Blog Archives - Lamboley Executive Search

Lamboley Executive Search est un cabinet de chasseur de têtes spécialisé dans le recrutement par approche directe à Luxembourg. Contactez-moi pour vos besoins en headhunting !

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2 avril 2024 In Blog By mlambole

Se concentrer sur ses propres forces et valeurs

Temps de lecture 3 minutes

Caroline Lamboley a créé Lamboley Executive Search. Dans le cadre du dossier «Female Founders» de Paperjam, elle revient sur son parcours et son expérience en tant que fondatrice.

Caroline Lamboley a fondé Lamboley Executive Search en 2018. La Française est aujourd’hui CEO de la société qui œuvre dans le secteur des ressources humaines, et plus particulièrement la chasse de têtes.

Pourquoi avoir décidé de vous lancer et de fonder votre entreprise?

«Après plus de deux décennies en RH à Luxembourg, dont six en tant que DRH, j’ai créé en 2018 mon cabinet de chasse de têtes, Lamboley Executive Search. Ce choix était motivé par ma passion pour le recrutement et une vision claire: offrir à mes clients l’excellence et le service exceptionnel que j’aurais souhaité recevoir en tant que DRH. Ayant accompagné de nombreuses personnes à des postes stratégiques, je comprends parfaitement leurs attentes et éventuelles frustrations. Forte de mon expertise, de mon large réseau, de ma réputation, de ma connaissance fine du marché, je suis en mesure de comprendre les besoins spécifiques des entreprises et de les aider à recruter des profils pénuriques et expérimentés partageant les mêmes valeurs et participe ainsi à leur croissance.

Quelles sont les qualités nécessaires pour fonder une entreprise?

«Elles sont nombreuses! Je suis convaincue que la première clé du succès réside dans une vision claire de l’entreprise que vous aspirez à créer et de son impact sur le marché.

La passion est également un moteur qui alimente une détermination quotidienne.

La résilience est une autre qualité essentielle qui permet de relever des défis et de transformer des obstacles en opportunités.

Comprendre profondément les besoins des clients est une priorité absolue qui forge des relations durables et fructueuses.

D’autres qualités, telles que la capacité à apprendre continuellement, la gestion efficace de son temps, le courage de prendre des risques calculés, une communication transparente et une bonne gestion financière sont d’autres éléments importants.

L’intégrité et l’éthique professionnelle sont par ailleurs des valeurs cruciales à mes yeux.

Est-ce que le fait d’être une femme a impacté ou impacte encore votre expérience en tant que fondatrice?

«Je ne pense pas. Je suis reconnue pour mes compétences, mon engagement et mes résultats. Je considère que la réussite entrepreneuriale dépend avant tout du professionnalisme et de la détermination, indépendamment du genre.

Pouvez-vous citer un événement ou une date marquante pour votre entreprise?

«La création de mon cabinet est l’événement le plus marquant évidemment. Depuis, je m’engage non seulement à aider mes clients à recruter les meilleurs profils, mais aussi à aller au-delà de leurs attentes et à créer des partenariats solides ancrés dans la confiance mutuelle et des valeurs communes.

Quelle est votre devise ou quel est le meilleur conseil qu’on vous ait donné?

«Il faut rester soi-même et ne pas se comparer aux concurrents. Chaque entreprise a sa propre identité, sa proposition de valeur unique. Il est essentiel de se concentrer sur ses propres forces, valeurs et différentiateurs pour développer des relations authentiques et cultiver une clientèle fidèle qui apprécie votre offre et qui vous recommande.

Qu’avez-vous découvert sur le monde du business, ou de manière générale, en devenant fondatrice?

«Il y a des aspects légaux, comptables et fiscaux, par exemple, à gérer et il faut les déléguer pour se concentrer sur son vrai métier.

Avez-vous une autre activité en parallèle de votre entreprise?

«Je suis au conseil d’administration d’Handicap International depuis juillet 2021 et j’ai été, de 2019 à 2023, au conseil de la Fédération des femmes cheffes d’entreprise du Luxembourg.

Je participe également à un programme de mentoring pour soutenir et accompagner des personnes qui ont créé leur entreprise récemment et leur faire bénéficier de mes expériences.

Quels sont vos projets et vos ambitions pour l’avenir?

«Mon ambition est de continuer à accompagner mes clients existants et de développer une collaboration étroite avec de nouveaux clients, les guidant vers l’acquisition de talents C-level. Consciente des préjugés que peuvent rencontrer les cabinets de chasse de têtes, je m’efforce de transformer ces perceptions en offrant une expérience différente.

Mon objectif est clair: faire vivre à chaque client une expérience qui dépasse leurs attentes, les convainquant de la valeur indéniable d’être leur partenaire privilégiée dans leur recherche de talents d’exception.»

Cet article a été rédigé pour l’édition magazine de Paperjam du mois de mars 2024, paru le 28 février 2024.

12 février 2024 In Blog By mlambole

Family office : recrutez la perle rare

Temps de lecture 3 minutes

Avec des points de contact dans presque tous les secteurs et une exposition permanente à l’ensemble de la chaîne de valeur de la gestion de patrimoine, une carrière dans un family office est rarement banale et offre une créativité que beaucoup d’institutions financières et sociétés d’investissement ne peuvent pas se permettre. Pourtant, recruter des profils qui sauront maîtriser les métiers et la culture de ces acteurs s’apparentent à un parcours du combattant. Explications.

