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Employés toxiques

Personnalités toxiques au travail

Temps de lecture 3 minutes

Le syndrome du « petit chef » sévit en entreprise. Jalousie, incompétence, sentiment d’infériorité ou de supériorité sont une des explications à ces personnalités toxiques. Ce comportement déviant, quand il émane du Top Management, ruisselle au risque de contaminer toute l’organisation. Analyse de terrain.

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transparence salaires

Transparence des salaires: aux frontières du réel

Temps de lecture 3 minutes

Le salaire fait jaser. Surtout lorsque certains employés suspectent qu’ils sont moins payés que d’autres à un poste similaire. De nombreuses sociétés à l’étranger font le pari de la transparence des salaires. Bonne ou mauvaise idée, analysons un sujet rarement discuté au Luxembourg.

Quand les employés décident de leur salaire

Dans une entreprise traditionnelle, quand les dirigeants disent que ça va mal, les collaborateurs peuvent en douter. L’avantage de la transparence, c’est que tout le monde connaît la situation exacte de sa société et peut y adapter ses demandes.

Certaines entreprises françaises jouent la carte de la transparence à fond en permettant à leurs collaborateurs de décider de leur salaire pour l’année suivante. Dans les faits, ces employeurs publient les salaires et les employés les fixent ensemble. Chacun peut ainsi évaluer sa contribution à l’entreprise et l’adéquation de sa rémunération avec celle-ci. C’est le moment opportun pour mieux comprendre les demandes et échanger librement.

En éliminant les crispations autour de l’argent, les demandes sont faites en conscience des paramètres, des chiffres et de la santé de l’entreprise. Les bénéfices ? Aucune fake news ou rumeur ne circule dans l’équipe. De plus, vous évitez également les grands écarts de salaire entre des personnes ayant les mêmes tâches et responsabilités. Un monde de bisounours? Au contraire, c’est prendre les gens pour des adultes et leur faire confiance. Cette méthode s’inscrit dans une démarche globale d’entreprise libérée, avec un objectif principal: faire de la société un outil d’utilité collective.

Salaire médian et moyen… la vérité est ailleurs

Au Luxembourg, la question des salaires est l’un des plus grands tabous en entreprise. Impossible de savoir réellement combien gagne son collègue de bureau tant le salaire est placé sous le sceau de la confidentialité par l’employeur. Ne soyons pas naïfs, les salariés parlent entre eux et se révèlent leurs augmentations et bonus. Les entreprises les plus pionnières et audacieuses communiquent les salaires médians et moyens à leurs employés. Un premier pas vers la transparence, direz-vous! Sauf que la méthode fait débat. Pour cause, elle ne permet pas de mesurer les écarts réels entre les bas et hauts salaires, et la progression de ceux-ci. Fortement influencé par les valeurs extrêmes, le salaire moyen à lui seul ne nous apprend pas grand-chose sur les écarts de revenus. Le salarié qui prend connaissance du salaire moyen dans son entreprise ne peut donc pas se situer par rapport à ce chiffre.

Le salaire médian, quant à lui, divise les employés en deux, avec 50% des salaires au-dessus de ce chiffre et 50% des salaires au-dessous. À l’échelle grand-ducale, ce salaire médian se situe à 47 624 EUR annuels. Or quand on compare salaire médian et salaire moyen, qui avoisine les 60 000 EUR, la différence révèle d’importantes inégalités. Ainsi, le salaire moyen très supérieur au salaire médian incite à jeter un œil du côté des très hauts salaires. Sans grande surprise, le secteur financier est très largement au-dessus de cette moyenne.

La transparence des salaires pour gommer les inégalités

La start-up anglaise Buffer, plate-forme de gestion de réseaux sociaux, rend totalement publics les salaires de l’ensemble de ses employés. À la faveur d’un Google Docs accessible à tous, on y apprend ainsi que Joel, le PDG et cofondateur de l’entreprise, gagne 276.250 dollars. Quant à Alfred, le content marketer, il est rémunéré à plus de 81.000 dollars. En ce qui concerne Julianna, l’ingénieure software, elle gagne près de 75.000 dollars. Dans ce fichier, l’entreprise dévoile ses calculs en prenant en considération le domaine d’activité, l’expérience, la situation de famille, le coût de la vie du lieu de résidence, etc. Cerise sur le gâteau, cette démarche a permis à la société d’aplanir les inégalités salariales entre hommes et femmes.

