Ego et leadership : frères ennemis ?

On aime être beau, bon, courageux, créatif, intelligent, et, surtout, on aime que les autres le voient. La perception que l’on a de soi est d’autant plus importante lorsque l’on accède au rang de leader. Mais gare à l’égo ! Gonflés à bloc, ces trois lettres pourraient bien finir par vous faire tomber de votre perchoir.

L’égo désigne le moi, c’est-à-dire la représentation et la conscience que tout individu à de lui-même. Il est souvent perçu comme la substance de notre personnalité. Notre ego se manifeste souvent au-travers de notre autorité et de notre désir d’imposer aux autres nos idées, nos façons de penser ou d’agir. Le laisser dicter nos actions, nous empêcherait, dès lors, d’atteindre une forme de vérité, de profondeur. Pour autant, un leader doit-il réellement abandonner toute forme d’égo ?

Dans sa tour d’ivoire, son altesse nargue le monde

Du haut de son perchoir, le dirigeant à l’égo gonflé aime briller, gagner, posséder. S’il perçoit ses manques intérieurs, c’est surtout ceux des autres qu’il dénonce ouvertement. Son arrogance le pousse à abaisser ceux qui ne partageraient pas son avis ou sa vision. Il est supérieur. Dans son monde, tout lui appartient. Il parle de « ma réussite, mon entreprise, mes équipes, ma secrétaire, mes clients ». Ceci est le portrait craché d’un ego qui cherche à se montrer le meilleur en prenant le pouvoir et le contrôle sur les autres. Justement, tout est une histoire de pouvoir donné à son propre ego. Cet excès entrave l’acceptation et donne naissance à la création mentale qui se comporte comme des excroissances. Ces dernières nous figent dans un référentiel manichéen. Dès lors se met en place l’idée que chacune de nos paroles ou pensées est formidable. Au contraire, les autres ont tort. Et c’est lorsque cette dynamique de l’égo surdimensionné s’installe que la terreur gronde pour les équipes.

Un leader adepte du « moi je » s’expose à de nombreux risques, à commencer par le syndrome du petit chef. Ce dernier n’aura de cesse de s’accaparer les mérites du travail de ses équipes tout en blâmant ceux qui ne se sont pas rallié à sa cause égocentrique. En équipe, ce comportement est dévastateur.

Enfermé dans sa bulle, le manager plein de certitudes a délaissé l’écoute active au profit de ses paroles et ce qu’elles provoquent en lui. Or, gérer des individus implique de savoir douter et mettre son ego de côté pour prendre du recul et de meilleures décisions. 

N’oublions pas que l’égo appelle l’égo. Ce grand gourmand aura besoin de bien plus que de son pain quotidien. Evidemment, cela engendre un besoin viscéral de reconnaissance et d’admiration.

Pour être un bon leader, faut-il mettre son ego au placard ? L’égo est-il le vilain ?

On a toujours assez d’humilité pour supporter sa propre réussite

Difficile d’éradiquer toute forme d’égo pour accéder aux plus hautes responsabilités de l’entreprise. Une forte personnalité est souvent nécessaire pour faire son chemin. C’est sans doute dans ces moments d’ascension managériale que l’humilité doit entrer en scène.

L’histoire nous a prouvé que les plus grands leaders sont ceux qui ont su faire preuve d’humilité et se confronter aux idées des autres tout en ayant confiance en soi.

Il s’agit donc de connaître ses forces et ses faiblesses, de valoriser les qualités de ses équipes, les écouter et accueillir les critiques, dire merci, chercher des solutions collectivement, se réjouir des succès des autres, et se mettre au service de la mission et du collectif.

Il n’est donc pas question de se dévaloriser mais plutôt d’acquérir une plus grand conscience de soi. A ce titre, évoquer ses fragilités, ses limites et ses échecs à ses équipes donne une dimension inspirante au leader. Personne ne vous jugera de faire des erreurs. Parlez-en. Dites ce que vous avez appris. 