En quête de compétences spécialisées et d’une fidélité à long terme, les family offices doivent rivaliser avec la concurrence d’autres acteurs du secteur financier, eux-aussi à la recherche de talents expérimentés et atypiques. Pourtant, si les compétences se recoupent, gare au savoir-être ! La culture d’un family office est aux antipodes de celle des mastodontes de la finance.

Chasse aux profils d’exception

Un family office offre une approche personnalisée des stratégies financières sur mesure qui correspondent aux valeurs, aux objectifs et à la vision à long terme de la famille. Les actifs alternatifs tels que les infrastructures, le capital-investissement/la dette, l’immobilier et d’autres actifs non cotés exigent des connaissances spécialisées. Ils représentent des engagements à long terme et nécessitent une connaissance approfondie des secteurs concernés.

Les family offices qui détiennent des fonds spéculatifs, par exemple, ont besoin de professionnels qui comprennent réellement les mécanismes de ces véhicules d’investissement, leurs profils de risque et leur alignement sur les objectifs à long terme de la famille, tout en étant capables de naviguer dans les changements rapides du marché, les défis réglementaires et les pivots stratégiques d’investissement.

Travailler dans un family office exige de sortir des sentiers battus, qu’il s’agisse de superviser des actifs « non traditionnels » tels que le vin et l’art, ou de garantir la sécurité juridique et fiscale d’actifs situés dans plusieurs juridictions.

Lorsque les family offices recrutent pour des postes expérimentés, ils recherchent des profils qui ont déjà de l’expérience dans une structure similaire, un cabinet d’avocats de premier plan, un hedge fund ou une banque privée, à l’aise dans autant de domaines que la planification successorale, la gouvernance, la fiscalité et les investissements pour particuliers fortunés (Ultra High Net Worth). Les avocats spécialisés dans la planification successorale, les fiscalistes, les advisors et les comptables sont à priori des candidats prometteurs pour les postes de direction tant ils possèdent des compétences qui peuvent correspondre aux besoins des family offices.

Choc des cultures

Si les compétences techniques des profils est évidemment à prendre en considération, ne négligeons pas le savoir-être qui doit correspondre à la nature spécifique d’un family office. Le passage d’une grande entreprise, d’un cabinet d’avocat, d’une institution financière ou d’investissement à ces sociétés de gestion peut constituer un choc culturel important. Le degré de liberté attendu est souvent tempéré par la capacité des familles à le permettre. Dans une autre veine, la course aux promotions ne fait pas partie de la culture de ces sociétés et les promotions systématiques sur base annuelle n’est pas dans leur ADN. Choc des cultures : certains profils peuvent être pris au dépourvu.

Parmi les savoir-être, l’intelligence émotionnelle est essentielle pour gérer des personnalités parfois divergentes, ce qui nécessite la capacité de dialoguer à la fois avec les membres d’une famille fortunée qu’avec un jeune entrepreneur tech millionnaire.

La confiance est certainement la pierre angulaire de tout family office. A juste titre, les clients doivent avoir une confiance totale dans les personnes qui gèrent leur patrimoine et leurs données personnelles. Les profils doivent avoir l’habitude de respecter la confidentialité et de se comporter conformément aux normes éthiques les plus strictes.

Être apte à résoudre des problèmes et de facto garder son calme est largement attendu. En effet, les collaborateurs d’un family office doivent être capables de trouver et de mettre en œuvre des solutions, qu’il s’agisse de traiter des questions fiscales, de maximiser les portefeuilles d’investissement ou de régler des conflits.

L’efficacité de la communication est un autre élément clé de la réussite. Ces collaborateurs doivent être capables de communiquer efficacement des informations financières complexes à des clients qui n’ont pas nécessairement de connaissances en finance. Étant donné que les équipes des family offices collaborent souvent étroitement pour satisfaire les clients, cette aptitude s’applique également aux relations interpersonnelles au sein de l’entreprise familiale.

Recruter les talents au profil technique atypique capables d’intégrer les codes culturels d’un family office est une tâche délicate. Vous faire accompagner par un cabinet de chasse de tête vous permettra de répondre à ces enjeux de recrutement.

12 décembre 2023 In Blog By mlambole

Acquisition d’entreprise : L’équation délicate de l’intégration des talents

Temps de lecture 3 minutes

Une acquisition représente généralement un moyen de tirer parti des compétences et des forces humaines partagées par deux organisations. Toutefois, l’attention est trop souvent portée sur la due diligence financière et stratégique, négligeant ainsi des aspects cruciaux tels que l’intégration culturelle et la gestion des ressources humaines. A long terme, cette erreur entraîne des coûts cachés, dont le plus important est la fracture de la culture d’entreprise.

Si une acquisition n’est pas précédée d’un plan bien conçu, l’intégration des talents peut entraîner une baisse du moral des employés, une augmentation du turnover, ainsi que des divergences et une mauvaise communication entre les équipes. Dès lors, quels sont les points d’attention ? Peut-on vraiment rassembler deux cultures sans heurts ?

Evaluer le vivier de talents et…

Alors que chaque acquisition diffère en fonction des termes de l’accord, de la culture, de la composition des équipes et des personnes impliquées, il existe néanmoins des bonnes pratiques pour garantir la réussite de l’intégration des équipes et des produits après l’acquisition. Faire preuve de bonne volonté est essentiel, car chaque partie prenante, de la direction aux collaborateurs eux-mêmes, a un rôle à jouer lorsque deux entreprises se rejoignent.

