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Lamboley Executive Search est un cabinet de chasseur de têtes spécialisé dans le recrutement par approche directe à Luxembourg. Contactez-moi pour vos besoins en headhunting !
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Se concentrer sur ses propres forces et valeurs

Temps de lecture 3 minutes

Caroline Lamboley a créé Lamboley Executive Search. Dans le cadre du dossier «Female Founders» de Paperjam, elle revient sur son parcours et son expérience en tant que fondatrice.

Caroline Lamboley a fondé Lamboley Executive Search en 2018. La Française est aujourd’hui CEO de la société qui œuvre dans le secteur des ressources humaines, et plus particulièrement la chasse de têtes.

Pourquoi avoir décidé de vous lancer et de fonder votre entreprise?

«Après plus de deux décennies en RH à Luxembourg, dont six en tant que DRH, j’ai créé en 2018 mon cabinet de chasse de têtes, Lamboley Executive Search. Ce choix était motivé par ma passion pour le recrutement et une vision claire: offrir à mes clients l’excellence et le service exceptionnel que j’aurais souhaité recevoir en tant que DRH. Ayant accompagné de nombreuses personnes à des postes stratégiques, je comprends parfaitement leurs attentes et éventuelles frustrations. Forte de mon expertise, de mon large réseau, de ma réputation, de ma connaissance fine du marché, je suis en mesure de comprendre les besoins spécifiques des entreprises et de les aider à recruter des profils pénuriques et expérimentés partageant les mêmes valeurs et participe ainsi à leur croissance.

Quelles sont les qualités nécessaires pour fonder une entreprise?

«Elles sont nombreuses! Je suis convaincue que la première clé du succès réside dans une vision claire de l’entreprise que vous aspirez à créer et de son impact sur le marché.

La passion est également un moteur qui alimente une détermination quotidienne.

La résilience est une autre qualité essentielle qui permet de relever des défis et de transformer des obstacles en opportunités.

Comprendre profondément les besoins des clients est une priorité absolue qui forge des relations durables et fructueuses.

D’autres qualités, telles que la capacité à apprendre continuellement, la gestion efficace de son temps, le courage de prendre des risques calculés, une communication transparente et une bonne gestion financière sont d’autres éléments importants.

L’intégrité et l’éthique professionnelle sont par ailleurs des valeurs cruciales à mes yeux.

Est-ce que le fait d’être une femme a impacté ou impacte encore votre expérience en tant que fondatrice?

«Je ne pense pas. Je suis reconnue pour mes compétences, mon engagement et mes résultats. Je considère que la réussite entrepreneuriale dépend avant tout du professionnalisme et de la détermination, indépendamment du genre.

Pouvez-vous citer un événement ou une date marquante pour votre entreprise?

«La création de mon cabinet est l’événement le plus marquant évidemment. Depuis, je m’engage non seulement à aider mes clients à recruter les meilleurs profils, mais aussi à aller au-delà de leurs attentes et à créer des partenariats solides ancrés dans la confiance mutuelle et des valeurs communes.

Quelle est votre devise ou quel est le meilleur conseil qu’on vous ait donné?

«Il faut rester soi-même et ne pas se comparer aux concurrents. Chaque entreprise a sa propre identité, sa proposition de valeur unique. Il est essentiel de se concentrer sur ses propres forces, valeurs et différentiateurs pour développer des relations authentiques et cultiver une clientèle fidèle qui apprécie votre offre et qui vous recommande.

Qu’avez-vous découvert sur le monde du business, ou de manière générale, en devenant fondatrice?

«Il y a des aspects légaux, comptables et fiscaux, par exemple, à gérer et il faut les déléguer pour se concentrer sur son vrai métier.

Avez-vous une autre activité en parallèle de votre entreprise?

«Je suis au conseil d’administration d’Handicap International depuis juillet 2021 et j’ai été, de 2019 à 2023, au conseil de la Fédération des femmes cheffes d’entreprise du Luxembourg.

Je participe également à un programme de mentoring pour soutenir et accompagner des personnes qui ont créé leur entreprise récemment et leur faire bénéficier de mes expériences.

Quels sont vos projets et vos ambitions pour l’avenir?

«Mon ambition est de continuer à accompagner mes clients existants et de développer une collaboration étroite avec de nouveaux clients, les guidant vers l’acquisition de talents C-level. Consciente des préjugés que peuvent rencontrer les cabinets de chasse de têtes, je m’efforce de transformer ces perceptions en offrant une expérience différente.

Mon objectif est clair: faire vivre à chaque client une expérience qui dépasse leurs attentes, les convainquant de la valeur indéniable d’être leur partenaire privilégiée dans leur recherche de talents d’exception.»

Cet article a été rédigé pour l’édition magazine de Paperjam du mois de mars 2024paru le 28 février 2024. 

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Garder le cap dans l’ombre d’un mauvais manager

Temps de lecture 4 minutes

Il est indéniable que l’environnement de travail a un impact significatif sur notre bien-être au travail. Des cultures non inclusives, des directions éclatées et des perspectives de carrière limitées peuvent inciter de nombreux collaborateurs à explorer d’autres horizons. Mais que se passe-t-il lorsque les raisons de votre envie de partir ne sont pas aussi évidentes ? Que faire lorsque vous occupez le poste idéal dans une entreprise, mais que votre manager ne vous soutient pas ?

Il est facile de se sentir piégé dans une telle situation, surtout si vous aimez votre travail, vos collègues et que la rémunération vous convient. Mais rester dans un environnement où vous n’obtenez pas le soutien nécessaire peut être préjudiciable à votre épanouissement professionnel et personnel.

Le Grand Réveil 

Les événements mondiaux des dernières années ont donné naissance à ce que certains appellent « La Grande Démission » ou, de manière plus optimiste, « Le Grand Réveil ». Des millions d’employés ont choisi de quitter leur emploi pour trouver un environnement professionnel plus aligné avec leurs valeurs et leurs objectifs.