L’humilité est un trait d’union qui inspire tout acte de leadership. Ainsi, les leaders humbles sont plus enclines à déployer des efforts pour approfondir leurs connaissances dans un domaine où ils ont échoué, à tolérer certaines situations de flou ou à accepter la nouveauté.

Il faut comprendre que le leadership n’est pas une fonction due à un titre. Au contraire, il s’agit d’un privilège de servir le projet de l’ensemble et de le faire ensemble. Car être leader, c’est accepter d’être au diapason de la volonté, du respect et de la confiance de ses équipes.

Face à un monde en constante évolution et à des idées polarisées, il importe de pouvoir se défaire de notre pensée égocentrique et intuitive en ouvrant notre réflexion à d’autres normes.

Retour au bureau : Baby come back !

Après deux années où nous avons eu peur de mourir, de tomber malade, de ne pas être soignés, d’avoir peur de l’autre, l’heure du grand retour au bureau a sonné. Faut-il se réjouir ou appréhender ce come-back ?

Exit le CovidCheck obligatoire au travail : la nouvelle loi Covid au Luxembourg assouplit les mesures de santé. Pour autant devons-nous revenir massivement au bureau comme en l’an 2019 ? Les entreprises entrent dans une nouvelle période de retour au travail avec ce que les scientifiques appellent le « syndrome de stress Covid ». A la suite d’une longue période de télétravail, de doutes, mais aussi de libertés, il va donc falloir réapprendre à vivre ensemble. Si le retour en masse n’est pas prévu dans l’immédiat, comment aborder cette situation ?

Reconnaître l’appréhension

Épuisement généralisé et réévaluation des priorités, certains collaborateurs appréhendent le retour au bureau. D’autant que les modalités restent floues. Si certaines entreprises de la place demandent à leurs employés de revenir progressivement au bureau à raison de trois jours par semaine, d’autres ont généralisé le télétravail. Il est probable qu’une fois les mesures dérogatoires abolies en matière de sécurité sociale, le retour au bureau soit imposé au moins à hauteur de 4 jours par semaine. Or cette imprévisibilité qui dure depuis 24 mois entame notre réserve psychique. Il est donc normal d’appréhender le retour à un quotidien routinier mobilisant beaucoup d’énergie qui nous fait désormais défaut.

Le retour à la vie d’avant Covid pourrait mal passer pour certains collaborateurs, notamment ceux en proie au syndrome de la cabane. Réintégrer un environnement social dont on s’est coupé génère de l’angoisse. Cette situation est d’autant plus vraie qu’une alternative existe. En effet, le télétravail a démontré que nous étions capables de travailler seuls et efficacement, pour nombreux d’entre nous.

Si le télétravail continuera d’exister, il n’empêche que les figures imposées par les autorités fiscales françaises, belges et allemandes plafonneront le nombre de jours télétravaillés par les non-résidents luxembourgeois. En d’autres termes, il est fort probable que les employeurs feront le choix de limiter le télétravail de leurs frontaliers à 1 jour par semaine afin de rester en deçà du seuil des 25 % et maintenir ainsi l’application du régime de sécurité sociale luxembourgeois. Ce traitement conditionné par son lieu de résidence est amené à créer des crispations entre collègues. L’entreprise aura donc tout intérêt à s’emparer de ce dossier et de trouver les bons éléments de langage.

A ce contexte s’ajoute l’appréhension d’échanger avec ses collègues sur des sujets de société. Tout, de la politique à la vaccination, pourrait engendrer désaccords et tensions au sein d’un groupe qui ne s’est pas retrouvé depuis deux années.

Créer un environnement sécurisant 

Que le retour du travail soit appréhendé ou attendu, les entreprises doivent prendre conscience de la nécessité d’accompagner leurs collaborateurs en créant un environnement bienveillant.

Recueillir les inquiétudes de chacun

Les préoccupations peuvent être légion : stress des trajets plus compliqués que jamais, difficultés à travailler en open space, équilibre vie privée et professionnelle. Des échanges individuels et collectifs sont primordiaux pour déterminer comment envisager le fonctionnement de ce nouvel environnement de travail.

