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Recrutement et métavers : virtual insanity ? 

Temps de lecture 2 minutes

Aucune digue ne semble resister au métavers. Déjà présent dans l’univers de la formation, le métavers pourrait rapidement se faire une place dans l’ensemble des activités des ressources humaines et permettre aux potentiels candidats de découvrir une entreprise qui aurait été modélisée. Dès lors, les recrutements de demain se dérouleront-ils dans un univers entièrement fictif ?

Pour faire simple, le métavers est un environnement virtuel où les individus peuvent interagir, travailler et participer à des jeux en utilisant des avatars. Loin du concept de science-fiction, le métavers ouvre le champ de tous les possibles. Des technologies comme la réalité virtuelle, la réalité augmentée et l’intelligence artificielle ont transformé le concept de ce monde numérique en une réalité. De nombreux groupes ont déjà cédé aux chants des sirènes du métavers en y voyant, notamment un intérêt d’attirer les Millenials. S’il est facile d’imaginer des salons de l’emploi virtuels pour présenter son entreprise à de futurs collaborateurs, pouvons-nous vraiment imaginer recevoir des candidats dans des bureaux virtuels par des recruteurs ayant chaussé des lunettes de réalité virtuelle ?

Au delà de la hype ?

Certains groupes internationaux ont déjà opté pour le recrutement dans le métavers. Compte tenu de la pénurie de profils tech, les entreprises doivent redoubler d’efforts pour paraître les plus innovantes possibles. Se lancer dans le métavers contribue à ce positionnement. Organiser des événements de recrutement dans ces mondes est sans doute une bonne idée pour les profils techniques. En gros, ils offrent une adéquation naturelle entre l’industrie et les employés potentiels. Au-delà du facteur de la nouveauté et de la notoriété, une question demeure : comment le métavers pourrait-il réellement améliorer la façon dont nous recrutons déjà dans le monde réel ? Après tout, dans un monde post-pandémique qui a déjà adopté le travail hybride, quelle différence cela pourrait-il vraiment faire ?

A priori, le métavers permettrait certainement d’être plus inclusif dans notre approche du recrutement en rendant le processus à la fois plus indépendant vis à vis d’un candidat et plus accessible aux personnes, quel que soit leur lieu de résidence.

Outre ces éléments, organiser un entretien de recrutement dans le métavers ne présente aucun intérêt. A ce stade, il ne s’agit guère que d’un artifice marketing pour attirer l’attention de profils très spécifiques. Rappelons que les profils les plus techniques s’accrochent, eux aussi, à la dimension factuelle de leurs futures missions. En d’autres termes, il est plus important pour eux de connaître le projet de l’entreprise et les enjeux techniques de leur future mission que la forme que prend un entretien.

Le métavers plus au service de la marque employeur 

S’il est un point sur lequel les mondes numériques peuvent servir la cause des ressources humaines, c’est bien celui de la marque employeur. En effet, ils permettent aux candidats d’être immergés dans le monde de l’entreprise : reproduction de bureaux pour montrer le lieu de travail, accueil par des avatars, organisation d’événements à distance, formation. De telles initiatives seront particulièrement appréciées par la génération Z et la génération Alpha, qui ne tardera pas à arriver !

Autre perspective prometteuse pour le couple métavers et ressources humaines: la formation. A titre d’exemple, les nouveaux employés d’une organisation peuvent se réunir du monde entier pendant la semaine de formation à l’intégration. Ils peuvent se réunir en réalité virtuelle pour jouer des scènes. Ils peuvent se rendre dans des bureaux internationaux en l’espace d’une journée pour découvrir les différences de cultures ou de politiques. 

Une fois de plus, les opportunités de gamifier certaines étapes RH comme l’intégration ou la formation représentent des opportunités pour la marque employeur. 

Lentretien reste et restera un moment humain

Trendy ou pas, l’élément humain doit rester le couperet final dans un processus de recrutement. Certes, les métavers peuvent faire partie d’un processus de recrutement, mais la rencontre est cruciale pour se jauger et voir si l’envie de travailler ensemble est bien réelle. 

Le succès du recrutement repose sur quelque chose de plus durable que des outils : la compréhension des individus et leur savoir-être. Rien de tel qu’un entretien classique pour juger de la curiosité, l’empathie, la flexibilité, l’honnêteté, l’humilité que nous recherchons dans toutes les relations humaines saines.

Au final, le métavers ne peut pas être le seul moment d’interaction avec le candidat. Le métavers est et restera, au mieux, une porte d’entrée vers un processus de recrutement plus classique dont la dimension humaine est capitale.

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Leadership : briser les stéréotypes de genres

Temps de lecture 3 minutes

Si la majorité des études s’accordent pour dire que les femmes ne se distinguent pas des hommes en ce qui concerne les principaux traits de leadership tels que l’intelligence et la capacité d’innovation, il n’en reste pas moins que seules 8,8 % des PDG des entreprises du classement Global 500 de Fortune sont des femmes. Alors, pourquoi les femmes sont-elles si peu nombreuses au sommet des entreprises ?