Cependant, lorsque l’on se trouve dans une entreprise que l’on aime, avec des collègues appréciés, une rémunération convenable et des avantages attractifs, la décision de rester ou de partir devient un dilemme poignant, surtout si le seul obstacle est un manager non coopératif.

Plutôt que de prendre des mesures radicales, il peut être utile d’adopter des stratégies pour créer un dialogue constructif avec un manager difficile. 

Adoptez une perspective plus large 

Prenez du recul et considérez votre environnement de travail actuel sous un angle plus large. Si votre supérieur vous a déjà soutenu, demandez-vous quels sont les facteurs qui pourraient l’empêcher de vous soutenir aujourd’hui. Par exemple, est-il en train de mener une guerre interne avec ses pairs ? Son N+1 lui met-il la pression pour qu’il respecte des délais serrés dans le cadre d’une mission impossible ? 

Votre manager est un être humain et il est peut-être trop débordé pour vous offrir le soutien dont vous avez besoin en ce moment parce qu’il n’a pas les ressources émotionnelles nécessaires. Dressez la liste de tous les facteurs externes susceptibles d’avoir un impact sur votre responsable, puis proposez-lui votre aide dans la mesure du possible. En anticipant ses besoins, vous favorisez une relation de travail plus étroite qui renforce la confiance et l’empathie.

Soyez clair sur vos besoins

Soyez clair sur le type de soutien dont vous avez besoin. Parfois, nous ne demandons pas ce dont nous avons besoin parce que nous ne savons pas exactement ce que nous voulons. Votre relation avec votre supérieur deviendra de plus en plus frustrante si vous n’arrivez pas à formuler le type de soutien dont vous avez besoin de sa part. 

Soyez précis, définissez ce dont vous avez besoin, écrivez-le et communiquez vos solutions, par exemple : si vous avez besoin de plus d’indications sur un projet, détaillez vos exigences. Peut-être s’agit-il d’un problème de validation ? Avez-vous l’impression d’être le dernier sur la liste ? Peut-être avez-vous besoin que votre manager soit plus proactif dans ses réponses à vos emails. Si c’est ce dont vous avez besoin, détaillez l’impact des réponses tardives et la manière dont elles affectent votre efficacité. Quoiqu’il en soit, soyez positif. Proposez des solutions plutôt que de vous attarder sur les problèmes. 

Travaillez à instaurer la confiance 

La confiance est cruciale dans toute relation, qu’elle soit personnelle ou professionnelle. Les personnes qui nous font confiance sont plus enclines à nous écouter et à répondre à nos besoins, car les deux parties se comprennent. Lorsque le niveau de confiance est élevé, la communication est facile, instantanée et efficace. 

Le manque de confiance est souvent à l’origine de problèmes de communication. Lorsque nous cessons de faire confiance, nous n’écoutons plus ce qui est dit et nous insérons notre propre récit pour combler les lacunes. Par exemple, votre manager vous fait-il confiance pour faire votre travail ? Est-ce qu’il vous micro-gère parce qu’il n’a pas confiance en vous ? Faites-vous suffisamment confiance à votre supérieur pour admettre vos erreurs ? Ou pensez-vous qu’il vous blâmera si vous vous montrez vulnérable ? Pouvez-vous identifier les domaines dans lesquels vous pouvez résoudre les problèmes latents qui affectent la confiance entre vous et votre manager ? Soyez honnête avec vous-même. Êtes-vous prêt à renégocier votre position sur les limites de la confiance ?

Communiquez efficacement 

Le fait de s’asseoir et de passer du temps en tête-à-tête avec votre responsable est l’occasion de vérifier vos progrès et d’obtenir un retour d’information. Cependant, rien ne crée plus de tension dans votre relation que les annulations de réunion à la dernière minute. Si votre manager annule régulièrement votre réunion, sachez qu’il y a plusieurs raisons à cela. Ce dernier peut ne pas considérer votre contribution comme particulièrement précieuse, et vous êtes donc un choix facile à déplacer pour une réunion plus prioritaire. Les réunions n’ont pas de plan ou d’objectifs clairs, de sorte qu’il n’y a pas de résultats à atteindre ni d’actions à entreprendre. Autre possibilité : vous défiez votre manager d’une manière qu’il préférerait vous éviter. De cette sorte, il limite autant que possible le temps qu’il passe avec vous parce qu’il ne veut pas assumer la charge émotionnelle. 

Votre travail est-il essentiel mais perçu comme étant de faible valeur ? Ce problème survient lorsqu’il y a un décalage entre votre travail et le type de travail que votre organisation reconnaît et valorise publiquement. La plupart des cadres se concentrent sur les tâches qui sont reconnues par le niveau C et, par conséquent, ils peuvent inconsciemment vous reléguer, vous et votre travail, au second plan. Peut-être est-il temps de changer les choses ? Augmentez vos collaborations avec d’autres services qui fournissent un travail plus visible au sein de l’organisation. Lorsque vous serez reconnu au sein d’autres groupes et réseaux, votre supérieur pourra plus facilement réévaluer votre travail et votre valeur au sein de l’équipe. 

Trouvez un allié interne 

Si vous ne voulez pas que vos perspectives de carrière s’arrêtent aux limites de votre supérieur, vous devrez trouver des alliés internes. Il est essentiel de cultiver des relations avec des personnes de haut niveau prêtes à mettre en jeu leur réputation pour défendre votre cause dans des espaces et des salles que vous n’occupez pas encore, afin de faire progresser votre carrière et d’accroître votre visibilité au sein de l’organisation. Lorsque vous recevez le soutien de plusieurs sponsors, cela peut également avoir un impact positif sur vos relations avec votre manager, qui verra comment l’organisation valorise vos performances et votre contribution.

Cultivez des relations avec des personnes de haut niveau prêtes à soutenir votre cause. Avoir plusieurs alliés peut non seulement stimuler votre carrière mais aussi influencer positivement la perception de votre manager.