Valoriser les nouvelles compétences induites par le travail à distance

 Pendant la pandémie, nous avons dû apprendre à gérer notre temps plus efficacement en trouvant des moyens de se responsabiliser individuellement et collectivement. Que ce soit par le biais d’applications ou de to-do listes, ces outils seront bénéfiques au bureau. Une autre compétence est sans doute celle de se mobiliser et de ne pas se laisser distraire.

Repenser le rôle de manager

Le manager devra fonder son approche sur la confiance et moins sur le contrôle. Plus que jamais ces derniers devront être coachs, animateurs et facilitateurs de leurs équipes.

Réinventer l’expérience des collaborateurs au bureau

Proposer un meilleur confort et de nouvelles pratiques de travail en équipe, offrir de nouveaux espaces pour certaines équipes, aménager des lieux d’expérimentations sont autant de façons de donner au bureau une dynamique nouvelle. 

Normaliser et célébrer le fait d’avoir une vie en dehors du travail

Il est capital d’être explicite sur les limites du temps de travail et d’offrir du temps libre. 

Doucement, mais sûrement… C’est certainement ce qui décrit le mode opératoire que les entreprises luxembourgeoises doivent adopter pour réaccueillir leurs collaborateurs. Patience, communication et flexibilité seront les maîtres-mots des managers de ce nouveau monde.  

Recrutement

Le nouveau monde

En l’espace de quelques mois seulement, notre relation au travail a profondément changé. Les frontières entre notre vie professionnelle et notre vie privée se sont abattues. Nous ne pouvons plus faire comme si rien ne s’était passé.

La crise de la Covid-19 a entraîné des changements organisationnels profonds et durables. Cette période a imposé une distanciation sociale sans précédent. Dès lors, concilier distance et proximité est devenu un enjeu managérial incontournable pour les organisations. Si les vagues de confinements ont démontré que l’entreprise pouvait poursuivre ses activités à la faveur du télétravail, elles donnent également matière a réflexion sur la raison d’être et la culture de l’entreprise.

Les questions pour maintenir et garantir le lien social sont nombreuses et protéiformes. Comment lutter contre le sentiment d’isolement et développer la solidarité, l’inclusion et l’esprit d’équipe ? Comment donner du sens et des repères à ses collaborateurs ?

L’organisation est prescriptrice des attitudes. L’évolution de la culture repose sur la reconnaissance par l’ensemble des acteurs. Quelles sont ses valeurs ? Comment s’incarnent-elles ? Comment évoluer sans se travestir ?

En acceptant et en accompagnant les transformations, les entreprises pourront non seulement rendre les expériences des collaborateurs plus positives, mais aussi mieux se préparer à la résilience du nouveau monde du travail.

Loin des yeux, loin du cœur : le sens à l’épreuve de la distance

La normalisation du télétravail a changé la donne en matière de cohésion d’équipe et d’engagement des salariés. Face à ce nouveau paradigme, comment donner du sens, engager et motiver son collectif à distance ?

La cohésion fait écho aux éléments qui unissent une équipe dont découle l’esprit d’équipe. De nombreux facteurs jouent un rôle dans sa formation et son développement. Parmi eux: les échanges réguliers entre collègues, la conscience de sa contribution aux objectifs et les rencontres informelles.

Un cadre pour rassurer

Au fond, une équipe est un collectif de collaborateurs fédérés autour d’un objectif commun. Dès lors, les collaborateurs ont besoin d’une feuille de route claire sur les objectifs communs et les moyens de réalisation.

Rappeler la mission de l’entreprise, et comment l’équipe y contribue au quotidien permet de donner du sens au travail et de maintenir la motivation.

Clarifiez les rôles de chacun et sa contribution au sein de  l’équipe et de manière plus large à la réalisation de la vision de l’entreprise est un autre point à communiquer clairement. Cette pratique renforce à la fois le sentiment d’utilité et suscite une plus grande adhésion aux projets.

