Blog Archives - Lamboley Executive Search
Lamboley Executive Search est un cabinet de chasseur de têtes spécialisé dans le recrutement par approche directe à Luxembourg. Contactez-moi pour vos besoins en headhunting !
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Management: le résultat ou la performance ?

Temps de lecture 2 minutes

La situation actuelle de télétravail exige de redéfinir nos standards de productivité et d’adopter une nouvelle approche de la performance. D’ailleurs, est-il encore possible de parler de performance? Le manager d’aujourd’hui doit-il uniquement se concentrer sur le résultat?

 

Performance vs Résultat

 

Commençons par mettre les points sur les «i»: ce n’est pas parce que vous avez de bons résultats que vous êtes performant. À l’inverse, vous pouvez être performant sans avoir de bons résultats. En d’autres termes, dans le premier cas, on se concentre sur le quoi, alors que dans l’autre, il est question de comment. Si la notion de résultat est mesurable, celle de la performance relève de l’appréciation. Et c’est bien tout le problème. La performance varie selon les managers et leurs propres biais cognitifs, leurs expériences et leurs projections de la manière dont la tâche doit être produite. Le résultat, lui, est peu discutable. On le mesure à la faveur de tableaux de bord qui constituent un véritable langage commun universel.

Dans la plupart des entreprises, les collaborateurs sont évalués à la performance. Les variantes lexicologiques sont légion: «annual performance review» pour les uns; «employee performance conversation» pour les autres. À l’heure du télétravail à marche forcée, comment va-t-on mesurer cette performance? La question doit être à l’agenda de tous les départements RH de la Place.

 

Tous les chemins mènent à Rome

 

Manager par les objectifs (résultat) et non par les moyens (performance), libère, d’une certaine manière, l’initiative. En effet, chaque collaborateur a la possibilité d’emprunter le chemin qu’il souhaite et par lequel il se sent à l’aise. Dès lors, si chacun peut utiliser ses propres moyens pour accomplir une tâche ou réagir en situation, en gardant en ligne de mire les objectifs à atteindre, la dynamique est saine et le résultat objectif. En cela, cette forme de management s’inscrit dans un cercle vertueux et fait la part belle au respect de chaque membre de l’équipe. Sur papier, oui. En réalité, ça ne fonctionne pas toujours.

 

Le juste équilibre

 

Le piège est de radicalement basculer dans un camp. Foncièrement, l’obsession du résultat peut pousser certains managers à ne voir que les indicateurs chiffrés et laisse peu d’espace à l’erreur. À l’inverse, la performance est empreinte de subjectivité. Il devient donc impératif de ne pas isoler le résultat du moyen et vice versa. Une telle posture empêcherait les collaborateurs d’agir avec intelligence.

L’enjeu des approches managériales repose sur l’efficacité et le respect de l’autre. Il n’est donc pas question de choisir son camp mais d’agir avec pédagogie, sagesse et discernement. Le contexte et le profil des membres de son équipe sont les facteurs décisionnels de l’approche managériale à adopter.

Un projet «habituel» porté par des collaborateurs expérimentés orientera davantage le management par résultats tout en laissant une part plus modeste sur les moyens pour apprécier la qualité de la méthode. À l’inverse, un contexte mouvant et imprévisible laissera davantage d’espace à la performance tout en expliquant les objectifs attendus.

En cette période de chamboule-tout, s’interroger sur le référentiel de mesure est plus que jamais impératif. Le management d’aujourd’hui n’est plus celui de 2019. L’humain reste la variable de correction entre les approches. Plus qu’une opposition ou un choix, c’est une combinaison subtile entre ces deux approches que le manager doit apprendre à gérer.

 

  Contactezmoi pour discuter de votre stratégie de recrutement.

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Caroline Lamboley

Egalité hommes/femmes dans le monde du travail

Temps de lecture 1 minute

Les femmes doivent prendre de l’assurance et se battre. Si une femme est promue, elle doit le mériter. L’inégalité hommes-femmes est encore et toujours d’actualité. Si les bonnes intentions sont énoncées, il n’en reste pas moins que le gouffre ne se refermera pas de si tôt. Pour le Luxembourg, la date donnée est 2027. En France, il faudra attendre. 

A l’occasion la semaine franco-allemande, organisée par le centre mondial de la Paix, des Libertés et des droits de l’homme à Verdun vendredi 16 octobre 2020, j’ai partagé mon expérience de femme entrepreneur.

Retrouvez la video de cette intervention :

Découvrez le programme complet de la semaine franco-allemande du Centre Mondial de la Paix, des libertés et des droits de l’Homme

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recrutement

Recrutement externalisé: monter en gamme

Temps de lecture 3 minutes

À l’heure où la technologie prend le pas sur de nombreuses tâches, le recrutement est paradoxalement de plus en plus difficile. Trouver le candidat idéal, celui qui partagera des valeurs similaires, relève du parcours du combattant. Et si la solution à cette délicate mission résidait dans l’externalisation ?