Alors, ne laissez pas un manager fébrile entraver votre épanouissement professionnel. En mettant en œuvre ces stratégies, vous pourriez être en mesure de surmonter les obstacles, de renforcer votre relation avec votre manager et de continuer à prospérer dans votre carrière actuelle. 

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[Podcast] Créer son cabinet de chasse et faire le grand saut

Temps de lecture < 1 minute

Retrouvez ma participation au podcast de Coach’ Mi – Business & Bien-être.

Caroline Lamboley est chasseuse de tête au Luxembourg. Elle a créé le cabinet avec lequel elle aurait rêvé de travailler en tant que DRH : LAMBOLEY EXECUTIVE SEARCH, une entreprise qu’elle a fondé il y a 6 ans, lorsqu’elle a sauté le grand pas de l’entrepreneuriat. Son cabinet est fondé sur des valeurs essentielles qui lui sont chères : proximité, transparence, expertise et communication. En 2013, elle obtient le prix « HR manager of the year ». Caroline est une femme engagée et fidèle à ses valeurs. Elle nous explique en quoi selon elle, l’entrepreneuriat, ce n’est pas fait pour tout le monde, quelles sont les difficultés rencontrées, l’importance fondamentale de travailler sa marque employeur mais aussi ce qui l’anime au quotidien dans son rôle de chasseuse de tête. Et si vous voulez connaitre ses secrets de bien-être de dirigeante et apprendre à mieux la connaitre au travers d’un portrait chinois, je vous invite à rester avec nous jusqu’au bout de ce bel épisode, plein d’humanité.

L’épisode est disponible sur :

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Family office : recrutez la perle rare

Temps de lecture 3 minutes

Avec des points de contact dans presque tous les secteurs et une exposition permanente à l’ensemble de la chaîne de valeur de la gestion de patrimoine, une carrière dans un family office est rarement banale et offre une créativité que beaucoup d’institutions financières et sociétés d’investissement ne peuvent pas se permettre. Pourtant, recruter des profils qui sauront maîtriser les métiers et la culture de ces acteurs s’apparentent à un parcours du combattant. Explications. 

En quête de compétences spécialisées et d’une fidélité à long terme, les family offices doivent rivaliser avec la concurrence d’autres acteurs du secteur financier, eux-aussi à la recherche de talents expérimentés et atypiques. Pourtant, si les compétences se recoupent, gare au savoir-être ! La culture d’un family office est aux antipodes de celle des mastodontes de la finance.

Chasse aux profils d’exception 

Un family office offre une approche personnalisée des stratégies financières sur mesure qui correspondent aux valeurs, aux objectifs et à la vision à long terme de la famille. Les actifs alternatifs tels que les infrastructures, le capital-investissement/la dette, l’immobilier et d’autres actifs non cotés exigent des connaissances spécialisées. Ils représentent des engagements à long terme et nécessitent une connaissance approfondie des secteurs concernés.

Les family offices qui détiennent des fonds spéculatifs, par exemple, ont besoin de professionnels qui comprennent réellement les mécanismes de ces véhicules d’investissement, leurs profils de risque et leur alignement sur les objectifs à long terme de la famille, tout en étant capables de naviguer dans les changements rapides du marché, les défis réglementaires et les pivots stratégiques d’investissement. 

Travailler dans un family office exige de sortir des sentiers battus, qu’il s’agisse de superviser des actifs « non traditionnels » tels que le vin et l’art, ou de garantir la sécurité juridique et fiscale d’actifs situés dans plusieurs juridictions.

Lorsque les family offices recrutent pour des postes expérimentés, ils recherchent des profils qui ont déjà de l’expérience dans une structure similaire, un cabinet d’avocats de premier plan, un hedge fund ou une banque privée, à l’aise dans autant de domaines que la planification successorale, la gouvernance, la fiscalité et les investissements pour particuliers fortunés (Ultra High Net Worth). Les avocats spécialisés dans la planification successorale, les fiscalistes, les advisors et les comptables sont à priori des candidats prometteurs pour les postes de direction tant ils possèdent des compétences qui peuvent correspondre aux besoins des family offices.

Choc des cultures

Si les compétences techniques des profils est évidemment à prendre en considération, ne négligeons pas le savoir-être qui doit correspondre à la nature spécifique d’un family office. Le passage d’une grande entreprise, d’un cabinet d’avocat, d’une institution financière ou d’investissement à ces sociétés de gestion peut constituer un choc culturel important. Le degré de liberté attendu est souvent tempéré par la capacité des familles à le permettre. Dans une autre veine, la course aux promotions ne fait pas partie de la culture de ces sociétés et les promotions systématiques sur base annuelle n’est pas dans leur ADN. Choc des cultures : certains profils peuvent être pris au dépourvu.

Parmi les savoir-être, l’intelligence émotionnelle est essentielle pour gérer des personnalités parfois divergentes, ce qui nécessite la capacité de dialoguer à la fois avec les membres d’une famille fortunée qu’avec un jeune entrepreneur tech millionnaire.

La confiance est certainement la pierre angulaire de tout family office. A juste titre, les clients doivent avoir une confiance totale dans les personnes qui gèrent leur patrimoine et leurs données personnelles. Les profils doivent avoir l’habitude de respecter la confidentialité et de se comporter conformément aux normes éthiques les plus strictes.

Être apte à résoudre des problèmes et de facto garder son calme est largement attendu. En effet, les collaborateurs d’un family office doivent être capables de trouver et de mettre en œuvre des solutions, qu’il s’agisse de traiter des questions fiscales, de maximiser les portefeuilles d’investissement ou de régler des conflits.

L’efficacité de la communication est un autre élément clé de la réussite. Ces collaborateurs doivent être capables de communiquer efficacement des informations financières complexes à des clients qui n’ont pas nécessairement de connaissances en finance. Étant donné que les équipes des family offices collaborent souvent étroitement pour satisfaire les clients, cette aptitude s’applique également aux relations interpersonnelles au sein de l’entreprise familiale.