Un leader, ce n’est pas un titre ou une fonction. Le leadership est une capacité manifeste d’influence qui découle de l’état d’esprit et de la manière d’être d’un individu. Lorsque nous parlons de leadership, nous faisons généralement référence à la capacité à inspirer confiance, à guider, à motiver et à influencer les autres pour atteindre collectivement certains objectifs fixés par une organisation. L’attitude qui fait un leader n’est ni masculine ni féminine. Si cette impression est fondée, alors les différentes variantes du leadership ne sont pas liées au genre, mais à la capacité d’une personne, homme ou femme, à appliquer et à manifester ces attitudes constitutives du leadership.

Les femmes et les hommes peuvent tous être des leaders efficaces indépendamment de leur genre.

Redéfinir le leadership

Lorsque nous parlons de leadership, nous évoquons l’expérience des hommes en la matière, négligeant les profondes différences d’expériences professionnelles entre les genres.

Les qualités de leadership ne sont pas déterminées par le sexe, mais par la personnalité, l’expérience et les compétences de chacun.

Les « qualités » d’un leader – ainsi que la voie à suivre pour accéder à des rôles de direction sont encore largement fondées sur un modèle masculin dépassé qui exclut les femmes. En cause, de vieux stéréotypes qui ont la peau dure. Parce que les hommes ont été des leaders pendant si longtemps, les caractéristiques associées au leadership sont souvent considérées comme masculines et ne sont pas vues d’un bon œil lorsqu’elles sont manifestées par des femmes.

Autre point, les préjugés et la discrimination. Le harcèlement sexuel, les environnements de travail hostiles et les préjugés subtils sont encore et toujours des obstacles. Combien de femmes ontdéjà dû subir des remarques sexistes sur leurs corps ou tenues vestimentaires de la part de leurscollègues ou responsables masculins.

Concilier travail et famille est un défi qui peut empêcher les femmes de postuler pour des postes de direction. En effet, l’organisation de travail est encore conçue selon une notion vieille de plusieurs décennies des rôles domestiques masculins et féminins.

Vers un leadership inclusif

L’inclusion des genres va au-delà des quotas de diversité et de l’action positive pour garantir que les hommes et les femmes se sentent reconnus, valorisés et qu’ils aient pleinement accès aux opportunités d’évolution. Les stratégies d’inclusion favorisent un profond sentiment d’engagement dans l’ensemble de l’organisation, ce qui est essentiel pour l’innovation et les performances de l’entreprise.

Les pratiques de leadership intégrant la dimension de genre supposent que les dirigeants acceptent de travailler pour l’égalité des chances. Ils sont conscients des enjeux auxquels les femmes sont confrontées dans leurs parcours vers les postes de direction et les soutiennent activement. A ce titre, il est essentiel que les managers aussi interviennent activement dans les situations de travail quotidiennes si les femmes sont victimes de discrimination. Ils doivent promouvoir le recrutement de profils mixtes et assurer une bonne collaboration au sein de l’équipe. Ceci implique également de faciliter la conciliation de la vie professionnelle et de la vie familiale et de permettre une bonne « intégration travail-vie privée ». Tout cela contribue à façonner la culture de l’égalité des sexes dans l’entreprise.

D’une autre manière, si le statu quo peut empêcher les femmes d’accéder aux postes de direction, les hommes sont conditionnés pour ne pas assumer des rôles de support. De fait, tous les genres sont gagnants lorsque les individus ont des postes qui correspondent à leurs compétences et ambitions. 

Il est également important de souligner que les styles de leadership féminin et masculin peuvent être complémentaires et peut entrainer des résultats plus efficaces pour les entreprises.

Combler le vide

Veiller à l’inclusivité des femmes leaders dans le monde du travail est l’affaire de tous. Nous avons des préjugés inconscients qui ont été façonnés par le monde qui nous entoure. Les études montrent que nous associons plus facilement les hommes aux sciences et les femmes aux lettres et aux arts, les hommes à un rôle de leader et les femmes à un rôle de support. La conscientisation et la reconnaissance de ces préjugés sont une étape importante pour les éliminer. 

Du côté des employeurs, il est impératif d’accorder la priorité à un milieu de travail équitable. Pour ce faire, élargissez les réseaux de recrutement et les bassins de candidats. Faites un tri aveugle des CV. Soutenez les possibilités de promotion, le développement professionnel continu et la formation professionnelle. Ne ralentissez pas la progression d’une femme qui revient d’un congé maternité ou parental. Assurez la promotion des politiques de flexibilité du lieu de travail qui permettront à tous les employés de trouver un équilibre approprié entre vie professionnelle et vie privée.

Conjugué aussi bien au féminin qu’au masculin, un bon leader doit savoir qui il est, quel est son rôle, où il doit aller et comment y parvenir collectivement. Pour cela, il lui faut : du charisme et de l’intelligence situationnelle, de la légitimité et de l’expertise, mais aussi de la sincérité et de l’ouverture. Il est difficile d’affirmer que ces éléments sont plus masculins ou plus féminins. Toute personne, homme ou femme, qui progresse dans ces dimensions progresse également dans son leadership.