L’évaluation du vivier de talents de l’entreprise visée par l’acquisition est un aspect crucial à prendre en compte avant une quelconque transaction. Il s’agit d’identifier les principaux acteurs dont l’expertise et l’expérience seront indispensables à la réussite future de l’entité concernée par le projet. L’évaluation des talents permet à l’acquéreur d’assurer la continuité des fonctions essentielles et de maintenir les relations clés.

Dans cette équation, l’équipe RH doit bénéficier d’une place centrale tant elle joue un rôle dans la compréhension de l’activité, des valeurs, des programmes, des politiques, de l’intégration à la rémunération et aux avantages sociaux. L’analyse de ces informations, comparée aux pratiques internes, permet de comprendre la complexité de la gestion du changement nécessaire à la réussite de l’opération. Ainsi, il convient de communiquer de manière ouverte et transparente sur l’intégration des talents, discuter de l’organisation et du rôle de chaque collaborateur.

L’équipe dirigeante, quant à elle, doit prendre le temps de répondre aux préoccupations et aux incertitudes afin d’instaurer un climat de confiance et de réduire l’anxiété des collaborateurs.

… la compatibilité des cultures

Tout aussi important que l’évaluation des talents est la compatibilité des deux cultures d’entreprise. Une compréhension approfondie des cultures permet d’identifier les difficultés potentielles et d’élaborer des stratégies pour combler les écarts dès le premier jour. Une approche proactive permet aux équipes RH et à la direction de mettre en œuvre des mesures qui favorisent une communication ouverte, le respect mutuel et la compréhension entre les employés des deux entités.

Un exemple concret de l’importance de la compatibilité culturelle réside dans le conflit potentiel entre une entreprise privilégiant une culture axée sur la hiérarchie où chaque collaborateur doit rester à sa place et l’autre collaborative. Une telle disparité peut entraîner une augmentation significative du taux de turnover, compromettant ainsi la stabilité de l’équipe nouvellement formée.

Inversement, si les employés de la société cible ne sont pas habitués à prendre des responsabilités, cela peut entraîner une période de confusion prolongée, une baisse des performances opérationnelles et une augmentation des départs. En résumé, la fusion de ces deux extrêmes culturels peut s’avérer ardue, soulignant ainsi l’importance pour l’équipe chargée de l’audit préalable d’estimer l’impact de la culture de l’acquéreur sur l’entreprise cible.

Cependant, il est crucial de noter que la plupart des organisations ne se situent pas aux extrêmes mentionnés, mais plutôt quelque part entre les deux. Néanmoins, des conflits culturels subsistent, et il incombe à l’équipe de due diligence de les identifier. Parmi les aspects à considérer figurent des différences liées à la culture de l’acquéreur, tels que le code vestimentaire, les horaires de travail flexibles, les politiques RH et RSE, etc.

Une acquisition réussie ne se mesure pas uniquement à la diligence financière et stratégique, mais aussi à la capacité d’intégrer harmonieusement les ressources humaines et les cultures d’entreprise. Trop souvent négligés, ces aspects cruciaux peuvent entraîner des coûts cachés considérables. Une vision holistique qui intègre la dimension humaine et culturelle permet de mettre en lumière l’importance de l’équilibre entre la stratégie financière et la gestion des ressources humaines pour assurer une transition en douceur et durable.

17 septembre 2023 In Blog By mlambole

Etes-vous dans la rétention ou la fidélisation de vos talents ?

Temps de lecture 3 minutes

Si les termes « rétention » et « fidélisation » sont souvent utilisés de manière interchangeable, ils renvoient pourtant à des concepts bien différents. Face au turn-over, à la grande démission, et au quiet quitting, quelle stratégie adoptée ?

Il est loin d’être aisé de conserver ses talents et bâtir une stratégie qui fonctionne à tous les coups. La compétitivité des salaires, la montée en compétences et la requalification, les avantages sociaux ou l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée sont autant de leviers importants qui ne suffisent plus. Et si votre stratégie de rétention ne coïncidait pas avec les besoin de vos collaborateurs? Et si l’on parlait une bonne fois pour toute de fidélisation?

Rétention vs fidélisation

Une politique de rétention des talents consiste à prendre des mesures pour maintenir les employés actuels dans l’entreprise. Cela peut inclure des avantages sociaux, des augmentations de salaire, des promotions, des formations et des opportunités de développement de carrière. L’objectif est de s’assurer que les employés actuels ne quittent pas l’entreprise.

Une politique de fidélisation des talents vise quant à elle à créer un environnement de travail positif et à maintenir un niveau de satisfaction élevé chez les employés afin qu’ils soient moins susceptibles de chercher à quitter l’entreprise. Cela peut inclure des pratiques de gestion efficaces, une culture d’entreprise positive, une communication transparente et une reconnaissance régulière des employés pour leur travail. L’objectif est de s’assurer que les employés sont heureux et engagés.

En d’autres termes, la fidélisation vise à maintenir les employés actuels satisfaits et engagés dans leur travail, tandis que la rétention a pour objectif d’empêcher les employés de quitter l’entreprise.