L’externalisation du recrutement consiste à confier tout ou partie des recrutements à un prestataire de service RH. Ce dernier les gère en intégralité, du sourcing à l’intégration, en mobilisant lui-même tous les moyens nécessaires, qu’ils soient humains ou logistiques. Cette solution permet de recruter rapidement les meilleurs talents sur son marché et au-delà, et c’est bien là tout l’intérêt. Adaptabilité, réduction des coûts, solution technologique et analyse prédictive constituent les éléments incontournables de l’externalisation du recrutement.

Généralement structurée en quatre moments forts, l’externalisation du recrutement démarre par une analyse de la situation de l’entreprise en matière de besoin. S’ensuit la définition d’une stratégie en lien avec la politique de recrutement et la culture d’entreprise avant son déploiement qui consiste à rechercher, évaluer et sélectionner des candidats. Enfin, la mission d’externalisation s’achève, en général, entre six et douze mois après la prise de poste du candidat.

Externaliser pour répondre à la pénurie  

La tentation de faire appel à l’externalisation uniquement par manque de temps est grande. Or, la pratique répond à de nombreux défis, au-delà des enjeux de temps. En effet, l’externalisation est optimale face à la pénurie de candidatures et les profils en pénurie. La pénurie de talents dans certains secteurs d’activité et les coûts associés aux erreurs de recrutements interrogent.

Le chasseur de têtes, en identifiant des candidats qui ne sont pas sur le marché de l’emploi et en faisant appel à son réseau pour entamer ses recherches, offre des ressources auxquelles les recruteurs en interne n’ont pas accès. Ces différents niveaux de recrutements vous assurent un processus fiable et solide.

En soi, l’externalisation du recrutement engendre une véritable optimisation et amélioration de l’ensemble des performances en matière de qualité, délais et coûts.

Recrutement externalisé pour réduire les coûts de gestion d’un service 

Le recrutement d’un ou plusieurs nouveaux collaborateurs est une étape cruciale pour une entreprise. L’objectif? Trouver dans un temps limité et à moindre coût, des candidats à la fois performants, efficaces, expérimentés, disponibles et motivés. L’entreprise qui doit mener de front à la fois le développement de son business et en parallèle effectuer la recherche, le traitement et la sélection des candidatures, risque d’être rapidement dépassée par les événements, bâcler le recrutement et finalement se retrouver avec un collaborateur inadapté au poste, avec la nécessité de devoir à nouveau recommencer ce long processus depuis le début.

L’externalisation du recrutement permet donc de réduire les coûts associés avec un budget contrôlé et facilement planifiable, sans parler du gain de temps associé qui augmentera la productivité des services RH par la sous-traitance de tâches de recrutement chronophages comme l’évaluation des candidatures, permettant en conséquence un redéploiement sur d’autres actions stratégiques.

Vers une marque employeur contrôlée

Passer par l’externalisation permet, dans la plupart des cas, d’accroître la visibilité de son entreprise ainsi que de sa marque employeur. En effet, le chasseur de têtes devra s’assurer que les candidats correspondent aux attentes du groupe, mais il devra également s’assurer que l’entreprise corresponde aux attentes des candidats.

Pour cela, le chasseur de têtes tient un rôle d’ambassadeur de l’entreprise. Véritable porte-parole de l’entreprise, le chasseur de têtes permet de gagner en visibilité mais aussi d’améliorer la marque employeur.

Comment mettre en avant sa marque employeur ? Le chasseur de têtes y répond facilement à la faveur d’une excellente compréhension des valeurs du groupe.

Solution optimale aussi bien pour les PME que pour les groupes plus importants

Solution optimale pour les PME et les grands groupes, l’externalisation permet de déléguer certaines tâches tout en gardant le contrôle sur le recrutement. Grâce à cette optimisation, l’entreprise gagne du temps. Ainsi, externaliser un recrutement permet de se concentrer sur le cœur de son activité et sur le développement de son entreprise.

Enfin, en confiant son recrutement à un professionnel reconnu, trouver le profil que l’on recherche, c’est-à-dire une compétence spécifique ou en pénurie sur son bassin d’emploi, est plus aisé.

Pour monter en gamme son recrutement, contactez-moi.

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Baromètre RH

Temps de lecture 3 minutes

Après des mois de turbulences pour les entreprises luxembourgeoises, le cabinet de chasse de tête Lamboley Executive dévoile les résultats de son premier baromètre RH, mené entre entre le 16 juillet et le 3 septembre 2020 auprès de 534 répondants issus des secteurs public et privé. Cette enquête est l’occasion de prendre le pouls de l’état des entreprises luxembourgeoises et de leurs salariés en sortie de confinement et de poser quelques questions structurantes sur l’avenir du rapport des employés au travail. 