À distance, il est important de fixer des plages horaires où votre équipe est joignable. Cela simplifie les échanges et permettra à chacun de s’organiser.

Il est nécessaire pour toutes les parties prenantes du collectif d’avoir une visibilité pour que chacun puisse s’organiser en fonction des contraintes collectives.

La communication, clé de voûte de la motivation, de l’engagement et du sens

Globalement, la motivation des collaborateurs s’articule autour de la rémunération, la culture d’entreprise, les conditions de travail, la gestion, la formation et les possibilités de développement de carrière. Dans cette dynamique, la communication joue le rôle de trait d’union entre chacun de ces éléments.

A distance, conserver sa ligne communicationnelle et s’assurer que cette dernière est comprise et intégrée relève du challenge. Travestie par certain, incomprise par d’autres, la communication est une priorité absolue pour garder le moral des troupes au beau fixe. Pour preuve, au début de la pandémie, de nombreuses entreprises ont multiplié les canaux et leurs interactions avec les collaborateurs, en pensant qu’il s’agissait du meilleur moyen de maintenir l’engagement. Près de deux plus tard, on sait que cette stratégie présente des dysfonctionnements tant l’information se dilue et se perd. L’important est donc de mettre en place des outils de feedback réguliers pour les collaborateurs et des temps de paroles individuels avant de les communiquer au collectif.

Pour ce faire, il est impératif de traiter les feedback avec rigueur. D’abord, parce que ces derniers sont le reflet des besoins des équipes. Ensuite, parce qu’ils génèrent une attente qui doit se concrétiser par des actions. A juste titre la mise en place d’actions montre non seulement que l’entreprise s’inscrit dans une posture d’écoute envers ses collaborateurs, mais également qu’elle agit.

La machine à café, quel substitut à distance?

Le bureau, en sa qualité d’espace de travail, est un lieu d’interaction privilégié pour assurer la cohésion sociale. A distance, les réunions entre deux portes, les points informels à la machine à café, les déjeuners et les afterworks disparaissent. Tous ces moments informels, à priori inutiles d’un point de vue productif, sont, pourtant, fondamentaux tant ils lient les collaborateurs entre eux et à l’entreprise.

Combler cette carence, c’est donc accepter son importance et recréer des espaces informels de rencontre dans le but de ne pas isoler ses collaborateurs. Les outils numériques ouvrent la voie à de nombreuses possibilité de retrouver du lien et se substituer à la machine à café. À titre d’exemple, citons le « match-making » aléatoire de collaborateurs. Ainsi les employés qui acceptent de participer à ce type de programme reçoit un email qui les met en relation avec un de leurs collègues. De cette manière, les collaborateurs ont la possibilité de retrouver un espace informel pour se rencontrer et échanger.

Se sentir en lien avec son équipe est essentiel tant cette composante nourrit le sentiment d’appartenance. Pour les managers post-Covid, il s’agit de leur plus grand challenge.

La diversité n’est rien sans l’inclusion

Avec plus de 1000 collaborateurs, issus d’une centaine de nationalités, vous avez fait de la diversité une conviction. Mais qu’est-ce que la diversité au juste ? Comment aller au-delà du slogan marketing et éviter le woke washing ? La réponse : l’inclusion.

C’est bien d’avoir une masse salariale issue de la diversité, mais pourquoi, lorsque l’on atteint les comités de direction, les profils s’uniformisent-t-ils ?

La diversité, un enjeu de recrutement

Au fond, la diversité représente la différence, qu’elle soit visible ou non. Cette dernière peut prendre différentes formes. La plus connue est celle de genre, défendue à travers l’égalité femmes-hommes. Mais d’autres types s’appliquent : la diversité de génération, celle liée à l’origine sociale et culturelle, celle de handicap et celle qui a trait à l’orientation sexuelle et à l’identité. Pour les plus progressistes, la diversité de l’apparence physique est prise en compte, notamment autour des codes vestimentaires ou des morphologies. Quant à la religion, le sujet reste encore tabou en Europe.