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Entreprise et sport : une analogie qui matche!

Temps de lecture 2 minutes

Nous avons trop souvent comparé une entreprise à une famille. Pourtant cette image idéalisée ne correspond pas exactement au fonctionnement réel, contrairement à une équipe de sport qui, elle, possède curieusement, bien plus de similitudes.  

Pour se développer, une entreprise est constamment en quête de performance. Celle-ci sera bien plus efficace lorsque l’ensemble des collaborateurs et managers œuvrent dans une logique commune vers cet objectif.

Esprit de famille vs esprit d’équipe

Le terme de famille incarne la confiance, la protection, la solidarité, la tolérance, la transmission de valeurs et le sentiment d’appartenance. Un ensemble d’attributs positifs que nous avons essayé de retransmettre dans le modèle de nos entreprises. En effet, qui n’a jamais rêvé d’être affilié à une organisation où l’ensemble de ses salariés sont animés par un esprit de famille ? Où collaborateurs et managers tissent et entretiennent des relations fortes, tout en étant entièrement fidèle à l’entreprise et, où même dans les pires moments, aucun des membres n’est laissé de côté.

Le problème est que cette vision est trop optimiste et bercée d’illusions. D’abord, il faut bien admettre que nous ne sommes pas autant attachés à notre entreprise qu’à notre véritable famille. La puissance des liens qui nous unis l’emportera toujours sur ceux que nous entretenons avec nos collègues, notamment. Par ailleurs, une famille possède aussi son lot de défauts. Puisque nous partageons des pans de vie communs, il peut arriver qu’il y ait des hauts et des bas : des désaccords et des disputes, des rivalités, ainsi que des situations complexes que nous devons surmonter ensemble, et ce, même si certains des membres de la famille nous empêchent d’avancer. Or dans une entreprise, si des individus desservent les efforts collectifs, ils nuisent à sa performance. C’est pourquoi l’image de la famille n’est pas suffisante pour exprimer la figure de l’entreprise contrairement à une équipe de sport.

Le manager, un bon sélectionneur

Dans une équipe de sport, si l’un des membres possède des difficultés de performance, il restera sur le banc de touche. La fraternité et l’entraide s’articulent autour des individus de l’équipe mobilisés vers un objectif commun : être meilleur que ses adversaires, décrocher la victoire, être premier du championnat, obtenir la coupe. 

Dans l’intérêt de l’équipe, c’est alors au manager qu’incombe la lourde tâche de la sélection des joueurs. S’il veut mener son équipe à la victoire, il doit parfois prendre des décisions difficiles : s’armer de courage afin d’écarter des collaborateurs qu’il ne juge pas indispensables ou qui l’empêcherait d’atteindre ce but. Car, en gardant les mauvais éléments, non seulement l’équipe continuerait à perdre, mais elle se priverait de la possibilité de recruter de meilleurs candidats. D’autre part, un bon collaborateur qui ne sentirait pas ses efforts valorisés, pourrait alors penser à un éventuel départ de l’entreprise pour se sentir plus impliqué et considéré dans une autre.

Et un bon coach pour mener le jeu 

Bien qu’il doive quelquefois se montrer intransigeant en assumant certaines décisions, le manager n’est néanmoins pas indifférent au bien-être de ses salariés. En retour, il sait se positionner en figure de coach en animant l’équipe et en conseillant l’ensemble de ses membres pour gagner leur confiance. Celle-ci est indispensable pour faire grandir l’équipe et entretenir de bonnes relations entre le manager et l’ensemble des joueurs. 

En outre, le coach a la charge d’assurer la cohésion d’équipe : une équipe motivée et soudée aura la capacité de progresser plus aisément et pourra ainsi mener le collectif à la victoire.

Agissant comme une clé de voûte, le manager porte sur lui les responsabilités des résultats de ses collaborateurs. Alors, recrutons ensemble un manager convaincu de ses choix et un coach essentiel qui assurera la réussite et la performance de l’ensemble de son équipe pour atteindre les objectifs fixés.

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Managers : Et si vous passiez à l’hybride ?

Temps de lecture 3 minutes

La crise sanitaire a amené les salariés à télétravailler massivement. Ce changement de paradigme organisationnel requiert des compétences managériales spécifiques tant les managers doivent désormais composer avec des équipes hybrides.

La généralisation du travail à distance a profondément changé nos pratiques. Le travail hybride semble donc émerger comme une occasion unique de repenser la façon dont nous nous organisons et dont nous travaillons. La mise en place d’un mode de travail hybride ne se limite pas seulement à associer le temps de travail au bureau avec du temps de travail à distance. Il est surtout question de proposer aux salariés un équilibre flexible entre vie professionnelle et vie privée. Une implémentation réfléchie d’un modèle de travail hybride, associée à un style de gestion humaine appropriée, permet d’améliorer la productivité et d’encourager l’engagement des employés.

