Etes-vous dans la rétention ou la fidélisation de vos talents ?

Si les termes « rétention » et « fidélisation » sont souvent utilisés de manière interchangeable, ils renvoient pourtant à des concepts bien différents. Face au turn-over, à la grande démission, et au quiet quitting, quelle stratégie adoptée ?

Il est loin d’être aisé de conserver ses talents et bâtir une stratégie qui fonctionne à tous les coups. La compétitivité des salaires, la montée en compétences et la requalification, les avantages sociaux ou l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée sont autant de leviers importants qui ne suffisent plus. Et si votre stratégie de rétention ne coïncidait pas avec les besoin de vos collaborateurs? Et si l’on parlait une bonne fois pour toute de fidélisation?

Rétention vs fidélisation 

Une politique de rétention des talents consiste à prendre des mesures pour maintenir les employés actuels dans l’entreprise. Cela peut inclure des avantages sociaux, des augmentations de salaire, des promotions, des formations et des opportunités de développement de carrière. L’objectif est de s’assurer que les employés actuels ne quittent pas l’entreprise.

Une politique de fidélisation des talents vise quant à elle à créer un environnement de travail positif et à maintenir un niveau de satisfaction élevé chez les employés afin qu’ils soient moins susceptibles de chercher à quitter l’entreprise. Cela peut inclure des pratiques de gestion efficaces, une culture d’entreprise positive, une communication transparente et une reconnaissance régulière des employés pour leur travail. L’objectif est de s’assurer que les employés sont heureux et engagés.

En d’autres termes, la fidélisation vise à maintenir les employés actuels satisfaits et engagés dans leur travail, tandis que la rétention a pour objectif d’empêcher les employés de quitter l’entreprise.

Une stratégie de fidélisation peut aider à augmenter la rétention des employés, car si les employés sont satisfaits et engagés dans leur travail, ils sont moins susceptibles de chercher un emploi ailleurs. Mais pour fidéliser, encore faut-il savoir ce que vos collaborateurs attendent.

Revenir aux fondamentaux de la fidélisation

RSE, équité, bonheur au travail, management bienveillant… Les entreprises semblent se porter sur toutes les thématiques pour fidéliser leurs collaborateurs sans vraiment voir des résultats concluants. Comment savoir ce que les collaborateurs veulent vraiment sans tomber dans le piège des initiatives cosmétiques et des pensées préconçues? 

Lorsque l’on parle de RSE, les talents attendent de leur employeur non seulement des objectifs commerciaux mais un rôle sociétal. Les talents veulent travailler dans des entreprises qui portent des valeurs de fierté, de valorisation, de respect et d’intégrité.

Le travail doit être une des sources d’épanouissement pour les collaborateurs. Or, on ne retient pas les gens avec des olympiades, des baby-foot et des croissants, mais en leur offrant des perspectives d’évolution horizontales et verticales. Ces dernières peuvent prendre plusieurs formes, telles que des formations professionnelles, des promotions, des possibilités de reconversion en interne, des rôles dans des projets transverses ou de nouvelles responsabilités. Il s’agit donc d’allouer des budgets conséquents au développement des compétences. Fidéliser ses talents ne signifie pas les conserver au même poste. Au contraire, il faut les accompagner.

De la même manière, on parle beaucoup de management bienveillant mais le rôle d’un manager est avant tout d’être juste et non un G.O. de club de vacances. A ce titre, il est davantage question de responsabiliser les collaborateurs en leur donnant les moyens d’atteindre leurs objectifs. 

Les entreprises doivent également valoriser le travail fourni par les collaborateurs et pas seulement en augmentant leur salaire. Il est essentiel de mettre en place des systèmes de reconnaissance où on valorise la réussite.

Enfin, rejetez les solutions cosmétiques, qui peuvent s’avérer dévastatrices, telles que le concept du bonheur au travail. Si les entreprises de la Silicon Valley sont championnes en la matière, rappelez vous que cette culture fonctionne rarement bien en Europe. Alors revenez aux fondamentaux : respect et courtoisie. Surtout, communiquez régulièrement avec vos collaborateurs, assurez-vous d’écouter attentivement leurs réponses. Posez des questions ouvertes et encouragez-les à partager leurs opinions sans crainte de représailles. Impliquez-les dans des groupes de travail ou des comités pour qu’ils participent à l’élaboration de politiques et de pratiques qui répondent à leurs besoins. Par la suite, assurez-vous de la mettre en œuvre de manière transparente et cohérente. Vos collaborateurs doivent être en mesure de voir le résultat de leur implication. La pire erreur serait de les faire réfléchir sur des initiatives sans les implementer ni même d’en expliquer la raison.