Au Luxembourg, toutes ces diversités ne sont pas traitées de la même manière. Si le combat s’est longtemps porté sur les questions de genre et d’équité ainsi que de génération, le débat s’est récemment déplacé sur les causes LGBTQI+. Le dernier rapport IMS Luxembourg en est le résultat. Quid des autres formes de diversité ? Si les pays anglo-saxons et scandinaves ont largement répondu à l’enjeu de la diversité dans sa globalité, le Grand-Duché n’en est, en comparaison, qu’à ses balbutiements.

Si la diversité, c’est comment s’assurer d’avoir des individus au sein de son entreprise qui sont divers, elle passe inévitablement par le recrutement. En effet, le recrutement est souvent le premier sas générateur de diversité. Sensibles à ces enjeux, de nombreuses entreprises ont déjà mis en place des politiques de recrutement visant une plus grande équité professionnelle comme la diversification des canaux de recrutement ou la communication asexuée des métiers. Dans ce cas de figure, la diversité est un levier d’attractivité de nouveaux talents. Son objectif ? Renforcer la cohésion sociale.

Au delà de cet idéal, la diversité se heurte souvent à des problématiques systémiques au sein de l’entreprise. En effet, dans les coulisses, la diversité s’amenuise au sommet de la pyramide managériale. Dès lors, comment ne pas s’interroger sur la valeur de la diversité face au paradoxe de la masse diverse et du comité de direction uniforme. C’est bien dans ce contexte que la diversité devient un argument marketing, vide de sens. Comment ne pas tomber dans le piège du woke washing ?

L’inclusion, un enjeu managerial

Alors que la diversité fait référence à une organisation qui emploie intentionnellement des collaborateurs de sexe, d’âge, d’origine ethnique, d’orientation sexuelle et d’autres attributs variés, l’inclusion, quant à elle, c’est faire en sorte que les personnes dites “différentes” soient invitées à la table des décisions et qu’elles y soient pleinement écoutées et respectées. L’enjeu est tout autre et loin d’être une pratique courant. Ces deux notions sont complémentaires : penser la diversité sans inclusion a peu de sens. L’inclusion adresse, donc, des problématiques de management. Les deux cumulées forment un sujet d’entreprise que les dirigeants et responsables RH doivent véritablement prendre à bras le corps. Comment y parvenir ?

Tout d’abord, il convient de mettre en place des stratégies qui visent à inclure la diversité à tous les niveaux de l’entreprise. À commencer par le recrutement. Trop souvent encore, nous nous demandons si la potentielle recrue s’intégrera facilement dans l’équipe. À y penser, ce type de réflexion est discriminatoire tant elle considère la différence comme une faiblesse et un danger à l’équilibre de l’équipe.

Une entreprise inclusive s’expose volontairement à la diversité. Elle s’en nourrit car elle est source d’ouverture. Elle luttera contre les stéréotypes pour faire évoluer les mentalités individuelles et collectives. Pour ce faire, il s’agit, avant tout, de créer un environnement sûr où le partage d’idées est permis. Si les collaborateurs se sentent respectés pour leurs différences ou individualités, les idées naissent, en découlent la santé, le bien-être et la performance.

Alors, soyons ambassadeur de la diversité en créant un environnement inclusif ou chaque individu se sent valorisé.

La reconnaissance pour donner du sens au travail

Et si nous nous y prenions vraiment mal pour reconnaître la contribution de nos collaborateurs ? La reconnaissance de la contribution de chacun peut-elle uniquement passer par une rétribution financière ? Si non, comment se traduit-elle dans la pratique ?

Bienveillance ordonnée commence par soi-même

La bienveillance est devenue une évidence. Chacun doit donner de son temps, accompagner et faire preuve d’humilité sans attendre un retour immédiat. Si cette bienveillance est portée à l’autre, qu’en est-il de son expression à notre propre égard?