Recruter les talents au profil technique atypique capables d’intégrer les codes culturels d’un family office est une tâche délicate. Vous faire accompagner par un cabinet de chasse de tête vous permettra de répondre à ces enjeux de recrutement.

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Leadership et femmes : vous en êtes où ?

Temps de lecture 3 minutes

Malgré les avantages avérés de la parité hommes-femmes, le nombre de femmes occupant des postes de direction est manifestement inférieur à celui de leurs homologues masculins. Il s’agit donc de réécrire le statu quo et cela demande des actions concrètes. Première question à vous poser : la majorité de vos employées occupent-elles des postes de management et de direction ou se retrouvent-elles dans des rôles de support ? 

Pratiquer le recrutement inclusif

Les entreprises visionnaires comprennent que la première brique de l’édifice de l’égalité se pose dès le recrutement. L’inclusivité commence dès la rédaction des offres d’emploi et des descriptions de poste. Un langage neutre et équilibré attire un éventail plus large de talents. Ce processus de recrutement inclusif constitue le socle sur lequel repose une culture organisationnelle authentiquement diversifiée.

Cette recherche constante de l’équité dans le processus de recrutement nécessite également un examen régulier des résultats. Mesurez la réponse aux offres d’emploi et identifiez les éventuels écarts entre les genres. Ce suivi continu vous permettra d’ajuster et d’améliorer constamment votre approche.

Les biais cognitifs dans le recrutement peuvent entraver l’accession des femmes à des postes de direction. Les statistiques révèlent que les femmes ont 30 % de chances en moins d’obtenir une entrevue que les hommes aux compétences similaires. Pour renverser cette tendance, diversifiez les comités de recrutement. Intégrez tous les genres dans le processus décisionnel pour favoriser une approche plus équilibrée et équitable. La diversité attire la diversité. En modifiant de la sorte vos processus de recrutement, vous maximisez vos chances de découvrir les meilleurs talents pour votre entreprise. 

Enfin, l’évolution vers une intégration réussie de la dimension de genre dans le recrutement est un processus continu. Réexaminez régulièrement votre procédure, mesurez les progrès et identifiez les domaines à renforcer. Le succès réside dans l’adaptabilité constante et la volonté d’apporter des changements positifs.

Identifier les leaders féminins potentiels en amont

La clé de la parité hommes-femmes à tous les niveaux d’une organisation est d’assurer la réussite des femmes dirigeantes dès les premières étapes de leur carrière.

L’identification précoce du potentiel de leadership implique de permettre aux talents de recevoir un large éventail de retours d’information au début de leur carrière, grâce à des missions, du mentorat et du coaching. Ces expériences leur offrent la possibilité de développer leurs réseaux et de démontrer leur capacité à assumer des responsabilités accrues. En effet, offrir des expériences clés aux femmes au début de leur carrière leur donne la possibilité de se développer et d’exceller autant que leurs compétences, leurs capacités et leur motivation le permettent.

Examinez votre culture d’entreprise

Votre culture d’entreprise et votre présence en ligne sont des éléments incontournables dans la quête de l’égalité des genres. Les candidats évaluent souvent la culture d’une entreprise lors de leur recherche d’emploi. Assurez-vous que votre culture est inclusive, offrant des installations neutres du point de vue du genre et des opportunités équitables de progression.

Révisez en permanence votre culture d’entreprise pour identifier les domaines d’amélioration. La création d’un environnement inclusif commence par de petits détails, comme des blagues de bureau. Chaque ajustement positif contribue à rendre votre entreprise plus attrayante pour un plus juste équilibre de genre.

Offrez des conditions de travail flexibles

Les entreprises avec une forte présence féminine aux postes de direction sont souvent celles qui offrent des modalités de travail flexibles. Les horaires souples, le travail à domicile et d’autres options peuvent s’adapter aux différentes réalités culturelles et familiales. Cependant, il est crucial de garantir que tous les membres de l’équipe, qu’ils travaillent à distance ou sur site, aient accès aux ressources nécessaires pour exceller dans leurs rôles.

Instaurez une égalité de rémunération et d’évaluation des performances

La prévention des disparités salariales est une étape clé vers l’égalité des genres. Au-delà de l’implémentation de politiques salariales équitables, les organisations doivent effectuer des audits réguliers pour garantir une rémunération équitable entre les genres. Les processus d’évaluation des performances transparents jouent également un rôle crucial, en s’assurant que les promotions et les opportunités sont attribuées en fonction du mérite, éliminant ainsi les préjugés.

L’engagement envers l’égalité des genres ne doit pas être une simple déclaration, mais plutôt une série d’actions tangibles. Les entreprises qui favorisent l’inclusivité dès le recrutement, embrassent la diversité dans leur direction, et veillent à des conditions de travail équitables, sont celles qui propulseront les femmes vers des postes de direction et contribueront à écrire le chapitre suivant de l’histoire professionnelle égalitaire.

Faire appel à un cabinet de chasse de têtes est une des solutions pour vous accompagner dans le recrutement de leaders féminins.

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Acquisition d’entreprise : L’équation délicate de l’intégration des talents

Temps de lecture 3 minutes

Une acquisition représente généralement un moyen de tirer parti des compétences et des forces humaines partagées par deux organisations. Toutefois, l’attention est trop souvent portée sur la due diligence financière et stratégique, négligeant ainsi des aspects cruciaux tels que l’intégration culturelle et la gestion des ressources humaines. A long terme, cette erreur entraîne des coûts cachés, dont le plus important est la fracture de la culture d’entreprise.

Si une acquisition n’est pas précédée d’un plan bien conçu, l’intégration des talents peut entraîner une baisse du moral des employés, une augmentation du turnover, ainsi que des divergences et une mauvaise communication entre les équipes. Dès lors, quels sont les points d’attention ? Peut-on vraiment rassembler deux cultures sans heurts ?