76% des employés sont (très) favorables au télétravail 

Avec les mesures de confinement, une grande partie des salariés se sont vus contraints d’adopter le télétravail comme nouveau style de vie, confirmant ainsi de nouvelles attentes. Comment cette nouvelle situation a-t-elle été vécue ? La majorité des répondants de l’enquête est favorable et très favorable au télétravail, respectivement 35% et 41%. A l’inverse, 24% des répondants sont moyennement (18%) ou pas du tout favorables (6%) à la pratique. 

 

Les personnes très favorables au télétravail proviennent à la fois d’entreprises de plus de 500 employés que de PME. Étonnement, les individus moyennement ou pas du tout favorables sont issus des mêmes entreprises. Ainsi, la perception du télétravail au sein d’une même entreprise varie plus selon les individus et leur fonction que le type d’entreprise.

44% des salariés pensent que le télétravail à moyennement ou pas du tout participé à la modernisation de l’entreprise 

Les collaborateurs des entreprises luxembourgeoises sont partagés sur la question de la modernisation par le télétravail. En effet, une petite majorité (56%) des collaborateurs pensent que le télétravail a énormément ou beaucoup contribué à moderniser leur entreprise. A l’inverse, 44% des répondants pensent que le télétravail à moyennement ou pas du tout participé à la modernisation de l’entreprise. 

67% des collaborateurs ont l’impression de ne pas être écoutés et de ne pas voir d’actions suite à leurs feedbacks 

Selon les participants de l’enquête, la culture du feedback n’est pas complètement ancrée dans l’entreprise. Ainsi, deux collaborateurs sur trois ont l’impression de ne pas être écoutés et de ne pas voir d’actions suite à leurs feedbacks. 

Il existe une vraie fracture au sein d’un même groupe où les répondants s’opposent radicalement. Pour les expliquer, il faut regarder du côté du niveau de séniorité des répondants. Ainsi, les CEO semblent majoritairement partager l’idée que le feedback de leur groupe se traduit très souvent par des actions, contrairement aux réponses de leurs collaborateurs.

 

56% des répondants déplorent le manque de ressources humaines par rapport à la charge de travail dans leur entreprise

Le manque de personnel inquiète. La majorité des collaborateurs (56%) estime être en sous-effectif. Un point qui pourrait mettre en péril les opérations de l’entreprise. Ce constat semble particulièrement marqué au sein des grandes entreprises. 

Étonnement, les collaborateurs d’un même département ne partagent pas du tout le même avis : Pourquoi à l’intérieur d’un même département les avis divergent ? Est-ce la conséquence d’une mauvaise répartition des tâches ? D’une impossibilité pour certains à dire non ? De favoritisme ?

 

26% des salariés ne sont pas fiers de travailler pour leur entreprise

Les salariés sont à 74% (extrêmement) fiers d’appartenir à leur entreprise. Si les indicateurs semblent au vert, il convient de noter que la majorité des réponses occupent un poste de direction. 

Ce climat, à priori positif, cache une réalité plus inquiétante : près d’une personne sur quatre n’est pas fière de travailler pour son entreprise et serait donc prête à démissionner dans les prochains mois.

33% des collaborateurs interrogés estiment que la marque employeur de leur entreprise ne constitue pas un argument pour recruter ou gagner de nouveaux clients 

Pour 29% des participants, la marque employeur de leur entreprise est un fort facteur d’attractivité.  38% d’entre eux estiment qu’elle constitue un argument de recrutement mais pourrait être améliorée. A l’inverse, 21% estiment que la marque employeur est faible, voire inexistante (12%).

En soi, une personne sur trois estime que la marque employeur de leur entreprise ne constitue pas un argument pour recruter et gagner de nouveaux clients » remarque Caroline Lamboley.

 

38% des employés déplorent le manque de programme de RSE de leur entreprise

Qu’il s’agisse de programmes de diversité et d’inclusion ou de programme de RSE, la plupart des répondants partagent le même point de vue. Si quelques actions existent la stratégie globale manque de clarté. Ainsi, près d’une personne sur deux (48%) estime que le programme de diversité et d’inclusion de leur entreprise ne se traduit pas vraiment par des actions concrètes. 

Le constat est à peu près identique pour les programmes de RSE. En effet, 42% d’entre eux déclarent que quelques actions sont en place mais déplorent un manque de stratégie. 

Consultez le Baromètre RH

Méthodologie du Baromètre RH :

Le Baromètre RH, réalisé sur le réseau social numérique LinkedIn, a été mené entre le 16 juillet et le 3 septembre 2020 auprès de 534 répondants issus des secteurs public et privé au Luxembourg. Le panel de répondants se compose de 75% de cadres (managers, directeurs, dirigeants et indépendants) et 25% d’employés, sur toutes les tranches d’âge. Dans son ensemble, l’enquête a récolté près de 1200 votes 

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Réussissez votre entretien de recrutement Skype !

