Blog Archives - Lamboley Executive Search

Lamboley Executive Search est un cabinet de chasseur de têtes spécialisé dans le recrutement par approche directe à Luxembourg. Contactez-moi pour vos besoins en headhunting !

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6 octobre 2024 In Blog By mlambole

Compétences et Marketplace de talents : « It’s a match ! »

Temps de lecture 2 minutes

Alors que l’automatisation, l’intelligence artificielle et les technologies émergentes transforment rapidement les industries, les compétences d’aujourd’hui pourraient devenir obsolètes demain. Face à cette évolution, comment rester compétitif et s’adapter ?

La réponse réside dans le développement de certaines compétences humaines qui débloqueront tout le potentiel dans un environnement de travail hyper-digital et la création d’une marketplace de talents.

Les compétences à l’ère de l’industrie 5.0

Dans un monde de plus en plus digitalisé, les compétences professionnelles évoluent à un rythme sans précédent. Aujourd’hui, la capacité à collaborer dans des environnements virtuels, à exploiter les données de manière efficace et à maîtriser de nouveaux logiciels est devenue cruciale. L’agilité technologique, c’est-à-dire la capacité à s’adapter rapidement aux nouveaux outils et technologies, est désormais indispensable pour rester compétitif.

Les carrières linéaires, autrefois la norme, sont désormais révolues, remplacées par des rôles fluides et mouvants. Pour prospérer dans ce nouvel environnement, s’inscrire dans une dynamique de croissance et d’apprentissage continu est indispensable. Cette approche agile permet aux professionnels d’évoluer en fonction des besoins des organisations et des tendances du marché.

Avec l’automatisation croissante des tâches routinières grâce aux outils d’intelligence artificielle, les compétences humaines prennent une nouvelle importance. L’esprit critique, les capacités analytiques et stratégiques deviennent inestimables. Ces compétences permettent de prendre des décisions éclairées, d’identifier des opportunités et de résoudre des problèmes complexes, des aptitudes que les machines ne peuvent pas encore imiter.

Parallèlement, les compétences relationnelles restent irremplaçables. Développer l’intelligence émotionnelle, qui englobe la communication, l’empathie et la gestion des relations interpersonnelles, est essentiel pour se distinguer sur le lieu de travail. Ces compétences sont particulièrement valorisées dans des contextes comme le mentorat et la gestion de projets, où la capacité à inspirer et à mobiliser une équipe est cruciale.

Les entreprises cherchent des collaborateurs capables de naviguer dans des environnements divers et de gérer efficacement les relations humaines, même à distance. La capacité à travailler en équipe, à gérer les conflits et à promouvoir une culture de collaboration et de respect est plus précieuse que jamais.

La marketplace de talents : un changement de paradigme pour l’engagement et le développement des compétences

Une marketplace de talents est un espace dédié au sein de l’entreprise qui rassemble toutes les opportunités de développement, y compris les offres d’emploi internes, les ressources de formation, les missions temporaires, ou encore les possibilités de mentorat.

Au fond, elle incarne une philosophie managériale où la transparence redéfinit les dynamiques entre les employés et leur organisation. Cet espace collaboratif permet aux préférences individuelles de se manifester à travers des recommandations personnalisées pour les opportunités internes.

La marketplace de talents soutient les initiatives de planification stratégique existantes en offrant des informations sur la disponibilité des compétences. A titre d’exemple, une entreprise pourrait exploiter ces données pour recruter des talents spécifiques.

En réponse à la demande croissante pour une formation personnalisée, une marketplace de talents bien déployée peut démocratiser l’accès à diverses opportunités et permettre aux employés de poursuivre des expériences de formation pratiques et personnalisées. Les collaborateurs peuvent ainsi développer des compétences en lien avec leurs objectifs de carrière.

En permettant aux employés d’accéder à une variété d’opportunités, la marketplace soutient l’identification de nouveaux domaines de compétences et la mise en œuvre de solutions créatives. Les entreprises peuvent ainsi bénéficier de nouvelles idées et approches, tout en développant leurs collaborateurs afin de s’adapter rapidement aux changements du marché.

23 septembre 2024 In Blog By mlambole

Comment recruter un leader aligné sur vos valeurs

Temps de lecture 2 minutes

Dans un environnement économique en constante évolution, le recrutement de leaders capables de transformer une entreprise tout en respectant ses valeurs fondamentales est un défi de taille. La réussite d’une organisation dépend souvent de la qualité de son leadership.

Le défi de l’alignement stratégique et culturel

Toute transformation (innovation, digitalisation…) ne peut être menée à bien que si elle est portée par un leadership solide et aligné sur la culture de l’entreprise. Un leader qui comprend et partage les valeurs de l’organisation sera plus à même de fédérer les équipes autour de ces changements.

Un des pièges les plus fréquents dans le recrutement de hauts dirigeants est de privilégier les compétences techniques au détriment de l’adéquation culturelle. Malgré un CV impressionnant, si un candidat ne partage pas les valeurs de votre organisation, il risque de créer des fractures internes.

Évaluer l’adéquation culturelle: une étape clé

Comment s’assurer qu’un candidat est non seulement capable de mener à bien les projets stratégiques de l’entreprise, mais aussi qu’il incarne les valeurs de l’organisation? Cela commence dès le processus de recrutement. Il est essentiel de poser des questions qui vont au-delà des compétences techniques.

Il est également judicieux d’impliquer plusieurs parties prenantes dans le processus d’entretien, notamment des membres de l’équipe dirigeante.

Les risques d’un recrutement mal adapté

Un recrutement qui néglige l’aspect culturel peut avoir des conséquences désastreuses. Au mieux, l’intégration sera difficile et lente, au pire, cela peut mener à des conflits internes, à une démotivation généralisée des équipes, à des départs, ce qui représente un coût élevé pour l’entreprise.

Rappelez-vous… les études montrent qu’un mauvais recrutement peut coûter jusqu’à 1,5 fois le salaire annuel du leader.

Comment se faire accompagner?

Dans ce contexte, faire appel à un chasseur de têtes est une stratégie gagnante. Il/elle possède une expertise approfondie du marché et un réseau étendu, lui permettant d’identifier des candidats qui ne sont pas seulement techniquement compétents, mais aussi parfaitement alignés avec les valeurs de l’entreprise.

Un chasseur de têtes apporte par ailleurs une perspective externe précieuse, capable de repérer des talents que les entreprises n’auraient peut-être pas envisagés.

Recruter un leader capable de transformer une entreprise tout en respectant ses valeurs est un exercice d’équilibriste. Il nécessite une évaluation rigoureuse des compétences techniques et des valeurs personnelles. Pour minimiser les risques et maximiser les chances de succès, un chasseur de têtes saura vous accompagner dans la recherche du leader idéal, en alignant parfaitement vos objectifs de transformation avec les valeurs qui font la force de votre entreprise.