Une stratégie de fidélisation peut aider à augmenter la rétention des employés, car si les employés sont satisfaits et engagés dans leur travail, ils sont moins susceptibles de chercher un emploi ailleurs. Mais pour fidéliser, encore faut-il savoir ce que vos collaborateurs attendent.

Revenir aux fondamentaux de la fidélisation

RSE, équité, bonheur au travail, management bienveillant… Les entreprises semblent se porter sur toutes les thématiques pour fidéliser leurs collaborateurs sans vraiment voir des résultats concluants. Comment savoir ce que les collaborateurs veulent vraiment sans tomber dans le piège des initiatives cosmétiques et des pensées préconçues?

Lorsque l’on parle de RSE, les talents attendent de leur employeur non seulement des objectifs commerciaux mais un rôle sociétal. Les talents veulent travailler dans des entreprises qui portent des valeurs de fierté, de valorisation, de respect et d’intégrité.

Le travail doit être une des sources d’épanouissement pour les collaborateurs. Or, on ne retient pas les gens avec des olympiades, des baby-foot et des croissants, mais en leur offrant des perspectives d’évolution horizontales et verticales. Ces dernières peuvent prendre plusieurs formes, telles que des formations professionnelles, des promotions, des possibilités de reconversion en interne, des rôles dans des projets transverses ou de nouvelles responsabilités. Il s’agit donc d’allouer des budgets conséquents au développement des compétences. Fidéliser ses talents ne signifie pas les conserver au même poste. Au contraire, il faut les accompagner.

De la même manière, on parle beaucoup de management bienveillant mais le rôle d’un manager est avant tout d’être juste et non un G.O. de club de vacances. A ce titre, il est davantage question de responsabiliser les collaborateurs en leur donnant les moyens d’atteindre leurs objectifs.

Les entreprises doivent également valoriser le travail fourni par les collaborateurs et pas seulement en augmentant leur salaire. Il est essentiel de mettre en place des systèmes de reconnaissance où on valorise la réussite.

Enfin, rejetez les solutions cosmétiques, qui peuvent s’avérer dévastatrices, telles que le concept du bonheur au travail. Si les entreprises de la Silicon Valley sont championnes en la matière, rappelez vous que cette culture fonctionne rarement bien en Europe. Alors revenez aux fondamentaux : respect et courtoisie. Surtout, communiquez régulièrement avec vos collaborateurs, assurez-vous d’écouter attentivement leurs réponses. Posez des questions ouvertes et encouragez-les à partager leurs opinions sans crainte de représailles. Impliquez-les dans des groupes de travail ou des comités pour qu’ils participent à l’élaboration de politiques et de pratiques qui répondent à leurs besoins. Par la suite, assurez-vous de la mettre en œuvre de manière transparente et cohérente. Vos collaborateurs doivent être en mesure de voir le résultat de leur implication. La pire erreur serait de les faire réfléchir sur des initiatives sans les implementer ni même d’en expliquer la raison.

À la question « comment réussir la fidélisation de vos employés », la réponse est simplement de de connaitre leurs besoins et de les satisfaire. Pour cela, reprenez les fondamentaux et évaluez le degré de satisfaction des salariés à l’égard de leur travail et de leur environnement. Adaptez votre stratégie en fonction d’une éventuelle frustration. N’oubliez pas qu’il est plus rentable d’investir dans une politique de fidélisation que de devoir gérer un turnover élevé !

18 janvier 2023 In Blog By mlambole

Leadership : briser les stéréotypes de genres

Temps de lecture 3 minutes

Si la majorité des études s’accordent pour dire que les femmes ne se distinguent pas des hommes en ce qui concerne les principaux traits de leadership tels que l’intelligence et la capacité d’innovation, il n’en reste pas moins que seules 8,8 % des PDG des entreprises du classement Global 500 de Fortune sont des femmes. Alors, pourquoi les femmes sont-elles si peu nombreuses au sommet des entreprises ?

Un leader, ce n’est pas un titre ou une fonction. Le leadership est une capacité manifeste d’influence qui découle de l’état d’esprit et de la manière d’être d’un individu. Lorsque nous parlons de leadership, nous faisons généralement référence à la capacité à inspirer confiance, à guider, à motiver et à influencer les autres pour atteindre collectivement certains objectifs fixés par une organisation. L’attitude qui fait un leader n’est ni masculine ni féminine. Si cette impression est fondée, alors les différentes variantes du leadership ne sont pas liées au genre, mais à la capacité d’une personne, homme ou femme, à appliquer et à manifester ces attitudes constitutives du leadership.

Les femmes et les hommes peuvent tous être des leaders efficaces indépendamment de leur genre.

Redéfinir le leadership

Lorsque nous parlons de leadership, nous évoquons l’expérience des hommes en la matière, négligeant les profondes différences d’expériences professionnelles entre les genres.

Les qualités de leadership ne sont pas déterminées par le sexe, mais par la personnalité, l’expérience et les compétences de chacun.

Les « qualités » d’un leader – ainsi que la voie à suivre pour accéder à des rôles de direction sont encore largement fondées sur un modèle masculin dépassé qui exclut les femmes. En cause, de vieux stéréotypes qui ont la peau dure. Parce que les hommes ont été des leaders pendant si longtemps, les caractéristiques associées au leadership sont souvent considérées comme masculines et ne sont pas vues d’un bon œil lorsqu’elles sont manifestées par des femmes.