Un modèle gagnant-gagnant 

Les avantages du modèle de travail hybride sont légion. Son recours permet de réduire les coûts de fonctionnement des entreprises : loyer, energie, maintenance et entretien. A l’heure de la sobriété, ce modèle permet aux entreprises de réaliser de réelles économies.

Pour les collaborateurs, le travail flexible offre une véritable opportunité de trouver un équilibre entre leur vie professionnelle et personnelle à commencer par leur temps de trajets. En limitant les déplacements vers leur lieu de travail, les collaborateurs gagnent un temps considérable, surtout dans un contexte transfrontalier. Cela contribue à diminuer le stress généré dans les transports et par conséquent d’accroître le bien-être. Dans un contexte de marché de l’emploi tendu, la flexibilité est devenue un avantage concurrentiel pour les entreprises. Le travail hybride est une de ces formes de flexibilité qui peut convaincre les employés de rester et d’être satisfaits de leurs conditions de travail.

La flexibilité offerte par le travail hybride permet d’embaucher des talents issus de bassins d’emploi plus éloignés et de se rendre attractif auprès de profils différents.

Un management adapté

Gérer des équipes à la fois sur site et à distance requiert un management adapté qui fait la part belle à l’authenticité, l’ouverture, la collaboration et le partage des informations stratégiques. En outre, ce management doit s’axer sur le développement de l’intelligence émotionnelle.

L’augmentation du nombre de jours en distanciel fait évoluer le management dans les entreprises. Au sein des équipes, le manager le sait : l’ensemble de ses collaborateurs seront rarement présents tous en même temps. Il doit, par sa fonction, assurer la cohésion d’équipe et la motivation chez ses collaborateurs, qu’ils soient en présentiel ou en distanciel. Dans cette équation, la communication, l’engagement de l’équipe et la coordination sont des points essentiels. Il est impératif d’éviter de cliver les employés selon leur lieu de travail, sur site ou à la maison.

Plus précisément, le micromanagement n’a pas sa place. Si une partie ou la totalité des collaborateurs sont à distance, la conduite des performances nécessite une définition claire des attentes et de la confiance. Lorsque tout le monde comprend clairement son rôle et la façon dont les performances sont mesurées, laissez la magie opérer. Cela ne veut pas dire qu’il ne faut pas faire de points réguliers. Mais il est important d’avoir confiance.

Autre point : veillez à ce que vos employés disposent des compétences nécessaires pour stimuler les performances actuelles et futures. Pour ce faire, il est primordial de communiquer les initiatives de développement des employés qui sont disponibles en interne et en externe et offrir un soutien plus important si nécessaire.

La nature et la composition des équipes et leurs tâches déterminent les canaux de communication utilisés par les managers hybrides. Par exemple, les équipes qui peuvent travailler de manière interdépendante mais sans grande intégration – c’est-à-dire les équipes chargées d’établir des rapports, d’effectuer des tâches administratives, de prendre des décisions simples, de partager des informations, de rédiger des documents et de réaliser des analyses financières -peuvent être communiquées virtuellement via des plateformes collaboratives. De même, la plupart des interactions individuelles peuvent être réalisées efficacement grâce aux communications virtuelles.

Enfin, il est nécessaire de créer des climats d’équipe inclusifs, indépendamment du lieu de travail des employés, en mettant les gens en contact les uns avec les autres et en les aidant tous à contribuer et à être productifs. Par exemple, mettez en œuvre certaines des nombreuses nouvelles plateformes de communication et de collaboration qui facilitent le travail hybride. Instaurez la confiance et la sécurité psychologique afin que les travailleurs dispersés se sentent en sécurité pour partager leurs difficultés avec leurs équipes afin de résoudre collectivement les problèmes. 

Le contexte sanitaire a certainement accéléré la mise en oeuvre du télétravail. Le cadre fiscal pour les travailleurs frontaliers semblent également s’alléger, notamment du côté français. A la faveur d’un climat de plus en plus favorable, il est indéniable que le manager inclusif, collaboratif et doté d’une intelligence émotionnelle fera la différence. A ce titre, le chasseur de tête peut identifier des candidats capables de manager des équipes hybrides.

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Votre marque employeur est portée par les 90% des candidats que vous refusez

Temps de lecture 3 minutes

Recruter un candidat, c’est une opération de séduction, qu’elle qu’en soit l’issue. Dès lors, chaque fois que vous négligez l’expérience candidat, vous creusez la tombe de votre marque employeur.

Une expérience négative pour un candidat se définit généralement par une absence de réponse à sa candidature, une réponse négative automatique et impersonnelle ou un entretien bâclé. Or, ces actions ne sont pas sans conséquences sur le comportement des candidats vis-à-vis de l’entreprise. L’image de l’entreprise suite à une mauvaise expérience candidat est inévitablement dégradée. Ce phénomène, encore trop fréquent, fait courir un risque important, notamment sur la marque employeur. 