Vous pourrez non seulement réussir la transformation de votre société, mais aussi renforcer sa culture et son identité, gages de succès à long terme.

Cet article promotionnel a été rédigé dans le cadre de l’adhésion au Paperjam Club de Lamboley Executive Search.

6 septembre 2024 In Blog By mlambole

Dans la tête d’une chasseuse de têtes

Temps de lecture 6 minutes

Éthique professionnelle, skills convoités, stratégies déployées… Fondatrice il y a six ans du cabinet Lamboley Executive Search, spécialisé dans la quête de profils stratégiques et C-Level, Caroline Lamboley raconte les coulisses du métier de chasseur de têtes.

Elle a franchi le pas en 2018, au sortir d’une première carrière, longue de plus de deux décennies, dans les ressources humaines. D’abord comme HR senior manager chez Deloitte (1998-2012), ensuite en tant que DRH chez BDO (2012-2018). «J’ai voulu créer le cabinet avec lequel j’aurais rêvé de collaborer lorsque j’étais DRH», indique la fondatrice du cabinet Lamboley Executive Search, à Luxembourg, Caroline Lamboley. La chasseuse de têtes a accepté de raconter ce qui se joue dans la sienne, de tête.

Éthique: «Des basiques à respecter»

«Certes, on ne sauve pas des vies. Mais le chasseur de têtes a tout de même un impact significatif sur l’aspect professionnel et personnel des personnes qu’il approche. Je ne vais donc jamais ‘placer’ quelqu’un uniquement pour le ‘placer’. Si je sais que le poste, la culture d’entreprise ou les valeurs recherchées n’entrent pas en adéquation avec le candidat, je ne le propose pas à mon client. Il faut que tout ‘fite’ parfaitement.

Pour moi, il y a des basiques que chacun parmi les chasseurs de têtes ou dans le monde des RH devrait respecter. Mais qui, malheureusement, ne sont pas toujours un réflexe. Lorsque j’étais DRH, j’ai travaillé avec beaucoup de cabinets de chasse et de recrutement. Ce que j’ai observé, c’est qu’il manquait toujours quelque chose pour que la collaboration soit celle que j’attendais. Soit il y avait un défaut de communication, soit les profils ne correspondaient pas aux attentes, soit il y avait un problème de motivation, etc.

Ce qui n’est pas fait assez souvent, c’est une rétroaction constructive. C’est-à-dire fournir des feedbacks aux candidats, même – et surtout! – quand ils n’ont pas été retenus, afin de les aider à s’améliorer et à développer leurs compétences, qu’elles soient techniques ou soft. C’est la base de la relation recruteur ou chasseur de têtes/candidat. J’ai toujours une vision à long terme, cela me permet de construire une relation de confiance avec les personnes que j’ai contactées. Si un candidat n’a pas été retenu pour un poste pour une certaine raison, cela ne veut pas dire qu’il ne sera pas recruté, plus tard, pour un autre mandat sur lequel je travaille. Cela fait partie de la construction de sa marque employeur.

Réseau: «LinkedIn, un autre networking»

«Je suis à Luxembourg depuis 28 ans, j’ai construit un énorme réseau. Networker, c’est rencontrer des personnes qui peuvent être à la fois candidats ou clients. Ou des candidats qui un jour deviendront clients. C’est faire connaître sa société, son métier. Expliquer son approche différenciante.

Avec l’expérience, on comprend que l’on n’a pas le temps d’aller partout et, surtout, qu’il y a des événements plus qualitatifs que d’autres. Je choisis les events auxquels je participe en conséquence.

En parallèle, je compte plus de 12.000 followers sur LinkedIn. Une autre forme de networking. J’écris beaucoup d’articles, de posts. Il y a un décalage entre les commentaires visibles sur mon mur et les messages que je reçois en privé de la part de ceux qui n’osent ni liker ni commenter, de peur de donner leurs opinions publiquement. Si quelqu’un m’envoie un message, je trouve toujours un moment pour lui répondre… Le réseau se travaille avec ces échanges également. C’est un lien.

Je n’aime pas cette notion de vivier de candidats, car si vivier il y a, il n’est jamais à jour.
Caroline Lamboley, fondatrice, cabinet Lamboley Executive Search

L’approche: «Certains sont contactés chaque jour»

«Je ne contacte jamais un candidat potentiel sur une adresse mail professionnelle, je ne l’appelle pas non plus sur son lieu de travail. Trop invasif. Le premier contact s’effectue donc toujours sur une adresse personnelle ou sur LinkedIn. L’approche peut aussi se faire physiquement. Le fait d’avoir une bonne marque employeur est un atout car les personnes que je contacte savent que les postes sur lesquels je suis mandatée sont toujours en exclusivité, et surtout très intéressants. C’est un paramètre important dans un contexte où certains profils sont contactés pratiquement chaque jour.

La personnalisation est également un facteur qui compte. Quand j’entre en contact avec quelqu’un, j’analyse son parcours. Je me renseigne. Beaucoup.
Caroline Lamboley

Si l’on ne m’a pas répondu, je relance. Mais je ne harcèle pas. La première relance intervient au bout de deux semaines, la dernière encore deux semaines après. Je précise alors à mon contact que je ne l’importunerai plus. Et la réponse peut arriver à ce moment-là. Mais en général, la description du profil ayant été bien faite et l’identification également, il n’y a pas besoin de relancer.

Le vivier: «À chaque mission, repartir de zéro»

«On me pose parfois la question: ‘Vous n’auriez pas un CFO sous le coude?’ Non, je n’ai pas de CFO sous le coude, car à chaque mission je repars de zéro. Je peux en revanche avoir déjà des noms en tête, vu le nombre de personnes que j’ai déjà rencontrées et mon réseau.

Je n’aime pas cette notion de vivier de candidats, car si vivier il y a, il n’est jamais à jour. Une personne n’est peut-être plus dans la même situation au mois de juillet qu’au mois de janvier précédent. Donc, vivier, non. À titre personnel, je préfère parler de réseau.

La réputation: «Tout le monde n’est pas irréprochable»

«Des progrès ont été accomplis, mais il existe énormément de cabinets de recrutement/chasse, et force est d’admettre que tous n’ont pas la même éthique et le même professionnalisme. Un exemple… Lorsque j’étais DRH chez BDO, des cabinets m’ont envoyé – alors que je n’avais rien demandé – des CV de personnes travaillant déjà chez BDO! Autre situation: un cabinet qui a débauché l’un de vos collaborateurs et qui vous appelle, ensuite, pour vous proposer un remplaçant… Tout le monde n’est pas irréprochable. Autre faiblesse: certains recruteurs ne comprennent pas toujours les métiers pour lesquels ils recrutent.