Autre point, les préjugés et la discrimination. Le harcèlement sexuel, les environnements de travail hostiles et les préjugés subtils sont encore et toujours des obstacles. Combien de femmes ontdéjà dû subir des remarques sexistes sur leurs corps ou tenues vestimentaires de la part de leurscollègues ou responsables masculins.

Concilier travail et famille est un défi qui peut empêcher les femmes de postuler pour des postes de direction. En effet, l’organisation de travail est encore conçue selon une notion vieille de plusieurs décennies des rôles domestiques masculins et féminins.

Vers un leadership inclusif

L’inclusion des genres va au-delà des quotas de diversité et de l’action positive pour garantir que les hommes et les femmes se sentent reconnus, valorisés et qu’ils aient pleinement accès aux opportunités d’évolution. Les stratégies d’inclusion favorisent un profond sentiment d’engagement dans l’ensemble de l’organisation, ce qui est essentiel pour l’innovation et les performances de l’entreprise.

Les pratiques de leadership intégrant la dimension de genre supposent que les dirigeants acceptent de travailler pour l’égalité des chances. Ils sont conscients des enjeux auxquels les femmes sont confrontées dans leurs parcours vers les postes de direction et les soutiennent activement. A ce titre, il est essentiel que les managers aussi interviennent activement dans les situations de travail quotidiennes si les femmes sont victimes de discrimination. Ils doivent promouvoir le recrutement de profils mixtes et assurer une bonne collaboration au sein de l’équipe. Ceci implique également de faciliter la conciliation de la vie professionnelle et de la vie familiale et de permettre une bonne « intégration travail-vie privée ». Tout cela contribue à façonner la culture de l’égalité des sexes dans l’entreprise.

D’une autre manière, si le statu quo peut empêcher les femmes d’accéder aux postes de direction, les hommes sont conditionnés pour ne pas assumer des rôles de support. De fait, tous les genres sont gagnants lorsque les individus ont des postes qui correspondent à leurs compétences et ambitions.

Il est également important de souligner que les styles de leadership féminin et masculin peuvent être complémentaires et peut entrainer des résultats plus efficaces pour les entreprises.

Combler le vide

Veiller à l’inclusivité des femmes leaders dans le monde du travail est l’affaire de tous. Nous avons des préjugés inconscients qui ont été façonnés par le monde qui nous entoure. Les études montrent que nous associons plus facilement les hommes aux sciences et les femmes aux lettres et aux arts, les hommes à un rôle de leader et les femmes à un rôle de support. La conscientisation et la reconnaissance de ces préjugés sont une étape importante pour les éliminer.

Du côté des employeurs, il est impératif d’accorder la priorité à un milieu de travail équitable. Pour ce faire, élargissez les réseaux de recrutement et les bassins de candidats. Faites un tri aveugle des CV. Soutenez les possibilités de promotion, le développement professionnel continu et la formation professionnelle. Ne ralentissez pas la progression d’une femme qui revient d’un congé maternité ou parental. Assurez la promotion des politiques de flexibilité du lieu de travail qui permettront à tous les employés de trouver un équilibre approprié entre vie professionnelle et vie privée.

Conjugué aussi bien au féminin qu’au masculin, un bon leader doit savoir qui il est, quel est son rôle, où il doit aller et comment y parvenir collectivement. Pour cela, il lui faut : du charisme et de l’intelligence situationnelle, de la légitimité et de l’expertise, mais aussi de la sincérité et de l’ouverture. Il est difficile d’affirmer que ces éléments sont plus masculins ou plus féminins. Toute personne, homme ou femme, qui progresse dans ces dimensions progresse également dans son leadership.

18 décembre 2022 In Blog By mlambole

Entreprise et sport : une analogie qui matche!

Temps de lecture 2 minutes

Nous avons trop souvent comparé une entreprise à une famille. Pourtant cette image idéalisée ne correspond pas exactement au fonctionnement réel, contrairement à une équipe de sport qui, elle, possède curieusement, bien plus de similitudes.

Pour se développer, une entreprise est constamment en quête de performance. Celle-ci sera bien plus efficace lorsque l’ensemble des collaborateurs et managers œuvrent dans une logique commune vers cet objectif.

Esprit de famille vs esprit d’équipe

Le terme de famille incarne la confiance, la protection, la solidarité, la tolérance, la transmission de valeurs et le sentiment d’appartenance. Un ensemble d’attributs positifs que nous avons essayé de retransmettre dans le modèle de nos entreprises. En effet, qui n’a jamais rêvé d’être affilié à une organisation où l’ensemble de ses salariés sont animés par un esprit de famille ? Où collaborateurs et managers tissent et entretiennent des relations fortes, tout en étant entièrement fidèle à l’entreprise et, où même dans les pires moments, aucun des membres n’est laissé de côté.

Le problème est que cette vision est trop optimiste et bercée d’illusions. D’abord, il faut bien admettre que nous ne sommes pas autant attachés à notre entreprise qu’à notre véritable famille. La puissance des liens qui nous unis l’emportera toujours sur ceux que nous entretenons avec nos collègues, notamment. Par ailleurs, une famille possède aussi son lot de défauts. Puisque nous partageons des pans de vie communs, il peut arriver qu’il y ait des hauts et des bas : des désaccords et des disputes, des rivalités, ainsi que des situations complexes que nous devons surmonter ensemble, et ce, même si certains des membres de la famille nous empêchent d’avancer. Or dans une entreprise, si des individus desservent les efforts collectifs, ils nuisent à sa performance. C’est pourquoi l’image de la famille n’est pas suffisante pour exprimer la figure de l’entreprise contrairement à une équipe de sport.