L’étude empirique « Do firms respond to gender pay gap transparency? », publiée dans la Harvard Business Review, prouve que la transparence permet de réduire les écarts de salaires entre les hommes et les femmes. Cette analyse repose sur l’évolution des salaires au Danemark , avant et après l’entrée en vigueur d’une loi de 2006 qui réclame la publication des salaires, par genre, pour les entreprises de plus de 35 employés.

Transparence des salaires : utopie ou réalité ?

La transparence des salaires, utopie ou réalité ? Toutes les entreprises luxembourgeoises ne sont pas prêtes à vivre cette expérience sociale. Avant sa mise en place, il est nécessaire de mettre les salaires à niveau. Pour ce faire, il s’agit de  prendre en compte les compétences et les performances de chacun.

Finalement, l’expérience fonctionne dans de nombreux pays. En Suède, tout est public: sur une simple demande en ligne, vous pouvez facilement avoir accès au salaire de votre collègue, à ses déclarations de patrimoine, avoirs, ou positions occupées dans diverses sociétés. En Grande-Bretagne, les entreprises de plus de 250 personnes ont l’obligation de publier leurs statistiques salariales.

Et vous, pensez-vous que la transparence des salaires est bénéfique à l’entreprise?

Pour prolonger notre réflexion, voici ma webographie:

• Les salaires des employés de Buffer: Buffer salaries 2019 [Google Docs]

• Étude Harvard Business Do firms respond to gender pay gap transparency?[PDF]

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offboarding

Offboarding : pour que tu m’aimes encore

Temps de lecture 3 minutes

Soigner l’intégration d’un collaborateur, on en connaît la vertu. Accompagner avec bienveillance un salarié lors de son départ reste encore anecdotique dans la pratique. Un offboarding, ou une gestion des départs, non maîtrisée peut ruiner la réputation de l’entreprise auprès de potentiels candidats et clients.

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employer brand

Marque employeur : vie privée, vie publique

Temps de lecture 3 minutes

Véritable vitrine de votre culture d’entreprise, votre marque employeur est le faire-valoir de votre activité auprès de vos employés et de vos candidats potentiels. L’enjeu est double : ce qui se vit à l’intérieur résonne à l’extérieur. L’objectif est unique : proposer un discours réaliste. Analyse. 

La marque employeur, c’est l’image de marque de votre entreprise en tant qu’employeur. En d’autres termes, il s’agit de votre identité et de votre culture; de votre image et de votre réputation intra- et extra-muros; et de votre attractivité. Dans le meilleur des mondes, vous avez aligné l’ensemble de ces éléments dans un cadre cohérent dans le but de fédérer vos collaborateurs et vos nouveaux talents autour d’une approche commune.

 

L’employé : l’ambassadeur de votre marque employeur 

La marque employeur ne doit pas refléter ce que l’entreprise a déjà été, ce que vous aimeriez qu’elle soit ou ce qu’elle deviendra mais ce qu’elle est actuellement et ses ambitions. L’enjeu est donc de proposer un discours authentique, qui prendra corps dans l’expérience du collaborateur. Ainsi, la vie en entreprise doit correspondre au packaging vanté. II s’agit, d’une part, de favoriser l’engagement et la motivation de ses employés pour accroître les performances individuelles et collectives et, d’autre part, de fidéliser les talents en rendant l’entreprise attractive. Le soin apporté aux conditions de travail ou au style de management contribuent à améliorer la perception de vos collaborateurs envers votre marque.

Négliger la vie privée de votre entreprise, c’est prendre le risque de voir vos dysfonctionnements exposés sur la voie publique. En effet, les salariés mécontents de leurs conditions de travail ou de leur management sont les premiers à le faire savoir. En plus des discussions entre amis ou de réseau, les médias sociaux leur donnent une occasion de faire retentir leur message. Ces expériences négatives, partagées de manière virale, nuisent à la marque employeur. Certains sites à l’image de Glassdoor répertorient les avis de vos collaborateurs et des anciens. En l’occurence, la gestion des départs, volontaires ou non, est un élément à soigner. Il convient de poursuivre la relation avec son ancien collaborateur qui se fera l’écho de la vie intérieure de votre entreprise. Parole libérée oblige. Ce dernier peut aussi devenir un client.

Si la réputation d’une entreprise se forge depuis l’intérieur vers l’extérieur, les entreprises ont tout à gagner à soigner leur image auprès de leurs collaborateurs. Les témoignages positifs apportés par les employés eux-mêmes représentent une valeur ajoutée dans le discours de différenciation.