Temps de lecture 2 minutes

Plus que jamais avec la crise du Covid19, les recruteurs utilisent des entretiens video pour avancer sur les recrutements en cours et rencontrer les candidats. Ce n’est pas forcément un exercice facile ; voici certaines recommandations qui pourront vous aider !

1- Préparez et testez votre matériel

Si vous avez déjà un compte skype, je vous recommande de faire attention à la photo de profil utilisée et d’en choisir une appropriée. Attention également au nom d’utilisateur, « poulet intergalactique » ou « gégédu93 » n’est peut-être pas la meillere idée pour un entretien de recrutement ! Vérifiez également votre connexion internet, que votre micro et webcam fonctionnent et que votre batterie soit chargée. L’utilisation de petits écouteurs permettra d’éviter l’écho.

2- Choisissez une tenue appropriée

Comme pour un entretien classique, vous devez apporter une attention particulière à votre tenue, votre coiffure, votre maquillage. Et oubliez l’idée du bas de survêtement et de la chemise/veste … imaginez si vous deviez être amené à vous lever !

3- Contrôlez votre environnement

Ce que va voir le recruteur derrière vous est important. Préférez un arrière plan neutre, nettoyé et rangé, dans un environnement calme. Eteignez votre portable, fermez les fenêtres, éliminez toutes distractions (animaux, enfants, belle-mère 😉 …). Optez pour une lumière qui vous éclaire de côté et non de l’arrière.

4- Votre position

Le recruteur doit voir la moitié supérieure de votre corps. Optez pour une chaise confortable, stable et à bonne hauteur. Ne vous appuyez pas sur vos avant bras mais restez droit, cela vous donnera de l’énergie.

5- Où regarder ?

Placez-vous face à la webcam et regardez directement la caméra afin d’établir un contact visuel avec votre interlocuteur ! Vos yeux doivent être à la même hauteur que la caméra. Regarder le recruteur à l’écran ou pire votre image est l’erreur la plus commune. En revanche, laissez la fenêtre avec votre image ouverte pour vérifier de temps en temps votre posture.

6- Prendre des notes ?

C’est tout à fait possible, Néanmoins, prévenez le recruteur et privilégiez un bloc note et non un clavier dont le bruit des touches risquerait de perturber votre discussion. Pensez également à ne pas focaliser votre regard sur votre prise de notes afin de ne pas perdre la connexion avec le recruteur.

7- Terminez en beauté

Après avoir posé toutes vos questions et remercié le recruteur, ne vous levez pas précipitamment sans avoir éteint la webcam et raccroché le téléphone, ce qui est différent!

8- Et comme toujours…

et pour tout entretien classique, soyez à l’heure, soyez vous-même, naturel et honnête! Et préparez-vous bien !

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télétravail

Télétravail : il est grand temps de faire confiance

Temps de lecture 3 minutes

Le confinement, en réponse à la crise du Covid-19, a contraint de nombreux employeurs à adapter leur organisation de travail, en urgence. Dans cet environnement inédit, le télétravail s’est imposé comme une solution pour maintenir la continuité de l’activité. Alors que certaines entreprises avaient déjà mis en place des mesures en la matière, d’autres découvrent, bon gré mal gré, cette pratique.

Si jusqu’ici certaines entreprises étaient encore réticentes à l’idée de laisser leurs employés travailler à distance, la crise actuelle place le télétravail comme l’une des seules alternatives à la poursuite des opérations. Par la même occasion, cette pratique permet de tester la robustesse de son mode de management (ou de le repenser) et de faire de la confiance une valeur forte.

La confiance, condition sine qua non au télétravail

« De la confiance, oui, mais pas pas question d’abandonner tout contrôle sur mes employés ! » Cette phrase pourrait résumer le sentiment fréquemment exprimé par de nombreux responsables lorsqu’il s’agit de télétravail. Au Grand-Duché, une étude menée par le Dr. Laeticia Hauret du Liser en 2013, démontrait que près de 90 % des personnes interrogées avaient déclaré ne pas avoir l’opportunité de télétravailler. Plus d’un tiers des employés indiquaient que leur direction y était défavorable par crainte de perte de contrôle. Dans l’intervalle, certaines entreprises, les plus avancées en la matière, ont perçu cette pratique comme une forme de flexibilité et un avantage compétitif. La crise actuelle nous force à revoir cette équation, dont la résolution réside dans la confiance et… le mode de management. 

Si la confiance n’exclut pas le contrôle, il n’est pas question de l’imposer avec excès au risque de créer un environnement contre-productif et instaurer un climat de méfiance. En cette période de crise où le confinement n’est plus un choix, le télétravail doit s’opérer en toute confiance, de la part de l’employeur et des collaborateurs. Pour que ce mode de travail tienne ses promesses, les chefs d’entreprise et les managers doivent apprendre à faire confiance à leurs collaborateurs qui ne sont plus physiquement dans l’entreprise et les juger uniquement sur leurs résultats. De leur côté, les salariés doivent s’inscrire dans une dynamique autonome et se discipliner. Les outils technologiques permettent, à juste titre, de poursuivre les échanges et les interactions entre un manager et son équipe sans pour autant les gendarmer.