Le manager, un bon sélectionneur…

Dans une équipe de sport, si l’un des membres possède des difficultés de performance, il restera sur le banc de touche. La fraternité et l’entraide s’articulent autour des individus de l’équipe mobilisés vers un objectif commun : être meilleur que ses adversaires, décrocher la victoire, être premier du championnat, obtenir la coupe.

Dans l’intérêt de l’équipe, c’est alors au manager qu’incombe la lourde tâche de la sélection des joueurs. S’il veut mener son équipe à la victoire, il doit parfois prendre des décisions difficiles : s’armer de courage afin d’écarter des collaborateurs qu’il ne juge pas indispensables ou qui l’empêcherait d’atteindre ce but. Car, en gardant les mauvais éléments, non seulement l’équipe continuerait à perdre, mais elle se priverait de la possibilité de recruter de meilleurs candidats. D’autre part, un bon collaborateur qui ne sentirait pas ses efforts valorisés, pourrait alors penser à un éventuel départ de l’entreprise pour se sentir plus impliqué et considéré dans une autre.

… Et un bon coach pour mener le jeu

Bien qu’il doive quelquefois se montrer intransigeant en assumant certaines décisions, le manager n’est néanmoins pas indifférent au bien-être de ses salariés. En retour, il sait se positionner en figure de coach en animant l’équipe et en conseillant l’ensemble de ses membres pour gagner leur confiance. Celle-ci est indispensable pour faire grandir l’équipe et entretenir de bonnes relations entre le manager et l’ensemble des joueurs.

En outre, le coach a la charge d’assurer la cohésion d’équipe : une équipe motivée et soudée aura la capacité de progresser plus aisément et pourra ainsi mener le collectif à la victoire.

Agissant comme une clé de voûte, le manager porte sur lui les responsabilités des résultats de ses collaborateurs. Alors, recrutons ensemble un manager convaincu de ses choix et un coach essentiel qui assurera la réussite et la performance de l’ensemble de son équipe pour atteindre les objectifs fixés.

18 novembre 2022 In Blog By mlambole

Managers : Et si vous passiez à l’hybride ?

Temps de lecture 3 minutes

La crise sanitaire a amené les salariés à télétravailler massivement. Ce changement de paradigme organisationnel requiert des compétences managériales spécifiques tant les managers doivent désormais composer avec des équipes hybrides.

La généralisation du travail à distance a profondément changé nos pratiques. Le travail hybride semble donc émerger comme une occasion unique de repenser la façon dont nous nous organisons et dont nous travaillons. La mise en place d’un mode de travail hybride ne se limite pas seulement à associer le temps de travail au bureau avec du temps de travail à distance. Il est surtout question de proposer aux salariés un équilibre flexible entre vie professionnelle et vie privée. Une implémentation réfléchie d’un modèle de travail hybride, associée à un style de gestion humaine appropriée, permet d’améliorer la productivité et d’encourager l’engagement des employés.

Un modèle gagnant-gagnant

Les avantages du modèle de travail hybride sont légion. Son recours permet de réduire les coûts de fonctionnement des entreprises : loyer, energie, maintenance et entretien. A l’heure de la sobriété, ce modèle permet aux entreprises de réaliser de réelles économies.

Pour les collaborateurs, le travail flexible offre une véritable opportunité de trouver un équilibre entre leur vie professionnelle et personnelle à commencer par leur temps de trajets. En limitant les déplacements vers leur lieu de travail, les collaborateurs gagnent un temps considérable, surtout dans un contexte transfrontalier. Cela contribue à diminuer le stress généré dans les transports et par conséquent d’accroître le bien-être. Dans un contexte de marché de l’emploi tendu, la flexibilité est devenue un avantage concurrentiel pour les entreprises. Le travail hybride est une de ces formes de flexibilité qui peut convaincre les employés de rester et d’être satisfaits de leurs conditions de travail.

La flexibilité offerte par le travail hybride permet d’embaucher des talents issus de bassins d’emploi plus éloignés et de se rendre attractif auprès de profils différents.

Un management adapté

Gérer des équipes à la fois sur site et à distance requiert un management adapté qui fait la part belle à l’authenticité, l’ouverture, la collaboration et le partage des informations stratégiques. En outre, ce management doit s’axer sur le développement de l’intelligence émotionnelle.

L’augmentation du nombre de jours en distanciel fait évoluer le management dans les entreprises. Au sein des équipes, le manager le sait : l’ensemble de ses collaborateurs seront rarement présents tous en même temps. Il doit, par sa fonction, assurer la cohésion d’équipe et la motivation chez ses collaborateurs, qu’ils soient en présentiel ou en distanciel. Dans cette équation, la communication, l’engagement de l’équipe et la coordination sont des points essentiels. Il est impératif d’éviter de cliver les employés selon leur lieu de travail, sur site ou à la maison.

Plus précisément, le micromanagement n’a pas sa place. Si une partie ou la totalité des collaborateurs sont à distance, la conduite des performances nécessite une définition claire des attentes et de la confiance. Lorsque tout le monde comprend clairement son rôle et la façon dont les performances sont mesurées, laissez la magie opérer. Cela ne veut pas dire qu’il ne faut pas faire de points réguliers. Mais il est important d’avoir confiance.