À la question « comment réussir la fidélisation de vos employés », la réponse est simplement de de connaitre leurs besoins et de les satisfaire. Pour cela, reprenez les fondamentaux et évaluez le degré de satisfaction des salariés à l’égard de leur travail et de leur environnement. Adaptez votre stratégie en fonction d’une éventuelle frustration. N’oubliez pas qu’il est plus rentable d’investir dans une politique de fidélisation que de devoir gérer un turnover élevé !

Managers : Et si vous passiez à l’hybride ?

La crise sanitaire a amené les salariés à télétravailler massivement. Ce changement de paradigme organisationnel requiert des compétences managériales spécifiques tant les managers doivent désormais composer avec des équipes hybrides.

La généralisation du travail à distance a profondément changé nos pratiques. Le travail hybride semble donc émerger comme une occasion unique de repenser la façon dont nous nous organisons et dont nous travaillons. La mise en place d’un mode de travail hybride ne se limite pas seulement à associer le temps de travail au bureau avec du temps de travail à distance. Il est surtout question de proposer aux salariés un équilibre flexible entre vie professionnelle et vie privée. Une implémentation réfléchie d’un modèle de travail hybride, associée à un style de gestion humaine appropriée, permet d’améliorer la productivité et d’encourager l’engagement des employés.

Un modèle gagnant-gagnant 

Les avantages du modèle de travail hybride sont légion. Son recours permet de réduire les coûts de fonctionnement des entreprises : loyer, energie, maintenance et entretien. A l’heure de la sobriété, ce modèle permet aux entreprises de réaliser de réelles économies.

Pour les collaborateurs, le travail flexible offre une véritable opportunité de trouver un équilibre entre leur vie professionnelle et personnelle à commencer par leur temps de trajets. En limitant les déplacements vers leur lieu de travail, les collaborateurs gagnent un temps considérable, surtout dans un contexte transfrontalier. Cela contribue à diminuer le stress généré dans les transports et par conséquent d’accroître le bien-être. Dans un contexte de marché de l’emploi tendu, la flexibilité est devenue un avantage concurrentiel pour les entreprises. Le travail hybride est une de ces formes de flexibilité qui peut convaincre les employés de rester et d’être satisfaits de leurs conditions de travail.

La flexibilité offerte par le travail hybride permet d’embaucher des talents issus de bassins d’emploi plus éloignés et de se rendre attractif auprès de profils différents.

Un management adapté

Gérer des équipes à la fois sur site et à distance requiert un management adapté qui fait la part belle à l’authenticité, l’ouverture, la collaboration et le partage des informations stratégiques. En outre, ce management doit s’axer sur le développement de l’intelligence émotionnelle.

L’augmentation du nombre de jours en distanciel fait évoluer le management dans les entreprises. Au sein des équipes, le manager le sait : l’ensemble de ses collaborateurs seront rarement présents tous en même temps. Il doit, par sa fonction, assurer la cohésion d’équipe et la motivation chez ses collaborateurs, qu’ils soient en présentiel ou en distanciel. Dans cette équation, la communication, l’engagement de l’équipe et la coordination sont des points essentiels. Il est impératif d’éviter de cliver les employés selon leur lieu de travail, sur site ou à la maison.

Plus précisément, le micromanagement n’a pas sa place. Si une partie ou la totalité des collaborateurs sont à distance, la conduite des performances nécessite une définition claire des attentes et de la confiance. Lorsque tout le monde comprend clairement son rôle et la façon dont les performances sont mesurées, laissez la magie opérer. Cela ne veut pas dire qu’il ne faut pas faire de points réguliers. Mais il est important d’avoir confiance.

Autre point : veillez à ce que vos employés disposent des compétences nécessaires pour stimuler les performances actuelles et futures. Pour ce faire, il est primordial de communiquer les initiatives de développement des employés qui sont disponibles en interne et en externe et offrir un soutien plus important si nécessaire.

La nature et la composition des équipes et leurs tâches déterminent les canaux de communication utilisés par les managers hybrides. Par exemple, les équipes qui peuvent travailler de manière interdépendante mais sans grande intégration – c’est-à-dire les équipes chargées d’établir des rapports, d’effectuer des tâches administratives, de prendre des décisions simples, de partager des informations, de rédiger des documents et de réaliser des analyses financières -peuvent être communiquées virtuellement via des plateformes collaboratives. De même, la plupart des interactions individuelles peuvent être réalisées efficacement grâce aux communications virtuelles.

Enfin, il est nécessaire de créer des climats d’équipe inclusifs, indépendamment du lieu de travail des employés, en mettant les gens en contact les uns avec les autres et en les aidant tous à contribuer et à être productifs. Par exemple, mettez en œuvre certaines des nombreuses nouvelles plateformes de communication et de collaboration qui facilitent le travail hybride. Instaurez la confiance et la sécurité psychologique afin que les travailleurs dispersés se sentent en sécurité pour partager leurs difficultés avec leurs équipes afin de résoudre collectivement les problèmes. 