De mon point de vue, la notion de pénurie de talents sert d’excuse à beaucoup de choses.
Caroline Lamboley, fondatrice, cabinet Lamboley Executive Search

Le marché: «La concurrence du télétravail»

«La taille du marché luxembourgeois est effectivement un handicap. Il y a longtemps que les entreprises regardent vers l’extérieur. Mais depuis six ans que mon cabinet fonctionne, j’ai toujours eu des clients recherchant des candidats déjà présents au Luxembourg. Parce qu’ils y ont un réseau, qu’ils connaissent la législation, etc. Dans certains domaines, c’est extrêmement difficile de trouver. Sans compter la concurrence nouvelle du télétravail, héritée du Covid, auprès des résidents frontaliers. Avant, chacun devait se rendre chaque jour au bureau et passer un temps interminable dans les bouchons. Aujourd’hui, des frontaliers peuvent vivre à Thionville et travailler pour une entreprise à Paris puisque la législation le permet. Ce sont des gens qui ne viendront donc pas, ou plus, au Luxembourg. Une certaine flexibilité serait nécessaire.

La pénurie de talents: «J’ai toujours trouvé des recrues»

«Pour certaines entreprises et certains métiers, la pénurie de talents est une réalité. Mais, de mon point de vue, cette notion sert d’excuse à beaucoup de choses. Personnellement, j’ai toujours – à deux ou trois exceptions près, pour cause de transfert interne ou de retour du démissionnaire à remplacer – trouvé des recrues pour les mandats m’ayant été confiés. Cela souligne l’importance du travail du recruteur bien sûr, mais aussi l’importance de la marque employeur. Celle-ci est hyper importante. Une société dotée d’une bonne réputation aura toujours plus de facilités à recruter…

Les skills: «Challenger le client»

«Le rôle d’un chasseur de têtes est bien sûr d’accompagner le client. Mais aussi de le challenger. ‘Vous êtes sûr que c’est de cela dont vous avez besoin? Et pas de cela plutôt? – Oui, vous avez raison…’ Au niveau où je recrute, les skills sont là. Vous n’êtes pas devenu CFO sans compétences. Mais je dis toujours aux clients qu’il vaut mieux recruter une personne motivée, dotée d’un bon état d’esprit, avec des valeurs qui correspondent, même s’il y a une lacune technique, plutôt qu’un expert technique n’ayant pas les qualités humaines requises. La lacune technique pourra être comblée. Pas un mauvais fit de culture ou de valeurs.

Plus de diversité, plus d’inclusion, c’est un des moyens pour travailler sur la pénurie de talents.
Caroline Lamboley, fondatrice, cabinet Lamboley Executive Search

La rémunération: «Le salaire reste un argument»

«Lors du premier entretien, je demande au candidat son package et ses attentes. Si son package est complètement hors budget, je le lui signifie et nous arrêtons les discussions. Si ses attentes sont dans le package prévu, la partie ‘négociation’ aura lieu dans un autre step, en collaboration avec le client.

Le salaire reste un argument décisif. Mais d’autres critères entrent en ligne de compte désormais. Bien sûr, personne n’est prêt à réduire son salaire de moitié. En revanche, un effort à la baisse peut être consenti s’il y a de la flexibilité, du télétravail, une place de parking, un plan de pension, ou d’autres avantages. Là, oui, le package peut être discuté. Mais je trouve cela un peu hypocrite lorsqu’on prétend que le salaire, aujourd’hui, n’est plus une priorité.

Les seniors: «Plus de diversité, plus d’inclusion»

«On a besoin des seniors, besoin de leur transmission. Le plus gros de leur carrière est derrière eux, ils maîtrisent leur métier, ont prouvé leur valeur, ils ne sont plus tous en train de se battre pour une promotion. Ce qu’ils recherchent souvent, c’est transmettre, avoir la même vision et les mêmes ambitions que l’entreprise, faire partie de son développement, de sa croissance, de ses succès… Les entreprises qui rechignent à embaucher des seniors, je ne comprends pas. J’en reviens à la notion de pénurie de talents. Regardez un peu plus du côté des seniors, regardez du côté des femmes, regardez du côté des personnes en situation de handicap… Plus de diversité, plus d’inclusion, c’est un des moyens pour travailler sur la pénurie de talents.»

Cet article est paru dans Paperjam, le 6 août 2024.

20 mai 2024 In Blog By mlambole

Dépasser les silos pour une entreprise agile

Temps de lecture 4 minutes

Les innovations et les opportunités commerciales nécessitent la collaboration entre les fonctions, les compétences et les équipes. Toutefois, pour atteindre cet objectif, les entreprises doivent surmonter un obstacle de taille : briser les silos et encourager une coopération transversale. Cette tâche représente un défi majeur pour de nombreux leaders, alors que les employés ont naturellement tendance à privilégier les relations verticales. Face à cette réalité, la restructuration organisationnelle apparaît comme une solution coûteuse, complexe et chronophage. Quelles alternatives s’offrent donc aux entreprises pour surmonter ces obstacles et favoriser une collaboration efficace ?

Réfléchissez à votre organisation. Est-ce qu’elle ressemble à une série de forteresses isolées, avec peu de ponts entre elles ? Les informations stratégiques sont-elles coincées dans des compartiments hermétiques, rendant l’accès difficile, voire impossible ? Est-ce que les membres de chaque département semblent vivre dans leur propre monde, avec peu de compréhension ou de collaboration avec les autres équipes ? Si ces questions résonnent avec votre expérience professionnelle, cet article est fait pour vous.

Le silo, cet ennemi intérieur

Travailler en silos, c’est comme ériger des murs entre les départements, et ces barrières ont un impact dévastateur sur la dynamique de l’entreprise. Non seulement elles entravent la communication et sapent la productivité, mais elles nourrissent également un climat de méfiance et de ressentiment parmi les équipes. Imaginez ceci : chaque action entreprise par un département peut potentiellement causer des problèmes à un autre, que ce soit immédiatement ou à plus long terme. C’est le syndrome du « nous avons toujours fait comme ça », une mentalité qui étouffe l’innovation et compromet la croissance.