Evaluer le vivier de talents et…

Alors que chaque acquisition diffère en fonction des termes de l’accord, de la culture, de la composition des équipes et des personnes impliquées, il existe néanmoins des bonnes pratiques pour garantir la réussite de l’intégration des équipes et des produits après l’acquisition. Faire preuve de bonne volonté est essentiel, car chaque partie prenante, de la direction aux collaborateurs eux-mêmes, a un rôle à jouer lorsque deux entreprises se rejoignent.

L’évaluation du vivier de talents de l’entreprise visée par l’acquisition est un aspect crucial à prendre en compte avant une quelconque transaction. Il s’agit d’identifier les principaux acteurs dont l’expertise et l’expérience seront indispensables à la réussite future de l’entité concernée par le projet. L’évaluation des talents permet à l’acquéreur d’assurer la continuité des fonctions essentielles et de maintenir les relations clés.

Dans cette équation, l’équipe RH doit bénéficier d’une place centrale tant elle joue un rôle dans la compréhension de l’activité, des valeurs, des programmes, des politiques, de l’intégration à la rémunération et aux avantages sociaux. L’analyse de ces informations, comparée aux pratiques internes, permet de comprendre la complexité de la gestion du changement nécessaire à la réussite de l’opération. Ainsi, il convient de communiquer de manière ouverte et transparente sur l’intégration des talents, discuter de l’organisation et du rôle de chaque collaborateur. 

L’équipe dirigeante, quant à elle, doit prendre le temps de répondre aux préoccupations et aux incertitudes afin d’instaurer un climat de confiance et de réduire l’anxiété des collaborateurs.

… la compatibilité des cultures

Tout aussi important que l’évaluation des talents est la compatibilité des deux cultures d’entreprise. Une compréhension approfondie des cultures permet d’identifier les difficultés potentielles et d’élaborer des stratégies pour combler les écarts dès le premier jour. Une approche proactive permet aux équipes RH et à la direction de mettre en œuvre des mesures qui favorisent une communication ouverte, le respect mutuel et la compréhension entre les employés des deux entités.

Un exemple concret de l’importance de la compatibilité culturelle réside dans le conflit potentiel entre une entreprise privilégiant une culture axée sur la hiérarchie où chaque collaborateur doit rester à sa place et l’autre collaborative. Une telle disparité peut entraîner une augmentation significative du taux de turnover, compromettant ainsi la stabilité de l’équipe nouvellement formée.

Inversement, si les employés de la société cible ne sont pas habitués à prendre des responsabilités, cela peut entraîner une période de confusion prolongée, une baisse des performances opérationnelles et une augmentation des départs. En résumé, la fusion de ces deux extrêmes culturels peut s’avérer ardue, soulignant ainsi l’importance pour l’équipe chargée de l’audit préalable d’estimer l’impact de la culture de l’acquéreur sur l’entreprise cible.

Cependant, il est crucial de noter que la plupart des organisations ne se situent pas aux extrêmes mentionnés, mais plutôt quelque part entre les deux. Néanmoins, des conflits culturels subsistent, et il incombe à l’équipe de due diligence de les identifier. Parmi les aspects à considérer figurent des différences liées à la culture de l’acquéreur, tels que le code vestimentaire, les horaires de travail flexibles, les politiques RH et RSE, etc.

Une acquisition réussie ne se mesure pas uniquement à la diligence financière et stratégique, mais aussi à la capacité d’intégrer harmonieusement les ressources humaines et les cultures d’entreprise. Trop souvent négligés, ces aspects cruciaux peuvent entraîner des coûts cachés considérables. Une vision holistique qui intègre la dimension humaine et culturelle permet de mettre en lumière l’importance de l’équilibre entre la stratégie financière et la gestion des ressources humaines pour assurer une transition en douceur et durable.

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Entre confidentialité et collaboration : les choix cruciaux lors de la recherche d’un nouvel emploi

Temps de lecture 4 minutes

La recherche d’un emploi lorsque l’on en a déjà un peut être une source de stress, surtout à l’ère des médias sociaux où la confidentialité est réduite à sa plus simple expression. Vous ne voulez pas faire de vagues dans votre entreprise actuelle, mais vous souhaitez trouver la prochaine grande opportunité. 

Devez-vous vraiment dire à votre employeur que vous êtes à la recherche d’un emploi ? Comment gérer les références ? La façon dont vous quittez votre emploi actuel peut être aussi importante pour votre carrière que les résultats que vous obtiendrez dans le prochain. Alors comment mener sa recherche avec discrétion, assurer sa sortie avec élégance pour démarrer son prochain challenge sereinement ? Ce sont des questions délicates qui nécessitent une réflexion approfondie et la décision dépend souvent de la situation spécifique de chacun.

Faut-il garder le secret ?

Pour de nombreux talents, il est nécessaire de garder le silence sur leur recherche. Les raisons sont légion : mauvaises relations avec son manager, peur de représailles, crainte de ne pas trouver un autre poste, angoisse de se mettre dans l’embarras ou décision définitive de partir pas encore prise. Dans ces cas-là, il est prudent de ne laisser personne savoir que vous cherchez un nouveau poste. Préserver la confidentialité garantira une atmosphère de travail stable et sans tension inutile.

Par ailleurs, cela vous permettra de contrôler le moment de l’annonce de votre départ. Si vous effectuez une recherche d’emploi secrète, vous devez veiller à ne pas divulguer d’informations sur les médias sociaux ou en utilisant votre messagerie professionnelle. Il peut être délicat que tout le monde sache que vous cherchez quelque chose de nouveau.

A quel moment l’annoncer à son responsable ?

Aucun responsable n’aime apprendre par quelqu’un d’autre qu’un de ses collaborateurs directs est à la recherche d’un nouvel emploi. Informez votre supérieur dès que vous vous sentez à l’aise pour le faire. Il y a des risques : il peut essayer de vous compliquer la tâche pour l’entretien ou vous donner de mauvaises références. Il se peut qu’il vous traite différemment en sachant que vous voulez partir. Cependant, avoir une discussion franche avec votre manager présente plusieurs avantages. Tout d’abord, il peut vous aider à identifier des opportunités à l’extérieur ou au sein de votre entreprise. Ensuite, la divulgation peut faciliter le processus de recherche. Le bon manager vous aidera et vous orientera vers des opportunités intéressantes et vous pourrez obtenir des conseils et des recommandations de la part de vos collègues et supérieurs. Ces informations peuvent être précieuses dans votre prise de décision.