Comment trouver le bon réglage entre confiance et contrôle ?

Le télétravail a besoin de règles. Ces dernières doivent être énoncées clairement au même titre que d’autres pratiques dans un lieu de travail. Si le télétravail repose sur la confiance mutuelle, il implique également de consulter ses collaborateurs sur les formes les plus adéquates. Par exemple, il est particulièrement compliqué d’effectuer des blocs de quatre heures de travail sans interruption à la maison surtout lorsque les enfants sont de la partie. Dès lors, trouvez ensemble un modus operandi à ajuster selon les charges de travail, les priorités ou l’environnement. 

Le télétravail implique de maintenir un contact régulier avec l’ensemble de l’équipe à bon escient et avec parcimonie. Il est donc bienveillant de conserver les réunions d’équipe au travers d’appels téléphoniques, par exemple, afin de distribuer les tâches à réaliser collectivement ou individuellement et de s’assurer, de manière bienveillante, que tout va bien, comme on le ferait à la machine à café.

Enfin, ne sortez pas une réunion skype de votre chapeau. Ayez le réflexe de prévenir assez tôt si une réunion est prévue au risque de mettre à mal la confiance de votre collaborateur, valeur chère en ces temps.

En définitive, la crise du Covid-19 force les entreprises les plus réfractaires au télétravail à s’engager dans un changement culturel, qui met notamment en lumière des modes de management obsolètes. Parmi les enseignements, notons la mesure de l’efficacité par la performance réelle et non par le présentéisme. Le télétravail exige un management fondé sur la confiance. Inutile de rappeler que les entreprises qui avaient démocratisé la pratique avant cette crise ont clairement un coup d’avance en matière de productivité.

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Dress code

Code vestimentaire : Tenue (correcte) exigée ?

Temps de lecture 3 minutes

De nombreuses entreprises ont lâché du mou question code vestimentaire au point de faire du jean et de la Stan Smith des étendards. Si l’habit ne fait pas le moine, le porter n’est-il pas une condition pour pousser les portes du monastère et y rester?

En mal de code vestimentaire

Il est un constat indéniable, les codes vestimentaires au sein des entreprises ont évolué au cours des cinq dernières années. Même les établissements financiers ont laissé la cravate au placard au profit de tenues adaptées en fonction de la journée et des clients rencontrés. Or l’entreprise n’est-elle pas un milieu culturel spécifique dont les membres sont priés d’adopter les codes identitaires ?

L’enjeu réside bien dans le fait que le vêtement et la tenue vestimentaire sont une traduction de la vie d’une époque. Ces règles obéissent à des codes sociaux qui correspondent à la classe sociale auquel chacun appartient. Si pour certains, il est naturel de porter un col, pour d’autres, le jean troué est tendance. L’entreprise, surtout luxembourgeoise, où interagit une grande diversité d’individus, est un melting pot social. Tour de piste.

Code vestimentaire en entreprise : has been ?

Le code vestimentaire constitue un ensemble de règles, de normes dont les origines sont liées au contexte historique, social et culturel des organisations. Lorsque le dress code en entreprise relève de règles explicites, celui-ci intervient comme un marqueur commun, propre à un secteur ou à un métier. 

A coup de jeunisme et de « GAFA-isation », les entreprises ont généralisé le casual dress. Il faut dire qu’elles n’ont guère eu le choix. D’un côté se trouvent des start-up qui donnent à la basket une symbolique bien plus puissante que la cravate et qui attirent les talents à la faveur de leur branchitude. De l’autre se situe une génération qui a pour modèle de réussite des Mark Zuckerberg et autre Sergey Brin. Ainsi, les établissements les plus classiques n’ont que peu d’intérêt à imposer à leurs collaborateurs de rentrer la chemise dans le pantalon. 

Casual mais élégant

Si certaines règles ne sont pas énoncées et recensées comme dress codes par les organisations, elles n’en restent pas moins implicites sous la forme de normes, de pratiques et d’usages. Rappelons-nous que l’identité vestimentaire est intrinsèquement liée au secteur d’activité de l’entreprise, à sa culture, à ses valeurs et à ses métiers. Toutes les entreprises ne sont pas des GAFA où la seule règle, écrite noir su blanc, est de porter des vêtements.

Alors, si relâchement vestimentaire il y a, il n’en reste pas moins des codes à respecter. Pour les employés sans contrainte professionnelle particulière ou représentation client, un dress code plus casual doit, tout de même, refléter une forme d’élégance,  de décence et de respect de ses collègues. Si le T-shirt permet d’afficher la jeunesse, l’ouverture d’esprit et l’agilité, il est, à l’instar d’un costume ou d’un tailleur, normé.