Plusieurs types de silos existent. Les silos organisationnels représentent une division en départements, sous-départements, voire en entités quasi-indépendantes. Ils cloisonnent et définissent les différentes catégories de travailleurs et de compétences comme des entités autonomes, focalisées sur des objectifs spécifiques. Mais ce cloisonnement devient problématique lorsqu’il entrave l’interaction et le partage d’informations entre ces entités distinctes. Souvent issus de cette division du travail, les silos d’information surviennent lorsque la communication entre les différentes fonctions se détériore. Les informations, au lieu d’être partagées efficacement, restent confinées à l’intérieur des départements, portant ainsi préjudice à l’ensemble de l’organisation. Pourtant, plus dangereuse encore, la mentalité silo est un schéma de pensée profondément enraciné qui dicte les décisions quotidiennes au sein des équipes. Issus de préjugés vis-à-vis d’autres équipes ou départements et de la rétention d’informations, ces modes conduisent à une vision étroite et isolée, menaçant le succès même des entreprises. Une fois englué dans l’un de ces silos, il est difficile d’en sortir, même si l’on en prend conscience.

Comment se forment les silos et qui les alimente ?

Les silos ne sont généralement pas intentionnels. Ils sont plutôt le produit d’une série de problèmes organisationnels. La communication en est souvent le point de départ. Lorsque les flux d’informations se rompent, cela affecte directement les conditions de travail de chaque individu au sein de l’entreprise. Et une fois que ces barrières sont dressées, les abattre devient une tâche ardue.

Un autre foyer de formation de silos réside dans les conflits au sein de l’équipe dirigeante. Lorsque les leaders sont en désaccord, persistent dans des voies non soutenues, ou échouent à justifier leurs choix, ces conflits, qu’ils soient personnels ou professionnels, se répercutent sur l’ensemble de leurs équipes. Les luttes de pouvoir au sommet de la hiérarchie peuvent devenir visibles pour tous.

La sur-spécialisation est également une source fréquente de silos. Ce qui commence comme une démarche louable – la création de départements autonomes autour de compétences et d’objectifs spécifiques – peut rapidement déraper si ces départements se replient sur eux-mêmes, ignorant les besoins et les activités des autres. La spécialisation excessive alimente la rivalité bureaucratique et les conflits internes.

Malgré l’apparente inévitabilité des silos dans les grandes organisations, une prise de conscience collective et un engagement en faveur d’une culture de collaboration et de transparence peuvent les transformer en opportunités d’évolution. En brisant ces barrières, les entreprises peuvent favoriser un environnement de travail plus dynamique et productif pour l’ensemble de leurs collaborateurs.

S’attaquer à la culture pour abattre les silos

Démanteler les silos consiste à changer la culture d’en haut et à donner aux gens les outils pour travailler ensemble de manière plus efficace. Cela commence par la communication d’une vision partagée. Pour ce faire, l’organisation doit avoir des objectifs stratégiques partagés vers lesquels tout le monde tire et pour lesquels tout le monde est responsable. Les dirigeants ont tout intérêt à encourager chaque équipe à réfléchir à la manière dont leurs activités contribuent à ces objectifs communs – et les soutenir. Tout le monde dans l’organisation doit comprendre comment son travail contribue personnellement à l’image globale. La clarté et l’alignement sont essentiels.

Inciter à la collaboration est une autre piste. Avec des charges de travail bien remplies et des objectifs par équipe, la collaboration n’est pas toujours une priorité absolue pour les responsables. Surtout s’ils se sentent en concurrence avec d’autres pour le budget ou les ressources. Mettre en place des KPI et des outils de collaboration qui encouragent les différentes équipes à travailler ensemble et à décloisonner les systèmes est une piste.

Améliorer la communication interne est également nécessaire. En effet, cette dernière vise à améliorer la circulation de l’information au sein de l’organisation. Bien faite, elle peut aider à briser les silos en fournissant des espaces pour partager des connaissances et établir des liens entre équipes.

Un autre moyen de faire tomber les barrières et de créer une perméabilité est de donner aux collaborateurs l’occasion de découvrir le fonctionnement d’autres équipes. Cela permet d’encourager la réflexion au sein d’une seule équipe, d’accroître la compréhension entre les équipes de ce que font les autres et pourquoi, de développer son réseau interne. Les opportunités de mobilité interne ou de courtes missions sont des moyens idéaux d’augmenter la compréhension et confiance au sein des différentes équipes.

Enfin, plus les réseaux de personnes au sein de l’organisation sont étendus, plus elles sont susceptibles de repérer des opportunités de collaboration inter-équipes. Essayez de créer plusieurs espaces et rendez-vous tout au long de l’année pour que les équipes se rencontrent et apprennent à se connaître. N’oubliez pas, les réseaux ne se développent pas seulement à travers les canaux de travail formels. Offrez des moyens aux personnes de nouer des liens au-delà de leur travail, tels que des groupes de réseautage, des groupes sociaux, des équipes sportives et des opportunités de bénévolat. Étendre les relations personnelles peut améliorer les opportunités professionnelles.

2 avril 2024 In Blog By mlambole

Se concentrer sur ses propres forces et valeurs

Temps de lecture 3 minutes

Caroline Lamboley a créé Lamboley Executive Search. Dans le cadre du dossier «Female Founders» de Paperjam, elle revient sur son parcours et son expérience en tant que fondatrice.

Caroline Lamboley a fondé Lamboley Executive Search en 2018. La Française est aujourd’hui CEO de la société qui œuvre dans le secteur des ressources humaines, et plus particulièrement la chasse de têtes.

Pourquoi avoir décidé de vous lancer et de fonder votre entreprise?

«Après plus de deux décennies en RH à Luxembourg, dont six en tant que DRH, j’ai créé en 2018 mon cabinet de chasse de têtes, Lamboley Executive Search. Ce choix était motivé par ma passion pour le recrutement et une vision claire: offrir à mes clients l’excellence et le service exceptionnel que j’aurais souhaité recevoir en tant que DRH. Ayant accompagné de nombreuses personnes à des postes stratégiques, je comprends parfaitement leurs attentes et éventuelles frustrations. Forte de mon expertise, de mon large réseau, de ma réputation, de ma connaissance fine du marché, je suis en mesure de comprendre les besoins spécifiques des entreprises et de les aider à recruter des profils pénuriques et expérimentés partageant les mêmes valeurs et participe ainsi à leur croissance.

Quelles sont les qualités nécessaires pour fonder une entreprise?

«Elles sont nombreuses! Je suis convaincue que la première clé du succès réside dans une vision claire de l’entreprise que vous aspirez à créer et de son impact sur le marché.

La passion est également un moteur qui alimente une détermination quotidienne.

La résilience est une autre qualité essentielle qui permet de relever des défis et de transformer des obstacles en opportunités.

Comprendre profondément les besoins des clients est une priorité absolue qui forge des relations durables et fructueuses.

D’autres qualités, telles que la capacité à apprendre continuellement, la gestion efficace de son temps, le courage de prendre des risques calculés, une communication transparente et une bonne gestion financière sont d’autres éléments importants.

