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Lamboley Executive Search est un cabinet de chasseur de têtes spécialisé dans le recrutement par approche directe à Luxembourg. Contactez-moi pour vos besoins en headhunting !

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15 novembre 2024 In Blog, Non classifié(e) By mlambole

Compétences en mutation: upskilling et reskilling à l’horizon

Temps de lecture 3 minutes

Face à la pénurie mondiale de compétences, les entreprises peinent à trouver des talents qualifiés pour répondre à leurs besoins spécifiques. Une solution : le recyclage, la reconversion et le développement des compétences des employés existants.

Dans une ère sous le signe de l’Industrie 5.0, l’accent est mis sur les aptitudes créatives et la collaboration homme-machine, essentielles pour garantir la flexibilité et l’agilité dans tous les secteurs. Dans ce contexte, les salariés ne se contentent plus d’exécuter des tâches ; ils doivent prendre des décisions éclairées, gérer un flux d’informations croissant et s’adapter à des environnements en constante évolution. Ainsi, la capacité à comprendre des situations complexes, à proposer des solutions novatrices et à évoluer dans un cadre dynamique devient cruciale. Cependant, le fossé en matière de formation continue existe entre les collaborateurs. Selon le rapport du World Economic Forum « Future of jobs », six collaborateurs sur dix auront besoin d’une formation avant 2027. Cela souligne l’urgence d’une requalification et d’une amélioration des compétences à tous les niveaux de l’emploi, des départements et des entreprises. Le changement, c’est donc maintenant !

Upskilling et reskilling : quèsaco ?

Les compétences regroupent un ensemble de savoir-faire, de connaissances et de comportements clés pour réussir dans un poste ou un secteur. Elles sont les fondements d’une performance efficace, englobant non seulement les connaissances des employés, mais aussi leur application dans diverses situations.

Dans une industrie centrée sur l’humain, l’upskilling et le reskilling ainsi que le développement des compétences de manière générale se démarquent L’upskilling consiste à acquérir de nouvelles compétences ou à enseigner aux employés de nouvelles capacités afin d’améliorer leurs rôles actuels. Le reskilling, en revanche, implique l’acquisition de compétences nouvelles pour passer à un autre poste ou former des individus à des rôles alternatifs. Les deux approches sont essentielles pour les employeurs qui souhaitent répondre efficacement à la pénurie de compétences.

Le reskilling cible les individus possédant des « compétences adjacentes », c’est-à-dire des compétences proches de celles requises par l’entreprise. Il offre une expérience d’apprentissage latéral, essentielle pour répondre aux vastes besoins actuels.

Inversement, encourager une culture de l’upskilling implique de fournir aux collaborateurs des compétences avancées pour combler les lacunes en matière de talents. Cette approche met l’accent sur la formation continue, permettant aux employés de progresser dans leur carrière.

Bien que de nombreuses organisations reconnaissent l’importance des programmes de développement pour combler les lacunes en matière de compétences, leur mise en œuvre est souvent entravée par des contraintes financières et technologiques. Toutefois, retarder l’action met en péril la capacité de votre entreprise à atteindre ses objectifs à long terme si l’accès aux compétences nécessaires fait défaut.

Intégrer l’upskilling et reskilling aux plans de carrière

La mise en œuvre de plans de carrière structurés est l’un des moyens les plus efficaces d’intégrer le reskilling et l’upskilling dans votre organisation. La gestion de carrière est le processus utilisé pour définir un plan de développement personnel pour la carrière d’un employé.

Les stratégies de gestion de carrière efficaces adoptent une approche basée sur les compétences, en évaluant les aptitudes spécifiques requises pour chaque fonction et en identifiant le développement attendu pour que les collaborateurs puissent accéder à de nouveaux postes.

Les plans de carrière sont personnalisés pour chaque individu et décrivent les étapes nécessaires pour atteindre les objectifs de carrière à long terme, que ce soit par le biais de mobilités internes ou de promotions. Ils mettent en évidence les connaissances, compétences et traits personnels requis, aidant à identifier les compétences à un moment T de l’employé et les formations complémentaires à suivre pour atteindre des objectifs.

Les entreprises qui privilégient le développement des compétences sont plus à même de retenir leurs meilleurs talents. Les employés apprécient les opportunités de croissance et se projettent dans un avenir commun avec leur employeur. De plus, ces initiatives attirent de nouveaux talents à la recherche d’employeurs investis dans leur développement professionnel, faisant de la formation un outil puissant pour attirer et retenir les meilleurs éléments.

6 octobre 2024 In Blog By mlambole

Compétences et Marketplace de talents : « It’s a match ! »

Temps de lecture 2 minutes

Alors que l’automatisation, l’intelligence artificielle et les technologies émergentes transforment rapidement les industries, les compétences d’aujourd’hui pourraient devenir obsolètes demain. Face à cette évolution, comment rester compétitif et s’adapter ?

La réponse réside dans le développement de certaines compétences humaines qui débloqueront tout le potentiel dans un environnement de travail hyper-digital et la création d’une marketplace de talents.

Les compétences à l’ère de l’industrie 5.0

Dans un monde de plus en plus digitalisé, les compétences professionnelles évoluent à un rythme sans précédent. Aujourd’hui, la capacité à collaborer dans des environnements virtuels, à exploiter les données de manière efficace et à maîtriser de nouveaux logiciels est devenue cruciale. L’agilité technologique, c’est-à-dire la capacité à s’adapter rapidement aux nouveaux outils et technologies, est désormais indispensable pour rester compétitif.