Globalement, le dress code est toujours présent dans les organisations. Qu’il soit explicite ou implicite. Au fond, une tenue est un langage qui décrit l’entreprise, sa culture, ses pratiques et sa vision. Ainsi, comme tout langage, il transmet un message qui parle de sa structure et de ses collaborateurs.

L’apparence : le vêtement de la personnalité ?

Le monde du travail est ultra-codifié. Qu’il s’agisse d’un T-shirt ou d’un costume, il existe une certaine homogénéité vestimentaire, plus ou moins relative en fonction des secteurs. 

Le secteur des services financiers, par exemple, est un domaine qui doit inspirer à ses clients un climat de confiance. Pour un métier de service, le dress code est donc assez restreint. Les environnements de travail dans lesquels prospects et clients sont susceptibles de passer nécessitent d’accorder une certaine importance à l’homogénéité.

En résumé, on laisse les paillettes, les couleurs flashy et les matières transparentes pour plus tard. Au contraire, on privilégie, autant que possible, les codes de son environnement de travail. En entreprise, ce sont bien vos compétences et vos talents qui seront jugés, moins vos vêtements. Si les règles en matière de tenues appropriées peuvent sembler contraignantes, il est toujours possible de s’en approprier les codes et d’y ajouter sa touche personnelle. Les coupes, les couleurs, les matières et les accessoires permettent la libre expression de chacun tout en respectant les codes de l’entreprise.

En définitive, l’entreprise contemporaine est à la croisée des chemins. En effet, elle se situe entre écosystème favorisant la réalisation individuelle et le royaume des procédures auxquelles l’individu doit se tenir. L’enjeu réside dans cet exercice d’équilibriste. Les salariés doivent obéir à ce paradoxe : respecter des procédures, innover et ne pas trahir leur identité. La tenue vestimentaire en est bien l’illustration.

Recrutez les collaborateurs qui partagent les mêmes codes. Contactez-moi !

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Esprit ( d’équipe ), es-tu là ?

Temps de lecture 3 minutes

L’esprit d’équipe traduit la capacité d’un individu à participer à l’efficacité collective, à collaborer avec l’autre, à privilégier la réussite du groupe plutôt que la réussite individuelle. Au sein d’un groupe, l’esprit d’équipe implique qu’il existe un lien entre ses membres. Plus il est fort, plus les membres du groupe œuvreront pour le bien commun de cette équipe et de l’entreprise. Que se passe-t-il lorsqu’il est en berne ? Quels risques pour le groupe, l’entreprise et sa marque employeur ? 

Esprit d’équipe en berne

Augmentation du taux d’absentéisme, repli sur soi, individualisme et rétention d’informations sont autant de signes d’une cohésion rompue qui, au final, entachent la marque employeur.

Premier signe : l’absentéisme. Il peut, dans certaines situations, être un révélateur du mal-être au travail et au sein de l’équipe. Au Luxembourg, le phénomène a augmenté au cours des deux dernières années, tutoyant dorénavant les 4%; un niveau record. Ajouté à cette croissance, les salariés sont plus fréquemment absents, selon les chiffres compilés par l’inspection générale de la sécurité sociale. Conséquences ? D’abord, l’absentéisme coûte cher : 696,4 millions d’euros en 2018 au Luxembourg. Ensuite, il génère une baisse de la productivité, de la performance et de la motivation dans les équipes. La redistribution des tâches pour remplacer une personne absente frustre le reste de l’équipe.

Autre facteur d’un esprit d’équipe fragilisé, les comportements de repli et d’individualisme. L’absence de dialogue engendre naturellement ces comportements improductifs. En d’autres termes, les objectifs personnels prennent l’ascension sur l’intérêt du collectif et donc de l’entreprise.

Enfin, le manque de cohésion dans une équipe engendre souvent la rétention d’informations importantes. Résultat des courses : la collaboration se dégrade; la motivation s’envole.

Une entreprise qui voit ses membres s’affronter s’expose à des risques réputationnels. Réaliser et accepter qu’un manque de cohésion puisse être à l’origine de nombreux maux au sein de l’entreprise n’est pas mince affaire mais nécessite une réponse ad hoc.

Cultiver la cohésion

Travailler en équipe est un exercice complexe qui sous-tend humilité, respect et bienveillance. Au fond, une équipe, c’est un rassemblement d’individus où chacun à son caractère et son expérience. Il faut donc composer, accepter ce qui est étranger à soi et écouter activement pour se rejoindre sur un projet commun.

Il ne suffit pas de regrouper quelques personnes pour former une équipe efficace. Chaque membre de cette équipe doit partager des valeurs et des idées qui permet une conciliation entre eux. Et c’est grâce à ce lien que les collaborateurs sont motivés et coopèrent en vue d’accroître leur performance et mener à bien un projet. C’est bien la marque employeur, racontée authentiquement, et les valeurs de l’entreprise, vécues et incarnées, qui permettront à la cohésion de prendre corps. Justement, ce sont les valeurs qui composent le socle identitaire de l’équipe que chaque membre doit partager pour œuvrer avec les autres vers le projet d’entreprise. 