L’intégrité et l’éthique professionnelle sont par ailleurs des valeurs cruciales à mes yeux.

Est-ce que le fait d’être une femme a impacté ou impacte encore votre expérience en tant que fondatrice?

«Je ne pense pas. Je suis reconnue pour mes compétences, mon engagement et mes résultats. Je considère que la réussite entrepreneuriale dépend avant tout du professionnalisme et de la détermination, indépendamment du genre.

Pouvez-vous citer un événement ou une date marquante pour votre entreprise?

«La création de mon cabinet est l’événement le plus marquant évidemment. Depuis, je m’engage non seulement à aider mes clients à recruter les meilleurs profils, mais aussi à aller au-delà de leurs attentes et à créer des partenariats solides ancrés dans la confiance mutuelle et des valeurs communes.

Quelle est votre devise ou quel est le meilleur conseil qu’on vous ait donné?

«Il faut rester soi-même et ne pas se comparer aux concurrents. Chaque entreprise a sa propre identité, sa proposition de valeur unique. Il est essentiel de se concentrer sur ses propres forces, valeurs et différentiateurs pour développer des relations authentiques et cultiver une clientèle fidèle qui apprécie votre offre et qui vous recommande.

Qu’avez-vous découvert sur le monde du business, ou de manière générale, en devenant fondatrice?

«Il y a des aspects légaux, comptables et fiscaux, par exemple, à gérer et il faut les déléguer pour se concentrer sur son vrai métier.

Avez-vous une autre activité en parallèle de votre entreprise?

«Je suis au conseil d’administration d’Handicap International depuis juillet 2021 et j’ai été, de 2019 à 2023, au conseil de la Fédération des femmes cheffes d’entreprise du Luxembourg.

Je participe également à un programme de mentoring pour soutenir et accompagner des personnes qui ont créé leur entreprise récemment et leur faire bénéficier de mes expériences.

Quels sont vos projets et vos ambitions pour l’avenir?

«Mon ambition est de continuer à accompagner mes clients existants et de développer une collaboration étroite avec de nouveaux clients, les guidant vers l’acquisition de talents C-level. Consciente des préjugés que peuvent rencontrer les cabinets de chasse de têtes, je m’efforce de transformer ces perceptions en offrant une expérience différente.

Mon objectif est clair: faire vivre à chaque client une expérience qui dépasse leurs attentes, les convainquant de la valeur indéniable d’être leur partenaire privilégiée dans leur recherche de talents d’exception.»

Cet article a été rédigé pour l’édition magazine de Paperjam du mois de mars 2024, paru le 28 février 2024.

12 février 2024 In Blog By mlambole

Family office : recrutez la perle rare

Temps de lecture 3 minutes

Avec des points de contact dans presque tous les secteurs et une exposition permanente à l’ensemble de la chaîne de valeur de la gestion de patrimoine, une carrière dans un family office est rarement banale et offre une créativité que beaucoup d’institutions financières et sociétés d’investissement ne peuvent pas se permettre. Pourtant, recruter des profils qui sauront maîtriser les métiers et la culture de ces acteurs s’apparentent à un parcours du combattant. Explications.

En quête de compétences spécialisées et d’une fidélité à long terme, les family offices doivent rivaliser avec la concurrence d’autres acteurs du secteur financier, eux-aussi à la recherche de talents expérimentés et atypiques. Pourtant, si les compétences se recoupent, gare au savoir-être ! La culture d’un family office est aux antipodes de celle des mastodontes de la finance.

Chasse aux profils d’exception

Un family office offre une approche personnalisée des stratégies financières sur mesure qui correspondent aux valeurs, aux objectifs et à la vision à long terme de la famille. Les actifs alternatifs tels que les infrastructures, le capital-investissement/la dette, l’immobilier et d’autres actifs non cotés exigent des connaissances spécialisées. Ils représentent des engagements à long terme et nécessitent une connaissance approfondie des secteurs concernés.

Les family offices qui détiennent des fonds spéculatifs, par exemple, ont besoin de professionnels qui comprennent réellement les mécanismes de ces véhicules d’investissement, leurs profils de risque et leur alignement sur les objectifs à long terme de la famille, tout en étant capables de naviguer dans les changements rapides du marché, les défis réglementaires et les pivots stratégiques d’investissement.

Travailler dans un family office exige de sortir des sentiers battus, qu’il s’agisse de superviser des actifs « non traditionnels » tels que le vin et l’art, ou de garantir la sécurité juridique et fiscale d’actifs situés dans plusieurs juridictions.

Lorsque les family offices recrutent pour des postes expérimentés, ils recherchent des profils qui ont déjà de l’expérience dans une structure similaire, un cabinet d’avocats de premier plan, un hedge fund ou une banque privée, à l’aise dans autant de domaines que la planification successorale, la gouvernance, la fiscalité et les investissements pour particuliers fortunés (Ultra High Net Worth). Les avocats spécialisés dans la planification successorale, les fiscalistes, les advisors et les comptables sont à priori des candidats prometteurs pour les postes de direction tant ils possèdent des compétences qui peuvent correspondre aux besoins des family offices.

Choc des cultures

Si les compétences techniques des profils est évidemment à prendre en considération, ne négligeons pas le savoir-être qui doit correspondre à la nature spécifique d’un family office. Le passage d’une grande entreprise, d’un cabinet d’avocat, d’une institution financière ou d’investissement à ces sociétés de gestion peut constituer un choc culturel important. Le degré de liberté attendu est souvent tempéré par la capacité des familles à le permettre. Dans une autre veine, la course aux promotions ne fait pas partie de la culture de ces sociétés et les promotions systématiques sur base annuelle n’est pas dans leur ADN. Choc des cultures : certains profils peuvent être pris au dépourvu.

Parmi les savoir-être, l’intelligence émotionnelle est essentielle pour gérer des personnalités parfois divergentes, ce qui nécessite la capacité de dialoguer à la fois avec les membres d’une famille fortunée qu’avec un jeune entrepreneur tech millionnaire.

La confiance est certainement la pierre angulaire de tout family office. A juste titre, les clients doivent avoir une confiance totale dans les personnes qui gèrent leur patrimoine et leurs données personnelles. Les profils doivent avoir l’habitude de respecter la confidentialité et de se comporter conformément aux normes éthiques les plus strictes.

Être apte à résoudre des problèmes et de facto garder son calme est largement attendu. En effet, les collaborateurs d’un family office doivent être capables de trouver et de mettre en œuvre des solutions, qu’il s’agisse de traiter des questions fiscales, de maximiser les portefeuilles d’investissement ou de régler des conflits.