 

Le chasseur de têtes: le baromètre de votre marque employeur

Il arrive qu’une société développe une vision complètement décalée de la réalité, malgré de louables intentions. A l’échelle mondiale, seuls 19 % des employés perçoivent un parfait alignement entre le message véhiculé par leur entreprise au nom de la marque employeur et ce qu’ils vivent au quotidien, selon une étude du cabinet Weber Shandwick.

Le chasseur de têtes est souvent le témoin de ce malentendu. En sa qualité d’observateur et de sourceur, il est à l’avant-poste de ce qui se raconte sur un employeur sur le marché. Que dire lorsqu’un candidat remplit tous les critères mais arrête le processus pour mauvaise réputation, à tort ou à raison. Le hiatus est de taille. Le chasseur de têtes se place ainsi en baromètre de la marque employeur, assurant l’interface entre la croyance de son client (l’entreprise) et la perception du terrain (le candidat).

Son rôle est bien entendu d’en avertir la société qui pourra, en tout état de cause, rectifier le tir et s’interroger sur sa proposition de valeur.

 

Le candidat : le prospect de votre marque employeur

Recruter à la faveur d’une marque employeur positive est une réalité. En effet, les premiers réflexes d’un candidat en quête d’informations sera d’en parler à son réseau et de consulter les avis postés sur la toile à votre sujet. Rappelons-nous que si les feedbacks positifs n’atteignent pas toujours leur cible, les négatifs, eux, ne manqueront pas de se propager. Une mauvaise image sur le marché se concrétise par une pénurie de CVs… et non de talents.

Au même titre que nous sommes de plus en plus méfiants vis-à-vis du marketing de masse, les candidats sont de plus en plus critiques envers les marques employeurs « prêtes à consommer » et qui utilisent des mots clés : carrière, défis, environnement stimulant et missions diversifiées. Les candidats demandent de l’émotion, de la proximité, du lien et de la complicité. Quand une multinationale affiche des « carrières à long terme » alors que son turn-over est élevé, il y a malentendu. Une fois de plus, l’authenticité de votre marque employeur fait foi.

Enfin, l’époque où seuls les candidats devaient se montrer sous leur meilleur jour est révolue. Désormais, les recruteurs jouent un rôle de marketer en vendant l’entreprise. Un entretien d’embauche mal mené ou une absence de réponse peut vite entacher une marque employeur.

Si la marque employeur fidélise les hauts potentiels et concrétise les politiques de recrutement, elle est indissociable de la marque client. Indivisible, votre marque révèle aux yeux du monde entier votre code génétique.

Pour poursuivre notre réflexion, voici quelques liens:

Employee Rising : Seizing the Opportunity in Employee Activism, enquête menée par Weber Shandwick et KRC Research [infographie en anglais]

Aligning your consumer brand and your talent brand, étude réalisée par LinkedIn Talent Solution et Lippincott [PDF en anglais]

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Les femmes et le pouvoir : je t’aime moi non plus !

Temps de lecture 3 minutes

L’année 2018 a été marquée par une forte mobilisation autour des droits des femmes dans le monde entier. Avec son congé parental 2.0 et un taux d’écart salarial parmi les plus bas d’Europe, le Luxembourg fait preuve d’élève (presque) parfait. Le plafond de verre a-t-il été brisé ? Pas si sûr…

Seules 19 % de managers femmes au Luxembourg

Pour justifier et pour expliquer le phénomène du plafond de verre, cette barrière invisible à la promotion que les femmes rencontrent aux plus hauts niveaux du monde du travail, on a souvent invoqué l’hypothèse d’un « retard historique » : les femmes ayant eu accès plus tardivement que les hommes à l’éducation. Sauf que désormais les femmes sont en moyenne plus diplômées que les hommes. La donne a-t-elle changé pour autant ?

La dernière étude Eurostat sur la vie des hommes et des femmes en Europe révèle qu’en moyenne 34 % des femmes actives occupent une position de manager en Europe. Si la France et la Belgique affichent une moyenne similaire, le Luxembourg, quant à lui, ne compte que 19 % de femmes à des postes d’encadrement. Un chiffre, finalement, assez peu connu. En matière d’égalité salariale, en revanche, le Grand-Duché fait mieux avec un écart de moins de 6%, toujours selon cette étude.

Malgré les multiples efforts de politiques de travail favorables à la famille comme le congé de maternité, le congé parental réformé, les temps partiels et la possibilité de faire du home-working, les femmes restent minoritaires au fur et à mesure que l’on s’élève dans la hiérarchie. Dès lors, quels facteurs sont en jeu ?