Autre point : veillez à ce que vos employés disposent des compétences nécessaires pour stimuler les performances actuelles et futures. Pour ce faire, il est primordial de communiquer les initiatives de développement des employés qui sont disponibles en interne et en externe et offrir un soutien plus important si nécessaire.

La nature et la composition des équipes et leurs tâches déterminent les canaux de communication utilisés par les managers hybrides. Par exemple, les équipes qui peuvent travailler de manière interdépendante mais sans grande intégration – c’est-à-dire les équipes chargées d’établir des rapports, d’effectuer des tâches administratives, de prendre des décisions simples, de partager des informations, de rédiger des documents et de réaliser des analyses financières -peuvent être communiquées virtuellement via des plateformes collaboratives. De même, la plupart des interactions individuelles peuvent être réalisées efficacement grâce aux communications virtuelles.

Enfin, il est nécessaire de créer des climats d’équipe inclusifs, indépendamment du lieu de travail des employés, en mettant les gens en contact les uns avec les autres et en les aidant tous à contribuer et à être productifs. Par exemple, mettez en œuvre certaines des nombreuses nouvelles plateformes de communication et de collaboration qui facilitent le travail hybride. Instaurez la confiance et la sécurité psychologique afin que les travailleurs dispersés se sentent en sécurité pour partager leurs difficultés avec leurs équipes afin de résoudre collectivement les problèmes.

Le contexte sanitaire a certainement accéléré la mise en oeuvre du télétravail. Le cadre fiscal pour les travailleurs frontaliers semblent également s’alléger, notamment du côté français. A la faveur d’un climat de plus en plus favorable, il est indéniable que le manager inclusif, collaboratif et doté d’une intelligence émotionnelle fera la différence. A ce titre, le chasseur de tête peut identifier des candidats capables de manager des équipes hybrides.

16 juin 2021 In Blog By mlambole

Retour au bureau : vers un entre-deux ?

Temps de lecture 3 minutes

Depuis plus d’un an, l’organisation des entreprises est bouleversée. Alors que la situation sanitaire semble de plus en plus maîtrisée, de nombreux employés s’apprêtent à retourner progressivement au bureau après une période d’incertitude.

La crise sanitaire a profondément modifié notre rapport au travail. Face au besoin des employés de retrouver leurs collègues et leur envie de poursuivre le télétravail, les entreprises doivent, désormais, résoudre une équation inédite pour s’adapter aux nouvelles attentes de leurs salariés.

Conjuguer lien social et télétravail

Si la pandémie a eu de nombreux effets négatifs sur l’entreprise et ses collaborateurs, il n’en reste pas moins que certains y voient des bénéfices. Temps de trajets économisés pour les uns, confort pour les autres, avouons que, globalement, le télétravail à force marchée n’a pas été si catastrophique que prévu.

D’un côté, le télétravail a apporté un certain confort et une flexibilité. Ce constat ne peut-être que partagé par l’ensemble des frontaliers, qui en s’épargnant des trajets pénibles et, parfois, anxiogènes, ont augmenté leur productivité. Le travail a également offert une plus grande souplesse pour organiser sa vie de famille.

De l’autre, l’envie de retrouver du lien devient pressante. Car ce qui manque le plus, depuis plus d’un an, ce sont les contacts informels entre collègues. La conversation triviale à la machine à café ou les échanges à la criée dans l’open space étaient, finalement, ce qui permettaient de créer du lien au sein de l’entreprise. Si les réunions Teams nous ont donné à garder un contact à distance, une fois l’écran fermé, les discussions informelles n’avaient pas lieu. Pire, certaines décisions se sont, parfois, prises sans l’apport des principaux intéressés.

Qu’adviendra-t-il une fois l’euphorie sociale post-pandémique passée ? L’envie de se retrouver sera-t-elle plus forte que la nécessité de passer plus d’une heure dans les transports ? Le brouhaha de l’open space et les discussions frivoles seront-elles finalement si nécessaires ?

Le modèle hybride, la clé de la réussite ?

De nombreuses entreprises ont déjà avancé l’idée de créer un mode de fonctionnement hybride. Cette solution consisterait à effectuer quelques jours de télétravail par semaine et d’aller au bureau le reste du temps.

Le modèle hybride n’est pas sans rappeler le concept du FlexDesk, déjà en place dans quelques entreprises avant la crise sanitaire. A l’origine, la méthode se fonde sur l’idée que l’ensemble des salariés d’une entreprise ne sont jamais au même moment dans les bureaux. Dès lors, le bureau devient flexible et permet de repenser les espaces de travail. Ces derniers mois ont, justement, vu émerger de telles initiatives pour limiter les contacts.

Donner aux collaborateurs la possibilité de choisir entre le présentiel et le télétravail signifie créer une confiance mutuelle entre employeur et employé. Le retour au bureau, après plus d’une année plongée dans l’incertitude devra donc se faire en douceur. Car il est question de remobiliser les troupes et de les réengager après une période compliquée. Promouvoir le lien, en toute sécurité, tout en favorisant le dialogue devrait permettre aux collaborateurs de revenir naturellement au bureau.

De nouvelles attentes managériales

Le télétravail a, indéniablement, augmenté l’autonomie des collaborateurs. De fait, les attentes envers un management participatif favorisant l’échange et la confiance, sont pressantes.