Refuser un candidat, c’est savoir dire non avec le sourire

S’il est difficile de dire « non », pour certains d’entre nous, il est du devoir moral de l’entreprise de le verbaliser, l’expliquer et l’objectiver, le tout avec le sourire. Evidemment, le message de type « si d’ici 3 semaines, vous n’avez pas de nouvelles de notre part, considérez votre candidature comme non retenue » ne constitue pas un refus. Le manque de temps pour ne pas répondre n’est pas non plus une métaphore universelle du refus.

Gardons en tête que l’email ou le coup de fil pour annoncer un refus de candidature est le dernier échange que l’entreprise aura avec le candidat. C’est donc ce dernier échange qui restera. Cette dernière interaction marque la fin d’un processus de recrutement qui a parfois duré plusieurs semaines même, qui s’est ponctué de discussions et de rencontres où l’on apprend à mieux se connaître. Alors savoir dire « non » avec style est un art à l’heure où tous nos moments de vie sont partagé sur les réseaux sociaux; C’est bien connu, les expériences négatives font souvent le buzz.

Remercier avant tout

Savoir dire non, c’est donc d’abord remercier. D’abord, exprimez à quel point l’équipe est ravie que le candidat les ait choisis. A la base de toute candidature, il y a une personne qui a sélectionné votre entreprise, qui a imaginé un futur professionnel commun. C’est bien cela qui mérite votre gratitude.

Après le temps des remerciements, vient celui du feedback. A cet exercice, il convient de jouer la carte de la sincérité, avec tact, bien sûr. Dites ce qu’il en est d’abord avant d’exposer les exemples. Il n’y a rien de prie que de dégainer des poncifs du genre : «  vous êtes trop qualifié… » ou « le poste n’est finalement pas créé… ». Ne laissez aucune place à l’ambiguïté ou aux fantasmes. 

Savoir dire « non », c’est argumenter pour objectiver. Il n’y a rien de pire pour un candidat que de recevoir un laconique « votre candidature ne correspond pas à ce que nous recherchons ». D’ailleurs, lorsqu’un candidat a été convié pour un entretien et a rencontré des personnes de l’entreprise, on privilégiera un retour téléphonique à un mail. Si les valeurs ne coincident pas, expliquez-le en soulignant que c’est une question de durabilité. Si c’est une question de savoir-être, profitez-en pour rappeler les attitudes nécessaires pour prospérer au sein de l’entreprise. Expliquez exactement ce que vous cherchiez… Soyez honnête. Enfin, n’hésitez pas à donner des conseils sur certains points que le candidat pourrait améliorer tout en soulignant ses forces.

Non peut-être !

Vous pensez sincèrement que le candidat pourrait avoir du potentiel dans le futur, pour une position différente ou avec plus d’expérience : dites-le-lui ! Rappelez-vous que donner un « non » de qualité est une opportunité de sourcing. Car qui sait, ce même candidat pourrait bien être la perle dont vous aurez besoin à l’avenir surtout sur des métiers en tension. D’où la nécessité de soigner l’experience candidat. Avant de recontacter le candidat, il est nécessaire de bien préparer son discours et ses éléments de langage. Pourquoi ce dernier est-il soudainement idéal pour le poste ? Evidemment, si votre argumentaire de sortie soulignait vos différences de valeurs, il est préférable d’identifier d’autres profils. Exception faite, il vous appartient donc de poser de nouvelles bases et d’entamer cette nouvelle relation sereinement.

Il est évident que la reprise de contact avec un ancien candidat doit aller au-delà du simple mail. Profitez-en pour vous connecter sur LinkedIn et lui envoyer un message personnalisé et exprimer votre volonté de reprendre la conversation où vous l’avez laissé. Le téléphone, aussi ringard soit-il, est toujours de bon augure.

Enfin, écoutez et sachez écouter… pour de vrai. Laissez au candidat l’espace pour s’exprimer sur sa propre expérience candidat, sur les démarches qu’il a effectué après votre dernier échange. Rappelez-vous que vous êtes au même niveau. Faites profil bas.

Dire non est un art qui à le potentiel de servir votre marque employeur. Découvrez mon approche pour recruter des candidats aptes à soutenir votre marque employeur.

 

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Ego et leadership : frères ennemis ?

Temps de lecture 3 minutesOn aime être beau, bon, courageux, créatif, intelligent, et, surtout, on aime que les autres le voient. La perception que l’on a de soi est d’autant plus importante lorsque l’on accède au rang de leader. Mais gare à l’égo ! Gonflés à bloc, ces trois lettres pourraient bien finir par vous faire tomber de votre perchoir.

L’égo désigne le moi, c’est-à-dire la représentation et la conscience que tout individu à de lui-même. Il est souvent perçu comme la substance de notre personnalité. Notre ego se manifeste souvent au-travers de notre autorité et de notre désir d’imposer aux autres nos idées, nos façons de penser ou d’agir. Le laisser dicter nos actions, nous empêcherait, dès lors, d’atteindre une forme de vérité, de profondeur. Pour autant, un leader doit-il réellement abandonner toute forme d’égo ?