Les femmes veulent-elles encore du pouvoir ?

Si le congé parental, dans sa nouvelle mouture, pourrait permettre aux deux parents de trouver un équilibre, les femmes ne restent pas moins peu représentées à des postes d’encadrement ou de direction.

Le débat se porte aujourd’hui sur la réticence de certaines femmes à occuper ces postes. Le constat est d’autant plus vrai chez les jeunes femmes pour qui le processus d’individuation et la maîtrise de leur identité au travail priment.

 

Chiffres à l’appui : seuls 6 % des jeunes actifs de 20 à 34 ans souhaitent gérer une équipe et 69 % souhaitent développer en priorité des compétences individuelles au détriment des compétences managériales. Il y a certes le fantôme de la crise financière mais avouons également que la caricature de la femme de pouvoir pourrait faire froid dans le dos : la femme aux dents longues, prête à tout quitte à faire l’impasse sur sa vie de famille. Avant, faire carrière signifiait tenir bon pendant trente ans quitte à nier les événements de vie telle que la maternité. Sauf qu’il existe une différence physiologique majeure entre les hommes et les femmes. Et prétendre encore le contraire tient au déni. La nouvelle génération n’est plus prête à sacrifier sa vie sur l’autel de la carrière. Est-ce à force d’avoir vu certaines de leurs aînées passer à côté de ce qu’elle juge être l’essentiel ? Ou de subir quotidiennement les modèles masculins ?

Les normes organisationnelles sont encore et toujours masculines 

De nombreuses normes et règles organisationnelles sont historiquement calquées sur des « modèles masculins ». Citons les modèles de performance, de disponibilité et de mobilité. De telles normes peuvent contribuer à entretenir chez les responsables masculins des attentes plus favorables envers les hommes et à l’inverse une image négative des femmes. La nature masculine du pouvoir organisationnel renvoie aussi au caractère sexué des stéréotypes associés au management. L’opposition classique entre un style de management directif et hiérarchique et un style de management plus participatif et coopératif est fréquemment associée à un management « au masculin » et à un management « au féminin ». On peut craindre qu’une telle argumentation ne fasse que renforcer les stéréotypes traditionnels à propos des femmes et des hommes. Néanmoins, comment expliquer que parmi les dix principaux employeurs du Luxembourg, seule une femme occupe le poste de directrice générale. De la même manière, seule une femme figure dans le dernier top 10 des personnes les plus influentes du Grand-Duché. Dès lors, comment ne pas croire à une réalité masculine du pouvoir organisationnel.

Tous les indicateurs semblent converger vers l’existence de normes masculines fondées sur des processus informels, réseaux, pratiques de cooptation, critères de sélection caractérisés par des stéréotypes de genre… qui donnent accès aux plus hautes sphères.

 

De toute évidence, les obstacles qui jonchent la route empruntée par les femmes désireuses d’accéder aux plus hautes fonctions sont réels. Ces dernières n’ont d’autres options que de contourner des idées reçues, de décoder des règles masculines, de s’approprier des réseaux faits par et pour les hommes. Naturellement, la tâche serait simplifiée si le monde de l’entreprise les soutenait en proposant des programmes de gestion de carrière personnalisés ou en encourageant l’appartenance à des réseaux professionnels internes ou externes. Établir une égalité parfaite entre les sexes est peut-être impossible mais si les employeurs privés jouaient le jeu, le plafond de verre pourrait enfin passer de réalité insoluble à mythe.

Pour prolonger notre réflexion, voici quelques liens utiles :

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executive search

La dimension kaléidoscopique de l’executive search

Temps de lecture 3 minutes

Tantôt sourceur des temps modernes, tantôt ambassadeur, tantôt social expert, tantôt marketer, le professionnel de l’executive search, ou chasseur de têtes, a développé un arsenal de nouvelles compétences pour contenter les nouvelles attentes de ses parties prenantes : entreprises et candidats.

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recruitment process

Source. Recruit. Integrate. Don’t repeat.

Temps de lecture 4 minutes

La révolution numérique a profondément modifié les pratiques de recrutement en créant un marché élargi des compétences en temps réel. Cette réalité implique de repenser certains aspects du processus de recrutement. Adopter une démarche rigoureuse d’identification des candidats, communément appelée « sourcing », soigner la qualité du recrutement et proposer une intégration progressive constituent les jalons d’un processus de qualité. Analyse au peigne fin.

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