Une équipe a besoin de poursuivre un but commun. C’est l’un des fondamentaux de la cohésion de groupe. L’erreur souvent commise par le responsable d’équipe est d’imposer des objectifs individuels au détriment d’un partage de l’objectif commun. Ce faux-pas tend à favoriser l’individualisme et le repli sur soi.

Une culture d’entreprise définie et articulée autour de valeurs fortes participe à rassembler les collaborateurs vers un objectif commun, à s’épanouir et à optimiser de fait la productivité. Cette culture doit être sans cesse interrogée, inculquée, promue et mise en pratique. 

Tout collaborateur devrait faire preuve d’esprit d’équipe, même celui qui occupe une fonction sans relation directe avec d’autres collaborateurs. Faire sa part de travail tout en aidant les autres en est l’illustration. 

Le groupe est une force puissante pour l’entreprise. Lorsque la dynamique devient contre-productive, il est d’autant plus difficile de renverser la vapeur. Ne négligez pas ce savoir-être, détectez-le dès l’entretien de recrutement ou faites appel à mes services.

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Perennials

Perennials ou la prochaine guerre des talents

Temps de lecture 3 minutes

L’employabilité et la productivité des salariés de plus de 50 ans en entreprise sont devenues un véritable enjeu de société. Or, l’émergence des « Perennials », ces actifs plus âgés et déterminés à poursuivre leur activité professionnelle, est avant tout la conséquence d’un nouveau contexte démographique. Alors que tous les regards se portaient jusqu’ici sur les « Millennials », les quinqua-, sexa- et septuagénaires pourraient bien bouleverser les lignes du marché du travail et révolutionner quelques principes bien en place. Analyse.

Dans certains pays, l’allongement de la durée de vie a largement participé à la « perennialisation » du marché du travail. Si le Luxembourg est en deçà du taux d’emploi de 50 % fixé par les objectifs européens pour cette tranche d’âge, le taux moyen de l’UE28 avoisine les 60%. 

Vers une valorisation des parcours 

Les Perennials transcendent les générations et se distinguent par leur ouverture d’esprit, leur curiosité et leur épanouissement perpétuel. Apparu en 2016, le terme désigne ainsi des personnes dont la vitalité est intacte. En somme, les Perennials reprennent des études à la quarantaine et créent des entreprises à la soixantaine.

Or, l’entreprise a longtemps considéré que la rentabilité d’un cadre s’estimait entre ses 30 et 40 ans. Si ce dernier est rentable, il devient cadre supérieur. S’il ne l’est pas, on le pousse vers la sortie ou vers une voie de garage. Il convient donc de sortir de ce schéma de la sortie précoce et prendre en compte l’expérience du salarié afin de le valoriser. L’expérience doit être considérée comme une richesse, et non comme un coût.

Avec l’émergence des Perennials, les comportements face au travail évoluent différemment. Les individus en pleine activité n’envisagent plus de tout lâcher du jour au lendemain pour un départ à la retraite. L’époque où l’on travaillait 40 ans pour ensuite profiter de sa retraite est révolue. Il faut avouer que les parcours sont moins linéaires et l’arrêt brutal d’activité s’en retrouve logiquement décalée ou n’arrive jamais vraiment.

Vers un espace de travail fondé sur des valeurs partagées

Une diversité d’âge au sein d’une équipe augmente significativement la productivité. Globalement, les Perennials disposent de méta-compétences précieuses, expérience oblige, telles que la capacité à communiquer ou la gestion des conflits. Cette génération serait également plus simple à manager. Selon le Milken Institute’s Center for the Future of Aging et le Stanford Center, les employés plus âgés poseraient moins de congés pour maladie. Ces derniers feraient preuve de meilleures aptitudes à résoudre les problèmes et seraient plus satisfaits au travail.

La question même de l’état d’esprit et du savoir-être sont des éléments déterminants pour l’entreprise d’aujourd’hui. Justement, ces collaborateurs font preuve d’une motivation profonde à mettre leur expérience, leurs passions et leur réseau à profit.  

En matière de gestion RH, l’intérêt à conserver plus longtemps des talents avec un grand nombre d’années d’expériences au sein de l’entreprise est évident. En effet, un départ à la retraite implique systématiquement une perte de compétences et de savoirs dont les plus jeunes ne disposent pas forcément. A cet égard, les salariés plus expérimentés peuvent aussi être d’excellent conseil pour former les collaborateurs plus jeunes. Un partage d’expérience entre Perennials et Millennials peut être très riche en apprentissage. Pour y parvenir, il convient d’instaurer une dynamique de transmission, caractérisée par la coopération inter-générationnelle, la pluralité des âges dans les équipes et la gestion de projets et la création de binômes juniors/seniors.