Dans sa tour d’ivoire, son altesse nargue le monde

 

Du haut de son perchoir, le dirigeant à l’égo gonflé aime briller, gagner, posséder. S’il perçoit ses manques intérieurs, c’est surtout ceux des autres qu’il dénonce ouvertement. Son arrogance le pousse à abaisser ceux qui ne partageraient pas son avis ou sa vision. Il est supérieur. Dans son monde, tout lui appartient. Il parle de « ma réussite, mon entreprise, mes équipes, ma secrétaire, mes clients ». Ceci est le portrait craché d’un ego qui cherche à se montrer le meilleur en prenant le pouvoir et le contrôle sur les autres. Justement, tout est une histoire de pouvoir donné à son propre ego. Cet excès entrave l’acceptation et donne naissance à la création mentale qui se comporte comme des excroissances. Ces dernières nous figent dans un référentiel manichéen. Dès lors se met en place l’idée que chacune de nos paroles ou pensées est formidable. Au contraire, les autres ont tort. Et c’est lorsque cette dynamique de l’égo surdimensionné s’installe que la terreur gronde pour les équipes.

Un leader adepte du « moi je » s’expose à de nombreux risques, à commencer par le syndrome du petit chef. Ce dernier n’aura de cesse de s’accaparer les mérites du travail de ses équipes tout en blâmant ceux qui ne se sont pas rallié à sa cause égocentrique. En équipe, ce comportement est dévastateur.

Enfermé dans sa bulle, le manager plein de certitudes a délaissé l’écoute active au profit de ses paroles et ce qu’elles provoquent en lui. Or, gérer des individus implique de savoir douter et mettre son ego de côté pour prendre du recul et de meilleures décisions. 

N’oublions pas que l’égo appelle l’égo. Ce grand gourmand aura besoin de bien plus que de son pain quotidien. Evidemment, cela engendre un besoin viscéral de reconnaissance et d’admiration.

Pour être un bon leader, faut-il mettre son ego au placard ? L’égo est-il le vilain ?

On a toujours assez d’humilité pour supporter sa propre réussite

 

Difficile d’éradiquer toute forme d’égo pour accéder aux plus hautes responsabilités de l’entreprise. Une forte personnalité est souvent nécessaire pour faire son chemin. C’est sans doute dans ces moments d’ascension managériale que l’humilité doit entrer en scène.

L’histoire nous a prouvé que les plus grands leaders sont ceux qui ont su faire preuve d’humilité et se confronter aux idées des autres tout en ayant confiance en soi.

Il s’agit donc de connaître ses forces et ses faiblesses, de valoriser les qualités de ses équipes, les écouter et accueillir les critiques, dire merci, chercher des solutions collectivement, se réjouir des succès des autres, et se mettre au service de la mission et du collectif.

Il n’est donc pas question de se dévaloriser mais plutôt d’acquérir une plus grand conscience de soi. A ce titre, évoquer ses fragilités, ses limites et ses échecs à ses équipes donne une dimension inspirante au leader. Personne ne vous jugera de faire des erreurs. Parlez-en. Dites ce que vous avez appris. 

L’humilité est un trait d’union qui inspire tout acte de leadership. Ainsi, les leaders humbles sont plus enclines à déployer des efforts pour approfondir leurs connaissances dans un domaine où ils ont échoué, à tolérer certaines situations de flou ou à accepter la nouveauté.

Il faut comprendre que le leadership n’est pas une fonction due à un titre. Au contraire, il s’agit d’un privilège de servir le projet de l’ensemble et de le faire ensemble. Car être leader, c’est accepter d’être au diapason de la volonté, du respect et de la confiance de ses équipes.

Face à un monde en constante évolution et à des idées polarisées, il importe de pouvoir se défaire de notre pensée égocentrique et intuitive en ouvrant notre réflexion à d’autres normes.

 

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Retour au bureau : Baby come back !

Temps de lecture 3 minutesAprès deux années où nous avons eu peur de mourir, de tomber malade, de ne pas être soignés, d’avoir peur de l’autre, l’heure du grand retour au bureau a sonné. Faut-il se réjouir ou appréhender ce come-back ?

Exit le CovidCheck obligatoire au travail : la nouvelle loi Covid au Luxembourg assouplit les mesures de santé. Pour autant devons-nous revenir massivement au bureau comme en l’an 2019 ? Les entreprises entrent dans une nouvelle période de retour au travail avec ce que les scientifiques appellent le « syndrome de stress Covid ». A la suite d’une longue période de télétravail, de doutes, mais aussi de libertés, il va donc falloir réapprendre à vivre ensemble. Si le retour en masse n’est pas prévu dans l’immédiat, comment aborder cette situation ?