Le contexte sanitaire a certainement accéléré la mise en oeuvre du télétravail. Le cadre fiscal pour les travailleurs frontaliers semblent également s’alléger, notamment du côté français. A la faveur d’un climat de plus en plus favorable, il est indéniable que le manager inclusif, collaboratif et doté d’une intelligence émotionnelle fera la différence. A ce titre, le chasseur de tête peut identifier des candidats capables de manager des équipes hybrides.

Retour au bureau : vers un entre-deux ?

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Depuis plus d’un an, l’organisation des entreprises est bouleversée. Alors que la situation sanitaire semble de plus en plus maîtrisée, de nombreux employés s’apprêtent à retourner progressivement au bureau après une période d’incertitude.

La crise sanitaire a profondément modifié notre rapport au travail. Face au besoin des employés de retrouver leurs collègues et leur envie de poursuivre le télétravail, les entreprises doivent, désormais, résoudre une équation inédite pour s’adapter aux nouvelles attentes de leurs salariés.

Conjuguer lien social et télétravail

Si la pandémie a eu de nombreux effets négatifs sur l’entreprise et ses collaborateurs, il n’en reste pas moins que certains y voient des bénéfices. Temps de trajets économisés pour les uns, confort pour les autres, avouons que, globalement, le télétravail à force marchée n’a pas été si catastrophique que prévu.

D’un côté, le télétravail a apporté un certain confort et une flexibilité. Ce constat ne peut-être que partagé par l’ensemble des frontaliers, qui en s’épargnant des trajets pénibles et, parfois, anxiogènes, ont augmenté leur productivité. Le travail a également offert une plus grande souplesse pour organiser sa vie de famille.

De l’autre, l’envie de retrouver du lien devient pressante. Car ce qui manque le plus, depuis plus d’un an, ce sont les contacts informels entre collègues. La conversation triviale à la machine à café ou les échanges à la criée dans l’open space étaient, finalement, ce qui permettaient de créer du lien au sein de l’entreprise. Si les réunions Teams nous ont donné à garder un contact à distance, une fois l’écran fermé, les discussions informelles n’avaient pas lieu. Pire, certaines décisions se sont, parfois, prises sans l’apport des principaux intéressés.

Qu’adviendra-t-il une fois l’euphorie sociale post-pandémique passée ? L’envie de se retrouver sera-t-elle plus forte que la nécessité de passer plus d’une heure dans les transports ? Le brouhaha de l’open space et les discussions frivoles seront-elles finalement si nécessaires ?

Le modèle hybride, la clé de la réussite ?

De nombreuses entreprises ont déjà avancé l’idée de créer un mode de fonctionnement hybride. Cette solution consisterait à effectuer quelques jours de télétravail par semaine et d’aller au bureau le reste du temps.

Le modèle hybride n’est pas sans rappeler le concept du FlexDesk, déjà en place dans quelques entreprises avant la crise sanitaire. A l’origine, la méthode se fonde sur l’idée que l’ensemble des salariés d’une entreprise ne sont jamais au même moment dans les bureaux. Dès lors, le bureau devient flexible et permet de repenser les espaces de travail. Ces derniers mois ont, justement, vu émerger de telles initiatives pour limiter les contacts.

Donner aux collaborateurs la possibilité de choisir entre le présentiel et le télétravail signifie créer une confiance mutuelle entre employeur et employé. Le retour au bureau, après plus d’une année plongée dans l’incertitude devra donc se faire en douceur. Car il est question de remobiliser les troupes et de les réengager après une période compliquée. Promouvoir le lien, en toute sécurité, tout en favorisant le dialogue devrait permettre aux collaborateurs de revenir naturellement au bureau.

De nouvelles attentes managériales

Le télétravail a, indéniablement, augmenté l’autonomie des collaborateurs. De fait, les attentes envers un management participatif favorisant l’échange et la confiance, sont pressantes.

Le télétravail a créé une situation tout à fait inédite où deux mondes sont entrés en collision. Vie professionnelle et vie personnelle ont, pendant toute cette période, cohabité, tant bien que mal. Il est donc impensable, lors du retour au bureau, de faire machine arrière. Le manager devra ainsi  faire preuve d’une grande flexibilité pour respecter la liberté d’organisation des équipes. Que l’on se le dise, le micro-manager n’a plus sa place dans ce nouveau monde. Vive le manager collaboratif. A juste titre, la plupart des managers ont du développer de nouvelles postures pour mobiliser les équipes : communication, empathie et confiance. Ces nouvelles compétences de management à distance devront être conservées pour assurer une continuité.

En définitive, le néo-manager devra être flexible, s’adapter, mettre les émotions au coeur de sa posture et fédérer par la communication. Un portrait idéalisé du manager, qui devra(it), enfin, prendre corps dans ce monde de demain.