L’efficacité de la communication est un autre élément clé de la réussite. Ces collaborateurs doivent être capables de communiquer efficacement des informations financières complexes à des clients qui n’ont pas nécessairement de connaissances en finance. Étant donné que les équipes des family offices collaborent souvent étroitement pour satisfaire les clients, cette aptitude s’applique également aux relations interpersonnelles au sein de l’entreprise familiale.

Recruter les talents au profil technique atypique capables d’intégrer les codes culturels d’un family office est une tâche délicate. Vous faire accompagner par un cabinet de chasse de tête vous permettra de répondre à ces enjeux de recrutement.

12 décembre 2023 In Blog By mlambole

Acquisition d’entreprise : L’équation délicate de l’intégration des talents

Temps de lecture 3 minutes

Une acquisition représente généralement un moyen de tirer parti des compétences et des forces humaines partagées par deux organisations. Toutefois, l’attention est trop souvent portée sur la due diligence financière et stratégique, négligeant ainsi des aspects cruciaux tels que l’intégration culturelle et la gestion des ressources humaines. A long terme, cette erreur entraîne des coûts cachés, dont le plus important est la fracture de la culture d’entreprise.

Si une acquisition n’est pas précédée d’un plan bien conçu, l’intégration des talents peut entraîner une baisse du moral des employés, une augmentation du turnover, ainsi que des divergences et une mauvaise communication entre les équipes. Dès lors, quels sont les points d’attention ? Peut-on vraiment rassembler deux cultures sans heurts ?

Evaluer le vivier de talents et…

Alors que chaque acquisition diffère en fonction des termes de l’accord, de la culture, de la composition des équipes et des personnes impliquées, il existe néanmoins des bonnes pratiques pour garantir la réussite de l’intégration des équipes et des produits après l’acquisition. Faire preuve de bonne volonté est essentiel, car chaque partie prenante, de la direction aux collaborateurs eux-mêmes, a un rôle à jouer lorsque deux entreprises se rejoignent.

L’évaluation du vivier de talents de l’entreprise visée par l’acquisition est un aspect crucial à prendre en compte avant une quelconque transaction. Il s’agit d’identifier les principaux acteurs dont l’expertise et l’expérience seront indispensables à la réussite future de l’entité concernée par le projet. L’évaluation des talents permet à l’acquéreur d’assurer la continuité des fonctions essentielles et de maintenir les relations clés.

Dans cette équation, l’équipe RH doit bénéficier d’une place centrale tant elle joue un rôle dans la compréhension de l’activité, des valeurs, des programmes, des politiques, de l’intégration à la rémunération et aux avantages sociaux. L’analyse de ces informations, comparée aux pratiques internes, permet de comprendre la complexité de la gestion du changement nécessaire à la réussite de l’opération. Ainsi, il convient de communiquer de manière ouverte et transparente sur l’intégration des talents, discuter de l’organisation et du rôle de chaque collaborateur.

L’équipe dirigeante, quant à elle, doit prendre le temps de répondre aux préoccupations et aux incertitudes afin d’instaurer un climat de confiance et de réduire l’anxiété des collaborateurs.

… la compatibilité des cultures

Tout aussi important que l’évaluation des talents est la compatibilité des deux cultures d’entreprise. Une compréhension approfondie des cultures permet d’identifier les difficultés potentielles et d’élaborer des stratégies pour combler les écarts dès le premier jour. Une approche proactive permet aux équipes RH et à la direction de mettre en œuvre des mesures qui favorisent une communication ouverte, le respect mutuel et la compréhension entre les employés des deux entités.

Un exemple concret de l’importance de la compatibilité culturelle réside dans le conflit potentiel entre une entreprise privilégiant une culture axée sur la hiérarchie où chaque collaborateur doit rester à sa place et l’autre collaborative. Une telle disparité peut entraîner une augmentation significative du taux de turnover, compromettant ainsi la stabilité de l’équipe nouvellement formée.

Inversement, si les employés de la société cible ne sont pas habitués à prendre des responsabilités, cela peut entraîner une période de confusion prolongée, une baisse des performances opérationnelles et une augmentation des départs. En résumé, la fusion de ces deux extrêmes culturels peut s’avérer ardue, soulignant ainsi l’importance pour l’équipe chargée de l’audit préalable d’estimer l’impact de la culture de l’acquéreur sur l’entreprise cible.

Cependant, il est crucial de noter que la plupart des organisations ne se situent pas aux extrêmes mentionnés, mais plutôt quelque part entre les deux. Néanmoins, des conflits culturels subsistent, et il incombe à l’équipe de due diligence de les identifier. Parmi les aspects à considérer figurent des différences liées à la culture de l’acquéreur, tels que le code vestimentaire, les horaires de travail flexibles, les politiques RH et RSE, etc.

Une acquisition réussie ne se mesure pas uniquement à la diligence financière et stratégique, mais aussi à la capacité d’intégrer harmonieusement les ressources humaines et les cultures d’entreprise. Trop souvent négligés, ces aspects cruciaux peuvent entraîner des coûts cachés considérables. Une vision holistique qui intègre la dimension humaine et culturelle permet de mettre en lumière l’importance de l’équilibre entre la stratégie financière et la gestion des ressources humaines pour assurer une transition en douceur et durable.

17 septembre 2023 In Blog By mlambole

Etes-vous dans la rétention ou la fidélisation de vos talents ?

Temps de lecture 3 minutes

Si les termes « rétention » et « fidélisation » sont souvent utilisés de manière interchangeable, ils renvoient pourtant à des concepts bien différents. Face au turn-over, à la grande démission, et au quiet quitting, quelle stratégie adoptée ?

Il est loin d’être aisé de conserver ses talents et bâtir une stratégie qui fonctionne à tous les coups. La compétitivité des salaires, la montée en compétences et la requalification, les avantages sociaux ou l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée sont autant de leviers importants qui ne suffisent plus. Et si votre stratégie de rétention ne coïncidait pas avec les besoin de vos collaborateurs? Et si l’on parlait une bonne fois pour toute de fidélisation?

Rétention vs fidélisation

Une politique de rétention des talents consiste à prendre des mesures pour maintenir les employés actuels dans l’entreprise. Cela peut inclure des avantages sociaux, des augmentations de salaire, des promotions, des formations et des opportunités de développement de carrière. L’objectif est de s’assurer que les employés actuels ne quittent pas l’entreprise.

Une politique de fidélisation des talents vise quant à elle à créer un environnement de travail positif et à maintenir un niveau de satisfaction élevé chez les employés afin qu’ils soient moins susceptibles de chercher à quitter l’entreprise. Cela peut inclure des pratiques de gestion efficaces, une culture d’entreprise positive, une communication transparente et une reconnaissance régulière des employés pour leur travail. L’objectif est de s’assurer que les employés sont heureux et engagés.