Reconnaître l’appréhension

Épuisement généralisé et réévaluation des priorités, certains collaborateurs appréhendent le retour au bureau. D’autant que les modalités restent floues. Si certaines entreprises de la place demandent à leurs employés de revenir progressivement au bureau à raison de trois jours par semaine, d’autres ont généralisé le télétravail. Il est probable qu’une fois les mesures dérogatoires abolies en matière de sécurité sociale, le retour au bureau soit imposé au moins à hauteur de 4 jours par semaine. Or cette imprévisibilité qui dure depuis 24 mois entame notre réserve psychique. Il est donc normal d’appréhender le retour à un quotidien routinier mobilisant beaucoup d’énergie qui nous fait désormais défaut.

Le retour à la vie d’avant Covid pourrait mal passer pour certains collaborateurs, notamment ceux en proie au syndrome de la cabane. Réintégrer un environnement social dont on s’est coupé génère de l’angoisse. Cette situation est d’autant plus vraie qu’une alternative existe. En effet, le télétravail a démontré que nous étions capables de travailler seuls et efficacement, pour nombreux d’entre nous.

Si le télétravail continuera d’exister, il n’empêche que les figures imposées par les autorités fiscales françaises, belges et allemandes plafonneront le nombre de jours télétravaillés par les non-résidents luxembourgeois. En d’autres termes, il est fort probable que les employeurs feront le choix de limiter le télétravail de leurs frontaliers à 1 jour par semaine afin de rester en deçà du seuil des 25 % et maintenir ainsi l’application du régime de sécurité sociale luxembourgeois. Ce traitement conditionné par son lieu de résidence est amené à créer des crispations entre collègues. L’entreprise aura donc tout intérêt à s’emparer de ce dossier et de trouver les bons éléments de langage.

A ce contexte s’ajoute l’appréhension d’échanger avec ses collègues sur des sujets de société. Tout, de la politique à la vaccination, pourrait engendrer désaccords et tensions au sein d’un groupe qui ne s’est pas retrouvé depuis deux années.

Créer un environnement sécurisant 

Que le retour du travail soit appréhendé ou attendu, les entreprises doivent prendre conscience de la nécessité d’accompagner leurs collaborateurs en créant un environnement bienveillant.

Recueillir les inquiétudes de chacun

Les préoccupations peuvent être légion : stress des trajets plus compliqués que jamais, difficultés à travailler en open space, équilibre vie privée et professionnelle. Des échanges individuels et collectifs sont primordiaux pour déterminer comment envisager le fonctionnement de ce nouvel environnement de travail.

Valoriser les nouvelles compétences induites par le travail à distance

 Pendant la pandémie, nous avons dû apprendre à gérer notre temps plus efficacement en trouvant des moyens de se responsabiliser individuellement et collectivement. Que ce soit par le biais d’applications ou de to-do listes, ces outils seront bénéfiques au bureau. Une autre compétence est sans doute celle de se mobiliser et de ne pas se laisser distraire.

Repenser le rôle de manager

Le manager devra fonder son approche sur la confiance et moins sur le contrôle. Plus que jamais ces derniers devront être coachs, animateurs et facilitateurs de leurs équipes.

Réinventer lexpérience des collaborateurs au bureau

Proposer un meilleur confort et de nouvelles pratiques de travail en équipe, offrir de nouveaux espaces pour certaines équipes, aménager des lieux d’expérimentations sont autant de façons de donner au bureau une dynamique nouvelle. 

Normaliser et célébrer le fait d’avoir une vie en dehors du travail

Il est capital d’être explicite sur les limites du temps de travail et d’offrir du temps libre. 

Doucement, mais sûrement… C’est certainement ce qui décrit le mode opératoire que les entreprises luxembourgeoises doivent adopter pour réaccueillir leurs collaborateurs. Patience, communication et flexibilité seront les maîtres-mots des managers de ce nouveau monde.  

 

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Recrutement

Temps de lecture < 1 minute

La révolution numérique a profondément modifié les pratiques de recrutement en créant un marché élargi des compétences en temps réel. Cette réalité implique de repenser certains aspects du processus de recrutement.

 

Dans un marché du travail plus fluide, il est important de choyer cette période d’un point de vue recrutement : les employés qui partent peuvent revenir en tant que salariés, freelances ou même partenaires. Avec la généralisation des sites de type Glassdoor, la réputation d’une entreprise n’est jamais à l’abri d’être écornée par de commentaires mettant à mal son image par un collaborateur qui vit un mauvais départ. L’image de marque peut être affectée durablement, ainsi que la recherche des meilleurs talents.

Proposer une expérience candidat agréable, soigner l’accueil des salariés dans l’entreprise (Onboarding) et gérer leur départ (Offboarding) avec attention sont les clés pour garantir l’attractivité de sa marque employeur.

 

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Le nouveau monde

Temps de lecture < 1 minuteEn l’espace de quelques mois seulement, notre relation au travail a profondément changé. Les frontières entre notre vie professionnelle et notre vie privée se sont abattues. Nous ne pouvons plus faire comme si rien ne s’était passé.

La crise de la Covid-19 a entraîné des changements organisationnels profonds et durables. Cette période a imposé une distanciation sociale sans précédent. Dès lors, concilier distance et proximité est devenu un enjeu managérial incontournable pour les organisations. Si les vagues de confinements ont démontré que l’entreprise pouvait poursuivre ses activités à la faveur du télétravail, elles donnent également matière a réflexion sur la raison d’être et la culture de l’entreprise.