La transparence peut renforcer la confiance au sein de l’équipe actuelle car cela montre que vous partagez vos aspirations professionnelles et que vous êtes à la recherche de croissance professionnelle plutôt qu’un simple changement. Cela peut créer un environnement plus ouvert et collaboratif. Votre supérieur appréciera votre honnêteté et la possibilité de planifier votre départ à l’avance. 

Cela dit, si vous savez que ce dernier aura une réaction négative et qu’il est peu probable qu’il vous soutienne, il est préférable d’attendre d’avoir reçu une offre pour l’en informer.

Passez les entretiens à votre rythme

La plupart des employeurs souhaitent vous faire passer un entretien pendant les heures normales de bureau. Ne vous éclipsez pas pour participer à de fausses réunions et ne faites pas semblant d’être malade. Intégrez les entretiens dans votre emploi du temps sans tromper votre employeur actuel, prenez par exemple une demie journée de congé ou demandez au recruteur de le rencontrer pendant la pause déjeuner ou en fin d’après-midi ; beaucoup de recruteurs sont flexibles et comprennent votre problématique.

Donnez des références pertinentes 

Si votre supérieur actuel ne sait pas que vous êtes à la recherche d’un emploi, vous ne pouvez évidemment pas l’utiliser comme référence. Donnez le nom de vos anciens employeurs ou celui d’un collègue de confiance dans votre entreprise actuelle, qui est au courant de votre recherche et qui peut parler de vos performances. Si un responsable du recrutement insiste pour obtenir une référence provenant de votre supérieur direct, expliquez-lui que vous pouvez lui fournir celle-ci au moment de l’offre. De nombreuses entreprises subordonneront leur offre à de bonnes références. Si vous soupçonnez que votre manager sera irrité ou prendra mal votre départ et que vous savez que le recruteur va le contacter pour une prise de référence, soyez transparent avec lui et expliquer lui vos réelles motivations pour éviter qu’il ne soit pas complètement honnête dans son feedback.

Accepter une contre-offre ?

Certains employeurs vous feront une contre-offre lorsque vous leur annoncerez votre départ. Prudence lorsque vous envisagez ces offres. En effet, il pourrait s’agir de promesses d’augmentation ou de promotion qui pourraient ne pas être tenues. Certaines entreprises font des contre-offres qui peuvent parfois être motivées par la panique plutôt que par un réel engagement envers le collaborateur.

N’oubliez pas que dans la plupart des cas, les personnes qui acceptent une contre-offre finissent tout de même par partir. Rappelez-vous les raisons qui vous ont poussé à chercher une autre opportunité. Et même si vous obteniez une augmentation par exemple, cela va-t-il régler votre frustration ? A court terme, probablement, mais après quelques mois ? … 

Par ailleurs, refuser une proposition de contrat suite à une contre-offre ne joue pas en faveur de votre personal branding, ni en interne, ni en externe.

Partez en bons termes

La manière dont vous décidez de partir peut avoir un impact sur votre carrière. Luxembourg est petit, vous pourriez très bien être amené à vouloir réintégrer votre entreprise ou voir un de vos anciens managers ou collègues rejoindre votre entreprise actuelle.

Quelles que soient les raisons de votre départ, ne claquez pas la porte. Partir en mauvais termes n’est jamais une bonne idée. 

La décision d’être discret ou ouvert sur sa recherhce d’emploi dépend de nombreux facteurs, y compris la relation avec votre employeur actuel, les perspectives professionnelles à court et à long terme et le climat au sein de votre entreprise.

La discrétion lors d’une recherche d’emploi ne consiste pas à être malhonnête, mais plutôt à préserver vos intérêts et vos perspectives de carrière. Elle vous permet de prendre le contrôle de votre parcours professionnel, en vous assurant de prendre des décisions éclairées et de saisir la bonne opportunité sans prendre de risques inutiles. 

Que vous soyez à la recherche d’un changement de rythme, d’un travail plus gratifiant ou d’une nouvelle étape dans votre carrière, la discrétion peut être un allié précieux dans votre recherche d’emploi.

La clé réside souvent dans la gestion habile de la situation, faire preuve d’intelligence émotionnelle, pour assurer une transition professionnelle réussie tout en préservant des relations positives au sein de votre équipe actuelle.

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Licenciement collectif : l’humain avant tout 

Temps de lecture 3 minutes

En ces temps d’incertitude mondiale, les plans sociaux se multiplient. Trop souvent, ils sont effectués pour réaliser des économies à court terme, mais ces dernières sont éclipsées par une dégradation de la marque employeur, une perte des savoirs, un engagement en berne, une augmentation des départs volontaires et une diminution de l’innovation.

Un plan social ne constitue jamais l’occasion de licencier des personnes que l’entreprise n’estime pas au niveau. Au Luxembourg, tout licenciement collectif est encadré et doit être motivé par des raisons non inhérentes à la personne. Ainsi, il concerne au moins sept salariés sur une période de 30 jours ou au moins 15 salariés sur une période de 90 jours. La procédure de licenciement collectif passe notamment par la négociation et la mise en oeuvre d’un plan social, c’est-à-dire se cantonner au motif économique. Cette première considération légale prise en considération, comment ne pas tomber dans des travers coûteux ? Quels sont les leviers pour assurer un plan social responsable ?

Planifiez et documentez votre plan

L’existence d’un plan solide permet de surmonter les complexités et les émotions en jeu et de garantir la conformité à chaque étape. Comme pour toute chose, vous devez affûter vos outils avant d’entamer une procédure de licenciement collectif. Pour commencer, ne vous fiez pas à ce que les rôles des postes indiquent dans les contrats de travail lorsque vous envisagez une mise en commun ou que vous vous demandez si les rôles des postes peuvent être considérés comme uniques. Il est essentiel de procéder à une analyse quasi médico-légale . Définissez clairement la fonction réelle de chaque employé. Il s’agit d’une condition préalable pour que la mise en commun (ou non) devienne un exercice plus sûr et plus justifiable.

