabinet Deloitte pendant 14 ans pour y acquérir et développer mes compétences en matière de gestion des ressources humaines. Forte de cette expérience, j’ai été DRH du groupe BDO et de ses filiales pendant 6 ans. Pendant plus de 20 ans, j’ai été responsable de la mise en place de politiques et stratégies RH couvrant le recrutement, la formation, la gestion de la performance, la gestion de projets innovants, l’accompagnement du Top Management et la communication.

Des milliers de candidats sélectionnés, rencontrés, recrutés puis accompagnés m’ont fourni l’opportunité de bâtir un réseau de très grande qualité. J’ai par ailleurs obtenu en 2013 le prix « HR manager of the year » décerné par la communauté RH de Luxembourg. Passionnée par le recrutement, j’ai décidé en 2018 de créer mon cabinet de chasse de têtes.

Ecofin : Quelles sont vos expertises ?

Caroline Lamboley : Je travaille personnellement sur toutes mes missions ; ma compréhension des métiers et des besoins des clients, mon large réseau, ma connaissance du marché et des tendances ainsi que mon expérience sont ma force. Je suis spécialisée dans tous les profils stratégiques expérimentés et C-level d’une organisation et travaille pour tout type de secteurs.

Ecofin : Quels sont les avantages de collaborer avec vous ?

Caroline Lamboley : Je suis reconnue notamment pour mon expertise, mon intégrité, ma transparence, ma proximité avec les candidats et mes clients.
Je cible avec précision les candidats les plus qualifiés et pertinents pour le poste à pourvoir et donne accès à mes clients à un pool de talents diversifié, y compris des
candidats passifs qui ne sont pas activement à la recherche d’opportunités. Cela augmente les chances de trouver des candidats hautement qualifiés et alignés sur
les besoins et les valeurs de l’entreprise.

La reconnaissance dans le métier témoigne de ma crédibilité et de ma fiabilité ; les candidats sont plus enclins à collaborer avec un professionnel reconnu, ce qui
facilite le processus de recrutement et contribue à renforcer l’image de l’entreprise et à attirer les meilleurs talents.

J’offre à mes clients une valeur ajoutée indéniable en termes de recherche de talents de haute qualité pour leurs postes clés, d’accès à un réseau diversifié et de crédibilité professionnelle.