En d’autres termes, la fidélisation vise à maintenir les employés actuels satisfaits et engagés dans leur travail, tandis que la rétention a pour objectif d’empêcher les employés de quitter l’entreprise.

Une stratégie de fidélisation peut aider à augmenter la rétention des employés, car si les employés sont satisfaits et engagés dans leur travail, ils sont moins susceptibles de chercher un emploi ailleurs. Mais pour fidéliser, encore faut-il savoir ce que vos collaborateurs attendent.

Revenir aux fondamentaux de la fidélisation

RSE, équité, bonheur au travail, management bienveillant… Les entreprises semblent se porter sur toutes les thématiques pour fidéliser leurs collaborateurs sans vraiment voir des résultats concluants. Comment savoir ce que les collaborateurs veulent vraiment sans tomber dans le piège des initiatives cosmétiques et des pensées préconçues?

Lorsque l’on parle de RSE, les talents attendent de leur employeur non seulement des objectifs commerciaux mais un rôle sociétal. Les talents veulent travailler dans des entreprises qui portent des valeurs de fierté, de valorisation, de respect et d’intégrité.

Le travail doit être une des sources d’épanouissement pour les collaborateurs. Or, on ne retient pas les gens avec des olympiades, des baby-foot et des croissants, mais en leur offrant des perspectives d’évolution horizontales et verticales. Ces dernières peuvent prendre plusieurs formes, telles que des formations professionnelles, des promotions, des possibilités de reconversion en interne, des rôles dans des projets transverses ou de nouvelles responsabilités. Il s’agit donc d’allouer des budgets conséquents au développement des compétences. Fidéliser ses talents ne signifie pas les conserver au même poste. Au contraire, il faut les accompagner.

De la même manière, on parle beaucoup de management bienveillant mais le rôle d’un manager est avant tout d’être juste et non un G.O. de club de vacances. A ce titre, il est davantage question de responsabiliser les collaborateurs en leur donnant les moyens d’atteindre leurs objectifs.

Les entreprises doivent également valoriser le travail fourni par les collaborateurs et pas seulement en augmentant leur salaire. Il est essentiel de mettre en place des systèmes de reconnaissance où on valorise la réussite.

Enfin, rejetez les solutions cosmétiques, qui peuvent s’avérer dévastatrices, telles que le concept du bonheur au travail. Si les entreprises de la Silicon Valley sont championnes en la matière, rappelez vous que cette culture fonctionne rarement bien en Europe. Alors revenez aux fondamentaux : respect et courtoisie. Surtout, communiquez régulièrement avec vos collaborateurs, assurez-vous d’écouter attentivement leurs réponses. Posez des questions ouvertes et encouragez-les à partager leurs opinions sans crainte de représailles. Impliquez-les dans des groupes de travail ou des comités pour qu’ils participent à l’élaboration de politiques et de pratiques qui répondent à leurs besoins. Par la suite, assurez-vous de la mettre en œuvre de manière transparente et cohérente. Vos collaborateurs doivent être en mesure de voir le résultat de leur implication. La pire erreur serait de les faire réfléchir sur des initiatives sans les implementer ni même d’en expliquer la raison.

À la question « comment réussir la fidélisation de vos employés », la réponse est simplement de de connaitre leurs besoins et de les satisfaire. Pour cela, reprenez les fondamentaux et évaluez le degré de satisfaction des salariés à l’égard de leur travail et de leur environnement. Adaptez votre stratégie en fonction d’une éventuelle frustration. N’oubliez pas qu’il est plus rentable d’investir dans une politique de fidélisation que de devoir gérer un turnover élevé !

18 janvier 2023 In Blog By mlambole

Leadership : briser les stéréotypes de genres

Temps de lecture 3 minutes

Si la majorité des études s’accordent pour dire que les femmes ne se distinguent pas des hommes en ce qui concerne les principaux traits de leadership tels que l’intelligence et la capacité d’innovation, il n’en reste pas moins que seules 8,8 % des PDG des entreprises du classement Global 500 de Fortune sont des femmes. Alors, pourquoi les femmes sont-elles si peu nombreuses au sommet des entreprises ?

Un leader, ce n’est pas un titre ou une fonction. Le leadership est une capacité manifeste d’influence qui découle de l’état d’esprit et de la manière d’être d’un individu. Lorsque nous parlons de leadership, nous faisons généralement référence à la capacité à inspirer confiance, à guider, à motiver et à influencer les autres pour atteindre collectivement certains objectifs fixés par une organisation. L’attitude qui fait un leader n’est ni masculine ni féminine. Si cette impression est fondée, alors les différentes variantes du leadership ne sont pas liées au genre, mais à la capacité d’une personne, homme ou femme, à appliquer et à manifester ces attitudes constitutives du leadership.

Les femmes et les hommes peuvent tous être des leaders efficaces indépendamment de leur genre.

Redéfinir le leadership

Lorsque nous parlons de leadership, nous évoquons l’expérience des hommes en la matière, négligeant les profondes différences d’expériences professionnelles entre les genres.

Les qualités de leadership ne sont pas déterminées par le sexe, mais par la personnalité, l’expérience et les compétences de chacun.

Les « qualités » d’un leader – ainsi que la voie à suivre pour accéder à des rôles de direction sont encore largement fondées sur un modèle masculin dépassé qui exclut les femmes. En cause, de vieux stéréotypes qui ont la peau dure. Parce que les hommes ont été des leaders pendant si longtemps, les caractéristiques associées au leadership sont souvent considérées comme masculines et ne sont pas vues d’un bon œil lorsqu’elles sont manifestées par des femmes.

Autre point, les préjugés et la discrimination. Le harcèlement sexuel, les environnements de travail hostiles et les préjugés subtils sont encore et toujours des obstacles. Combien de femmes ontdéjà dû subir des remarques sexistes sur leurs corps ou tenues vestimentaires de la part de leurscollègues ou responsables masculins.

Concilier travail et famille est un défi qui peut empêcher les femmes de postuler pour des postes de direction. En effet, l’organisation de travail est encore conçue selon une notion vieille de plusieurs décennies des rôles domestiques masculins et féminins.

Vers un leadership inclusif

L’inclusion des genres va au-delà des quotas de diversité et de l’action positive pour garantir que les hommes et les femmes se sentent reconnus, valorisés et qu’ils aient pleinement accès aux opportunités d’évolution. Les stratégies d’inclusion favorisent un profond sentiment d’engagement dans l’ensemble de l’organisation, ce qui est essentiel pour l’innovation et les performances de l’entreprise.