Vous devez ensuite convenir d’un critère de sélection qui puisse être appliqué objectivement en fonction de la trajectoire de l’entreprise. Toute décision doit être justifiée objectivement par des notes de présence détaillées et les responsables doivent être formés/conseillés pour veiller à ce qu’il n’y ait aucune preuve de partialité/perception de partialité dans le cadre d’une consultation. 

Maintenez le cap de votre communication

Les licenciements collectifs peuvent entraver la communication directe et individuelle. Or, une communication opportune, claire et cohérente est essentielle pour tenir le personnel informé de ce qui se passe et des raisons de cette situation. Si un vide existe, il sera comblé par des ouï-dire et des rumeurs, ce qui peut déstabiliser l’ensemble du personnel. Réfléchissez à la manière de transmettre avec soin et empathie des aspects techniques tels que le droit de recours, l’outplacement ou les changements de conditions. Il est également essentiel de ne pas se contenter de communiquer, mais de s’engager. Assurez-vous que les informations présentées sont à la fois comprises et acceptées, et que les employés peuvent poser des questions et exprimer leur point de vue.

La transparence est fondamentale dans la manière de communiquer, tant pour les personnes touchées que pour celles qui restent dans l’entreprise au sens large. 

Il est également important d’humaniser la décision de l’entreprise. Cela évite d’alimenter les rumeurs et permet aux gens de savoir clairement ce qui se passe et pourquoi. Il en résulte une plus grande stabilité au sein des équipes restantes. Si les employés pensent que leur emploi est menacé, ils sont plus susceptibles de quitter le navire – ce qui signifie que les entreprises perdront encore plus de grands talents.

L’équité est l’élément le plus important d’une réduction éthique des effectifs. Si les salariés ont le sentiment que les dirigeants ont été transparents, justes et honnêtes, et qu’ils ont expliqué comment les licenciements sont devenus inévitables, ils seront moins enclins à critiquer le processus de réduction des effectifs. 

Équipez vos managers

Comment dire à un collègue qu’il doit partir quand on connaît les prénoms de ses enfants ? Comment expliquer à une personne avec laquelle on travaille depuis des années qu’elle doit partir ? Mettre fin au contrat de travail de ses collaborateurs dans le cadre d’un plan social est une conversation que même les managers les plus expérimentés auront du mal à gérer. Il est indéniablement difficile d’annoncer à des membres de l’équipe avec lesquels ils ont travaillé pendant des années qu’ils perdent leur emploi, en particulier lorsqu’ils ont noué des relations solides. Ainsi, le point névralgique d’un tel projet  reste l’accompagnement des managers qui doivent être outillés au maximum pour minimiser l’impact humain sur le terrain. Un tandem manager-RH est indispensable. Le rôle des RH dans la préparation des managers à ces conversations est impératif pour s’assurer qu’ils se sentent confiants dans leur approche et, en fin de compte, qu’ils sont en mesure d’agir avec empathie et clarté.

Face à des situations délicates, il est parfois difficile pour certains managers de faire preuve d’empathie. C’est pourquoi un manager doit connaître parfaitement le dossier pour pouvoir donner des réponses précises à ses collaborateurs. Il est clair que les situations à fort enjeu humain ne doivent laisser aucune place à l’approximation.

Un plan social a toujours un effet traumatisant, tant pour les salariés licenciés que pour ceux qui restent dans l’entreprise. Si la communication joue un rôle essentiel, la manière dont vous parviendrez à absorber le choc sera la clé d’un nouveau départ. Soutien psychologique, plan d’outplacement, idées de reconversion, conseils de formation, recommandations… ici, la personne licenciée doit se sentir soutenue et ne pas quitter l’entreprise avec une image négative.

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Interview chasse de têtes : Caroline Lamboley

Temps de lecture 2 minutes

Interview publiée dans écofin en septembre 2023.

Ecofin : Nous avons eu le plaisir d’accueillir l’année dernière une nouvelle membre, Caroline Lamboley, CEO de Lamboley Executive Search. Caroline, pourriez-vous, nous expliquer l’activité de votre société et votre parcours?

Caroline Lamboley : Dès la fin de mes études, j’ai commencé ma carrière en ressources humaines au Luxembourg où j’ai rejoint le groupe Guardian. J’ai ensuite intégré le cabinet Deloitte pendant 14 ans pour y acquérir et développer mes compétences en matière de gestion des ressources humaines. Forte de cette expérience, j’ai été DRH du groupe BDO et de ses filiales pendant 6 ans. Pendant plus de 20 ans, j’ai été responsable de la mise en place de politiques et stratégies RH couvrant le recrutement, la formation, la gestion de la performance, la gestion de projets innovants, l’accompagnement du Top Management et la communication.

Des milliers de candidats sélectionnés, rencontrés, recrutés puis accompagnés m’ont fourni l’opportunité de bâtir un réseau de très grande qualité. J’ai par ailleurs obtenu en 2013 le prix « HR manager of the year » décerné par la communauté RH de Luxembourg. Passionnée par le recrutement, j’ai décidé en 2018 de créer mon cabinet de chasse de têtes.

Ecofin : Quelles sont vos expertises ?


Caroline Lamboley : Je travaille personnellement sur toutes mes missions ; ma compréhension des métiers et des besoins des clients, mon large réseau, ma connaissance du marché et des tendances ainsi que mon expérience sont ma force. Je suis spécialisée dans tous les profils stratégiques expérimentés et C-level d’une organisation et travaille pour tout type de secteurs.

Ecofin : Quels sont les avantages de collaborer avec vous ?