Le télétravail a créé une situation tout à fait inédite où deux mondes sont entrés en collision. Vie professionnelle et vie personnelle ont, pendant toute cette période, cohabité, tant bien que mal. Il est donc impensable, lors du retour au bureau, de faire machine arrière. Le manager devra ainsi faire preuve d’une grande flexibilité pour respecter la liberté d’organisation des équipes. Que l’on se le dise, le micro-manager n’a plus sa place dans ce nouveau monde. Vive le manager collaboratif. A juste titre, la plupart des managers ont du développer de nouvelles postures pour mobiliser les équipes : communication, empathie et confiance. Ces nouvelles compétences de management à distance devront être conservées pour assurer une continuité.

En définitive, le néo-manager devra être flexible, s’adapter, mettre les émotions au coeur de sa posture et fédérer par la communication. Un portrait idéalisé du manager, qui devra(it), enfin, prendre corps dans ce monde de demain.

7 décembre 2020 In Blog, Non classifié(e) By mlambole

Management: le résultat ou la performance ?

Temps de lecture 2 minutes

La situation actuelle de télétravail exige de redéfinir nos standards de productivité et d’adopter une nouvelle approche de la performance. D’ailleurs, est-il encore possible de parler de performance? Le manager d’aujourd’hui doit-il uniquement se concentrer sur le résultat?

Performance vs Résultat

Commençons par mettre les points sur les «i»: ce n’est pas parce que vous avez de bons résultats que vous êtes performant. À l’inverse, vous pouvez être performant sans avoir de bons résultats. En d’autres termes, dans le premier cas, on se concentre sur le quoi, alors que dans l’autre, il est question de comment. Si la notion de résultat est mesurable, celle de la performance relève de l’appréciation. Et c’est bien tout le problème. La performance varie selon les managers et leurs propres biais cognitifs, leurs expériences et leurs projections de la manière dont la tâche doit être produite. Le résultat, lui, est peu discutable. On le mesure à la faveur de tableaux de bord qui constituent un véritable langage commun universel.

Dans la plupart des entreprises, les collaborateurs sont évalués à la performance. Les variantes lexicologiques sont légion: «annual performance review» pour les uns; «employee performance conversation» pour les autres. À l’heure du télétravail à marche forcée, comment va-t-on mesurer cette performance? La question doit être à l’agenda de tous les départements RH de la Place.

Tous les chemins mènent à Rome

Manager par les objectifs (résultat) et non par les moyens (performance), libère, d’une certaine manière, l’initiative. En effet, chaque collaborateur a la possibilité d’emprunter le chemin qu’il souhaite et par lequel il se sent à l’aise. Dès lors, si chacun peut utiliser ses propres moyens pour accomplir une tâche ou réagir en situation, en gardant en ligne de mire les objectifs à atteindre, la dynamique est saine et le résultat objectif. En cela, cette forme de management s’inscrit dans un cercle vertueux et fait la part belle au respect de chaque membre de l’équipe. Sur papier, oui. En réalité, ça ne fonctionne pas toujours.

Le juste équilibre

Le piège est de radicalement basculer dans un camp. Foncièrement, l’obsession du résultat peut pousser certains managers à ne voir que les indicateurs chiffrés et laisse peu d’espace à l’erreur. À l’inverse, la performance est empreinte de subjectivité. Il devient donc impératif de ne pas isoler le résultat du moyen et vice versa. Une telle posture empêcherait les collaborateurs d’agir avec intelligence.

L’enjeu des approches managériales repose sur l’efficacité et le respect de l’autre. Il n’est donc pas question de choisir son camp mais d’agir avec pédagogie, sagesse et discernement. Le contexte et le profil des membres de son équipe sont les facteurs décisionnels de l’approche managériale à adopter.

Un projet «habituel» porté par des collaborateurs expérimentés orientera davantage le management par résultats tout en laissant une part plus modeste sur les moyens pour apprécier la qualité de la méthode. À l’inverse, un contexte mouvant et imprévisible laissera davantage d’espace à la performance tout en expliquant les objectifs attendus.

En cette période de chamboule-tout, s’interroger sur le référentiel de mesure est plus que jamais impératif. Le management d’aujourd’hui n’est plus celui de 2019. L’humain reste la variable de correction entre les approches. Plus qu’une opposition ou un choix, c’est une combinaison subtile entre ces deux approches que le manager doit apprendre à gérer.

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22 octobre 2020 In Blog, Non classifié(e) By mlambole

Egalité hommes/femmes dans le monde du travail

Temps de lecture < 1 minuteLes femmes doivent prendre de l’assurance et se battre. Si une femme est promue, elle doit le mériter. L’inégalité hommes-femmes est encore et toujours d’actualité. Si les bonnes intentions sont énoncées, il n’en reste pas moins que le gouffre ne se refermera pas de si tôt. Pour le Luxembourg, la date donnée est 2027. En France, il faudra attendre.

A l’occasion la semaine franco-allemande, organisée par le centre mondial de la Paix, des Libertés et des droits de l’homme à Verdun vendredi 16 octobre 2020, j’ai partagé mon expérience de femme entrepreneur.

Retrouvez la video de cette intervention :

Découvrez le programme complet de la semaine franco-allemande du Centre Mondial de la Paix, des libertés et des droits de l’Homme