Les pratiques de leadership intégrant la dimension de genre supposent que les dirigeants acceptent de travailler pour l’égalité des chances. Ils sont conscients des enjeux auxquels les femmes sont confrontées dans leurs parcours vers les postes de direction et les soutiennent activement. A ce titre, il est essentiel que les managers aussi interviennent activement dans les situations de travail quotidiennes si les femmes sont victimes de discrimination. Ils doivent promouvoir le recrutement de profils mixtes et assurer une bonne collaboration au sein de l’équipe. Ceci implique également de faciliter la conciliation de la vie professionnelle et de la vie familiale et de permettre une bonne « intégration travail-vie privée ». Tout cela contribue à façonner la culture de l’égalité des sexes dans l’entreprise.

D’une autre manière, si le statu quo peut empêcher les femmes d’accéder aux postes de direction, les hommes sont conditionnés pour ne pas assumer des rôles de support. De fait, tous les genres sont gagnants lorsque les individus ont des postes qui correspondent à leurs compétences et ambitions.

Il est également important de souligner que les styles de leadership féminin et masculin peuvent être complémentaires et peut entrainer des résultats plus efficaces pour les entreprises.

Combler le vide

Veiller à l’inclusivité des femmes leaders dans le monde du travail est l’affaire de tous. Nous avons des préjugés inconscients qui ont été façonnés par le monde qui nous entoure. Les études montrent que nous associons plus facilement les hommes aux sciences et les femmes aux lettres et aux arts, les hommes à un rôle de leader et les femmes à un rôle de support. La conscientisation et la reconnaissance de ces préjugés sont une étape importante pour les éliminer.

Du côté des employeurs, il est impératif d’accorder la priorité à un milieu de travail équitable. Pour ce faire, élargissez les réseaux de recrutement et les bassins de candidats. Faites un tri aveugle des CV. Soutenez les possibilités de promotion, le développement professionnel continu et la formation professionnelle. Ne ralentissez pas la progression d’une femme qui revient d’un congé maternité ou parental. Assurez la promotion des politiques de flexibilité du lieu de travail qui permettront à tous les employés de trouver un équilibre approprié entre vie professionnelle et vie privée.

Conjugué aussi bien au féminin qu’au masculin, un bon leader doit savoir qui il est, quel est son rôle, où il doit aller et comment y parvenir collectivement. Pour cela, il lui faut : du charisme et de l’intelligence situationnelle, de la légitimité et de l’expertise, mais aussi de la sincérité et de l’ouverture. Il est difficile d’affirmer que ces éléments sont plus masculins ou plus féminins. Toute personne, homme ou femme, qui progresse dans ces dimensions progresse également dans son leadership.

18 décembre 2022 In Blog By mlambole

Entreprise et sport : une analogie qui matche!

Temps de lecture 2 minutes

Nous avons trop souvent comparé une entreprise à une famille. Pourtant cette image idéalisée ne correspond pas exactement au fonctionnement réel, contrairement à une équipe de sport qui, elle, possède curieusement, bien plus de similitudes.

Pour se développer, une entreprise est constamment en quête de performance. Celle-ci sera bien plus efficace lorsque l’ensemble des collaborateurs et managers œuvrent dans une logique commune vers cet objectif.

Esprit de famille vs esprit d’équipe

Le terme de famille incarne la confiance, la protection, la solidarité, la tolérance, la transmission de valeurs et le sentiment d’appartenance. Un ensemble d’attributs positifs que nous avons essayé de retransmettre dans le modèle de nos entreprises. En effet, qui n’a jamais rêvé d’être affilié à une organisation où l’ensemble de ses salariés sont animés par un esprit de famille ? Où collaborateurs et managers tissent et entretiennent des relations fortes, tout en étant entièrement fidèle à l’entreprise et, où même dans les pires moments, aucun des membres n’est laissé de côté.

Le problème est que cette vision est trop optimiste et bercée d’illusions. D’abord, il faut bien admettre que nous ne sommes pas autant attachés à notre entreprise qu’à notre véritable famille. La puissance des liens qui nous unis l’emportera toujours sur ceux que nous entretenons avec nos collègues, notamment. Par ailleurs, une famille possède aussi son lot de défauts. Puisque nous partageons des pans de vie communs, il peut arriver qu’il y ait des hauts et des bas : des désaccords et des disputes, des rivalités, ainsi que des situations complexes que nous devons surmonter ensemble, et ce, même si certains des membres de la famille nous empêchent d’avancer. Or dans une entreprise, si des individus desservent les efforts collectifs, ils nuisent à sa performance. C’est pourquoi l’image de la famille n’est pas suffisante pour exprimer la figure de l’entreprise contrairement à une équipe de sport.

Le manager, un bon sélectionneur…

Dans une équipe de sport, si l’un des membres possède des difficultés de performance, il restera sur le banc de touche. La fraternité et l’entraide s’articulent autour des individus de l’équipe mobilisés vers un objectif commun : être meilleur que ses adversaires, décrocher la victoire, être premier du championnat, obtenir la coupe.

Dans l’intérêt de l’équipe, c’est alors au manager qu’incombe la lourde tâche de la sélection des joueurs. S’il veut mener son équipe à la victoire, il doit parfois prendre des décisions difficiles : s’armer de courage afin d’écarter des collaborateurs qu’il ne juge pas indispensables ou qui l’empêcherait d’atteindre ce but. Car, en gardant les mauvais éléments, non seulement l’équipe continuerait à perdre, mais elle se priverait de la possibilité de recruter de meilleurs candidats. D’autre part, un bon collaborateur qui ne sentirait pas ses efforts valorisés, pourrait alors penser à un éventuel départ de l’entreprise pour se sentir plus impliqué et considéré dans une autre.

… Et un bon coach pour mener le jeu

Bien qu’il doive quelquefois se montrer intransigeant en assumant certaines décisions, le manager n’est néanmoins pas indifférent au bien-être de ses salariés. En retour, il sait se positionner en figure de coach en animant l’équipe et en conseillant l’ensemble de ses membres pour gagner leur confiance. Celle-ci est indispensable pour faire grandir l’équipe et entretenir de bonnes relations entre le manager et l’ensemble des joueurs.

En outre, le coach a la charge d’assurer la cohésion d’équipe : une équipe motivée et soudée aura la capacité de progresser plus aisément et pourra ainsi mener le collectif à la victoire.

Agissant comme une clé de voûte, le manager porte sur lui les responsabilités des résultats de ses collaborateurs. Alors, recrutons ensemble un manager convaincu de ses choix et un coach essentiel qui assurera la réussite et la performance de l’ensemble de son équipe pour atteindre les objectifs fixés.