Caroline Lamboley : Je suis reconnue notamment pour mon expertise, mon intégrité, ma transparence, ma proximité avec les candidats et mes clients.
Je cible avec précision les candidats les plus qualifiés et pertinents pour le poste à pourvoir et donne accès à mes clients à un pool de talents diversifié, y compris des
candidats passifs qui ne sont pas activement à la recherche d’opportunités. Cela augmente les chances de trouver des candidats hautement qualifiés et alignés sur
les besoins et les valeurs de l’entreprise.

La reconnaissance dans le métier témoigne de ma crédibilité et de ma fiabilité ; les candidats sont plus enclins à collaborer avec un professionnel reconnu, ce qui
facilite le processus de recrutement et contribue à renforcer l’image de l’entreprise et à attirer les meilleurs talents.


J’offre à mes clients une valeur ajoutée indéniable en termes de recherche de talents de haute qualité pour leurs postes clés, d’accès à un réseau diversifié et de crédibilité professionnelle.

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Etes-vous dans la rétention ou la fidélisation de vos talents ?

Temps de lecture 3 minutes

Si les termes « rétention » et « fidélisation » sont souvent utilisés de manière interchangeable, ils renvoient pourtant à des concepts bien différents. Face au turn-over, à la grande démission, et au quiet quitting, quelle stratégie adoptée ?

Il est loin d’être aisé de conserver ses talents et bâtir une stratégie qui fonctionne à tous les coups. La compétitivité des salaires, la montée en compétences et la requalification, les avantages sociaux ou l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée sont autant de leviers importants qui ne suffisent plus. Et si votre stratégie de rétention ne coïncidait pas avec les besoin de vos collaborateurs? Et si l’on parlait une bonne fois pour toute de fidélisation?

Rétention vs fidélisation 

Une politique de rétention des talents consiste à prendre des mesures pour maintenir les employés actuels dans l’entreprise. Cela peut inclure des avantages sociaux, des augmentations de salaire, des promotions, des formations et des opportunités de développement de carrière. L’objectif est de s’assurer que les employés actuels ne quittent pas l’entreprise.

Une politique de fidélisation des talents vise quant à elle à créer un environnement de travail positif et à maintenir un niveau de satisfaction élevé chez les employés afin qu’ils soient moins susceptibles de chercher à quitter l’entreprise. Cela peut inclure des pratiques de gestion efficaces, une culture d’entreprise positive, une communication transparente et une reconnaissance régulière des employés pour leur travail. L’objectif est de s’assurer que les employés sont heureux et engagés.

En d’autres termes, la fidélisation vise à maintenir les employés actuels satisfaits et engagés dans leur travail, tandis que la rétention a pour objectif d’empêcher les employés de quitter l’entreprise.

Une stratégie de fidélisation peut aider à augmenter la rétention des employés, car si les employés sont satisfaits et engagés dans leur travail, ils sont moins susceptibles de chercher un emploi ailleurs. Mais pour fidéliser, encore faut-il savoir ce que vos collaborateurs attendent.

Revenir aux fondamentaux de la fidélisation

RSE, équité, bonheur au travail, management bienveillant… Les entreprises semblent se porter sur toutes les thématiques pour fidéliser leurs collaborateurs sans vraiment voir des résultats concluants. Comment savoir ce que les collaborateurs veulent vraiment sans tomber dans le piège des initiatives cosmétiques et des pensées préconçues? 

Lorsque l’on parle de RSE, les talents attendent de leur employeur non seulement des objectifs commerciaux mais un rôle sociétal. Les talents veulent travailler dans des entreprises qui portent des valeurs de fierté, de valorisation, de respect et d’intégrité.

Le travail doit être une des sources d’épanouissement pour les collaborateurs. Or, on ne retient pas les gens avec des olympiades, des baby-foot et des croissants, mais en leur offrant des perspectives d’évolution horizontales et verticales. Ces dernières peuvent prendre plusieurs formes, telles que des formations professionnelles, des promotions, des possibilités de reconversion en interne, des rôles dans des projets transverses ou de nouvelles responsabilités. Il s’agit donc d’allouer des budgets conséquents au développement des compétences. Fidéliser ses talents ne signifie pas les conserver au même poste. Au contraire, il faut les accompagner.

De la même manière, on parle beaucoup de management bienveillant mais le rôle d’un manager est avant tout d’être juste et non un G.O. de club de vacances. A ce titre, il est davantage question de responsabiliser les collaborateurs en leur donnant les moyens d’atteindre leurs objectifs. 

Les entreprises doivent également valoriser le travail fourni par les collaborateurs et pas seulement en augmentant leur salaire. Il est essentiel de mettre en place des systèmes de reconnaissance où on valorise la réussite.

Enfin, rejetez les solutions cosmétiques, qui peuvent s’avérer dévastatrices, telles que le concept du bonheur au travail. Si les entreprises de la Silicon Valley sont championnes en la matière, rappelez vous que cette culture fonctionne rarement bien en Europe. Alors revenez aux fondamentaux : respect et courtoisie. Surtout, communiquez régulièrement avec vos collaborateurs, assurez-vous d’écouter attentivement leurs réponses. Posez des questions ouvertes et encouragez-les à partager leurs opinions sans crainte de représailles. Impliquez-les dans des groupes de travail ou des comités pour qu’ils participent à l’élaboration de politiques et de pratiques qui répondent à leurs besoins. Par la suite, assurez-vous de la mettre en œuvre de manière transparente et cohérente. Vos collaborateurs doivent être en mesure de voir le résultat de leur implication. La pire erreur serait de les faire réfléchir sur des initiatives sans les implementer ni même d’en expliquer la raison.

À la question « comment réussir la fidélisation de vos employés », la réponse est simplement de de connaitre leurs besoins et de les satisfaire. Pour cela, reprenez les fondamentaux et évaluez le degré de satisfaction des salariés à l’égard de leur travail et de leur environnement. Adaptez votre stratégie en fonction d’une éventuelle frustration. N’oubliez pas qu’il est plus rentable d’investir dans une politique de fidélisation que de devoir gérer un turnover élevé !

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