Les questions pour maintenir et garantir le lien social sont nombreuses et protéiformes. Comment lutter contre le sentiment d’isolement et développer la solidarité, l’inclusion et l’esprit d’équipe ? Comment donner du sens et des repères à ses collaborateurs ?

L’organisation est prescriptrice des attitudes. L’évolution de la culture repose sur la reconnaissance par l’ensemble des acteurs. Quelles sont ses valeurs ? Comment s’incarnent-elles ? Comment évoluer sans se travestir ?

En acceptant et en accompagnant les transformations, les entreprises pourront non seulement rendre les expériences des collaborateurs plus positives, mais aussi mieux se préparer à la résilience du nouveau monde du travail.

 

 

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Loin des yeux, loin du cœur : le sens à l’épreuve de la distance

Temps de lecture 3 minutes

La normalisation du télétravail a changé la donne en matière de cohésion d’équipe et d’engagement des salariés. Face à ce nouveau paradigme, comment donner du sens, engager et motiver son collectif à distance ?

La cohésion fait écho aux éléments qui unissent une équipe dont découle l’esprit d’équipe. De nombreux facteurs jouent un rôle dans sa formation et son développement. Parmi eux: les échanges réguliers entre collègues, la conscience de sa contribution aux objectifs et les rencontres informelles.

Un cadre pour rassurer

 

Au fond, une équipe est un collectif de collaborateurs fédérés autour d’un objectif commun. Dès lors, les collaborateurs ont besoin d’une feuille de route claire sur les objectifs communs et les moyens de réalisation.

Rappeler la mission de l’entreprise, et comment l’équipe y contribue au quotidien permet de donner du sens au travail et de maintenir la motivation.

Clarifiez les rôles de chacun et sa contribution au sein de  l’équipe et de manière plus large à la réalisation de la vision de l’entreprise est un autre point à communiquer clairement. Cette pratique renforce à la fois le sentiment d’utilité et suscite une plus grande adhésion aux projets.

À distance, il est important de fixer des plages horaires où votre équipe est joignable. Cela simplifie les échanges et permettra à chacun de s’organiser.

Il est nécessaire pour toutes les parties prenantes du collectif d’avoir une visibilité pour que chacun puisse s’organiser en fonction des contraintes collectives.

La communication, clé de voûte de la motivation, de l’engagement et du sens

 

Globalement, la motivation des collaborateurs s’articule autour de la rémunération, la culture d’entreprise, les conditions de travail, la gestion, la formation et les possibilités de développement de carrière. Dans cette dynamique, la communication joue le rôle de trait d’union entre chacun de ces éléments.

A distance, conserver sa ligne communicationnelle et s’assurer que cette dernière est comprise et intégrée relève du challenge. Travestie par certain, incomprise par d’autres, la communication est une priorité absolue pour garder le moral des troupes au beau fixe. Pour preuve, au début de la pandémie, de nombreuses entreprises ont multiplié les canaux et leurs interactions avec les collaborateurs, en pensant qu’il s’agissait du meilleur moyen de maintenir l’engagement. Près de deux plus tard, on sait que cette stratégie présente des dysfonctionnements tant l’information se dilue et se perd. L’important est donc de mettre en place des outils de feedback réguliers pour les collaborateurs et des temps de paroles individuels avant de les communiquer au collectif.

Pour ce faire, il est impératif de traiter les feedback avec rigueur. D’abord, parce que ces derniers sont le reflet des besoins des équipes. Ensuite, parce qu’ils génèrent une attente qui doit se concrétiser par des actions. A juste titre la mise en place d’actions montre non seulement que l’entreprise s’inscrit dans une posture d’écoute envers ses collaborateurs, mais également qu’elle agit.

La machine à café, quel substitut à distance?

 

Le bureau, en sa qualité d’espace de travail, est un lieu d’interaction privilégié pour assurer la cohésion sociale. A distance, les réunions entre deux portes, les points informels à la machine à café, les déjeuners et les afterworks disparaissent. Tous ces moments informels, à priori inutiles d’un point de vue productif, sont, pourtant, fondamentaux tant ils lient les collaborateurs entre eux et à l’entreprise.

Combler cette carence, c’est donc accepter son importance et recréer des espaces informels de rencontre dans le but de ne pas isoler ses collaborateurs. Les outils numériques ouvrent la voie à de nombreuses possibilité de retrouver du lien et se substituer à la machine à café. À titre d’exemple, citons le « match-making » aléatoire de collaborateurs. Ainsi les employés qui acceptent de participer à ce type de programme reçoit un email qui les met en relation avec un de leurs collègues. De cette manière, les collaborateurs ont la possibilité de retrouver un espace informel pour se rencontrer et échanger.

Se sentir en lien avec son équipe est essentiel tant cette composante nourrit le sentiment dappartenance. Pour les managers post-Covid, il s’agit de leur plus grand challenge.

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