Des Perennials pour gagner en compétitivité

La génération des Perennials constitue une réelle opportunité pour les employeurs et pour leurs collaborateurs, qui bénéficient de leur richesse sur le plan humain et technique. Leur expérience combinée à celle de leurs cadets devient une formule prisée et permet d’assurer la transmission des savoirs entre générations. L’enjeu est de taille pour la compétitivité de l’entreprise et pour notre économie toute entière.

Les cabinets de chasse de têtes peuvent vous accompagner dans cette nouvelle guerre des talents.

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Biais d’humeur

Temps de lecture 3 minutes

« J’ai bien accroché avec ce candidat, il est comme moi »… Quoiqu’on en dise, les recrutements sont soumis à des émotions, des à priori et des intuitions. Ces biais cognitifs viennent perturber nos jugements. Quand sixième sens et feeling nous jouent des tours, nos recrutements perdent en objectivité. Analyse.

Un biais, au sens scientifique, est une erreur systématique dans une évaluation statistique. Les biais cognitifs sont ainsi des mécanismes psychologiques involontaires et automatiques qui nous affectent tous sans exception. En d’autres termes, ils échappent à notre contrôle et prennent leur source au plus profond de notre nature humaine et faussent de manière totalement inconsciente notre perception de la réalité et de nos actes. Appliqués au recrutement, ces biais perturbent notre objectivité et deviennent mère de mauvais choix. Reste une question fondamentale : comment s’en affranchir ?

 

Recruter : décider sans biais

 

Recruter nécessite de connaître le fonctionnement et la psychologie de l’humain. Les collaborateurs impliqués dans le recrutement ont dû développer une écoute attentive et un canevas d’entretien plus ou moins structuré; en revanche, ils n’échappent pas pour autant à la subjectivité et à ses pièges. En effet, les biais s’incrustent à notre insu. Ils nous rattrapent et influent notre jugement. Au fond, un recrutement, c’est un échange d’informations que nous devons traiter et analyser. Sitôt celles-ci réceptionnées, certains mécanismes inconscients s’activent. S’en prémunir signifie, avant tout, en prendre conscience et apprendre à les identifier. Ces distorsions de jugement interviennent dès la lecture d’un CV.

Trop souvent, nous simplifions certaines informations comme « ce candidat a changé d’entreprise trois fois, il est forcément instable ». Or ce biais de généralisation nous empêche de lire d’autres données. De la même manière, nous pensons qu’un candidat est foncièrement le bon s’il provient de la même école que nous. Cette tendance à comparer à soi-même et à tirer des conclusions par le biais de ses seules expériences nous mène, pourtant, à faire fausse route. Nous sommes, le plus souvent, attirés par des caractéristiques, traits ou détails qui confirment nos propres croyances. Y succomber, c’est s’exposer à un risque de clonage et à créer des équipes homogènes à notre image ou à celle que l’on perçoit. 

Les biais cognitifs sont légion parmi lesquels celui de la confirmation est le plus répandu et, sans doute, le plus pernicieux. C’est ce biais qui fait que si vous avez une bonne impression d’un candidat, vous aurez inconsciemment tendance à lui poser des questions qui confirmeront cette bonne impression. Il peut, en outre, s’exprimer quand certains collaborateurs s’attachent à déstabiliser un candidat, qui dans une position défensive, fournira les réponses qu’ils attendent ou perdra ses moyens, confirmant ainsi leur mauvaise impression. Un cycle infernal, somme toute.

 

Objectif : objectivité

 

Connaître ses biais cognitifs ne résout pas la complexité d’un recrutement mais constitue, toutefois, un pas vers l’objectivité. Ainsi, il s’agit d’appréhender l’ensemble des profils sous le même prisme et de s’écarter de toute forme de jugement, positif ou négatif. Si comme vous, le candidat est diplômé d’HEC, traitez cette information en toute impartialité. Vous contournerez ainsi le biais de projection.

Une autre solution consiste à comprendre plutôt qu’à juger et à évaluer. Cette démarche de compréhension du parcours, des compétences et des réalisations d’un candidat implique pour le collaborateur une certaine curiosité et un intérêt pour l’autre. L’objectif d’un entretien n’est-il pas de comprendre par quel chemin le candidat est allé ou va passer pour mener à bien sa mission ? 

Enfin, l’entretien basé sur les compétences permet d’objectiver le débat à la faveur de mises en situation, d’exemples et de retours d’expérience.

De manière générale, faites appel au collectif. En effet, les biais se fondent sur un système de pensée propre à chacun. Se faire accompagner par un chasseur de têtes vous permettra non seulement de rencontrer des candidats de qualité mais également de contourner certains biais et de ne pas tomber dans leurs pièges. 

Le recrutement est une vraie discipline qui repose sur des fondements théoriques solides. Pour les plus doués, qui mêlent intuition et sixième sens, pensez à votre angle-mort ! 

Ne laissez pas vos recrutements en proie aux biais, discutons-en !

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