Les carrières linéaires, autrefois la norme, sont désormais révolues, remplacées par des rôles fluides et mouvants. Pour prospérer dans ce nouvel environnement, s’inscrire dans une dynamique de croissance et d’apprentissage continu est indispensable. Cette approche agile permet aux professionnels d’évoluer en fonction des besoins des organisations et des tendances du marché.

Avec l’automatisation croissante des tâches routinières grâce aux outils d’intelligence artificielle, les compétences humaines prennent une nouvelle importance. L’esprit critique, les capacités analytiques et stratégiques deviennent inestimables. Ces compétences permettent de prendre des décisions éclairées, d’identifier des opportunités et de résoudre des problèmes complexes, des aptitudes que les machines ne peuvent pas encore imiter.

Parallèlement, les compétences relationnelles restent irremplaçables. Développer l’intelligence émotionnelle, qui englobe la communication, l’empathie et la gestion des relations interpersonnelles, est essentiel pour se distinguer sur le lieu de travail. Ces compétences sont particulièrement valorisées dans des contextes comme le mentorat et la gestion de projets, où la capacité à inspirer et à mobiliser une équipe est cruciale.

Les entreprises cherchent des collaborateurs capables de naviguer dans des environnements divers et de gérer efficacement les relations humaines, même à distance. La capacité à travailler en équipe, à gérer les conflits et à promouvoir une culture de collaboration et de respect est plus précieuse que jamais.

La marketplace de talents : un changement de paradigme pour l’engagement et le développement des compétences

Une marketplace de talents est un espace dédié au sein de l’entreprise qui rassemble toutes les opportunités de développement, y compris les offres d’emploi internes, les ressources de formation, les missions temporaires, ou encore les possibilités de mentorat.

Au fond, elle incarne une philosophie managériale où la transparence redéfinit les dynamiques entre les employés et leur organisation. Cet espace collaboratif permet aux préférences individuelles de se manifester à travers des recommandations personnalisées pour les opportunités internes.

La marketplace de talents soutient les initiatives de planification stratégique existantes en offrant des informations sur la disponibilité des compétences. A titre d’exemple, une entreprise pourrait exploiter ces données pour recruter des talents spécifiques.

En réponse à la demande croissante pour une formation personnalisée, une marketplace de talents bien déployée peut démocratiser l’accès à diverses opportunités et permettre aux employés de poursuivre des expériences de formation pratiques et personnalisées. Les collaborateurs peuvent ainsi développer des compétences en lien avec leurs objectifs de carrière.

En permettant aux employés d’accéder à une variété d’opportunités, la marketplace soutient l’identification de nouveaux domaines de compétences et la mise en œuvre de solutions créatives. Les entreprises peuvent ainsi bénéficier de nouvelles idées et approches, tout en développant leurs collaborateurs afin de s’adapter rapidement aux changements du marché.

23 septembre 2024 In Blog By mlambole

Comment recruter un leader aligné sur vos valeurs

Temps de lecture 2 minutes

Dans un environnement économique en constante évolution, le recrutement de leaders capables de transformer une entreprise tout en respectant ses valeurs fondamentales est un défi de taille. La réussite d’une organisation dépend souvent de la qualité de son leadership.

Le défi de l’alignement stratégique et culturel

Toute transformation (innovation, digitalisation…) ne peut être menée à bien que si elle est portée par un leadership solide et aligné sur la culture de l’entreprise. Un leader qui comprend et partage les valeurs de l’organisation sera plus à même de fédérer les équipes autour de ces changements.

Un des pièges les plus fréquents dans le recrutement de hauts dirigeants est de privilégier les compétences techniques au détriment de l’adéquation culturelle. Malgré un CV impressionnant, si un candidat ne partage pas les valeurs de votre organisation, il risque de créer des fractures internes.

Évaluer l’adéquation culturelle: une étape clé

Comment s’assurer qu’un candidat est non seulement capable de mener à bien les projets stratégiques de l’entreprise, mais aussi qu’il incarne les valeurs de l’organisation? Cela commence dès le processus de recrutement. Il est essentiel de poser des questions qui vont au-delà des compétences techniques.

Il est également judicieux d’impliquer plusieurs parties prenantes dans le processus d’entretien, notamment des membres de l’équipe dirigeante.

Les risques d’un recrutement mal adapté

Un recrutement qui néglige l’aspect culturel peut avoir des conséquences désastreuses. Au mieux, l’intégration sera difficile et lente, au pire, cela peut mener à des conflits internes, à une démotivation généralisée des équipes, à des départs, ce qui représente un coût élevé pour l’entreprise.

Rappelez-vous… les études montrent qu’un mauvais recrutement peut coûter jusqu’à 1,5 fois le salaire annuel du leader.

Comment se faire accompagner?

Dans ce contexte, faire appel à un chasseur de têtes est une stratégie gagnante. Il/elle possède une expertise approfondie du marché et un réseau étendu, lui permettant d’identifier des candidats qui ne sont pas seulement techniquement compétents, mais aussi parfaitement alignés avec les valeurs de l’entreprise.

Un chasseur de têtes apporte par ailleurs une perspective externe précieuse, capable de repérer des talents que les entreprises n’auraient peut-être pas envisagés.

Recruter un leader capable de transformer une entreprise tout en respectant ses valeurs est un exercice d’équilibriste. Il nécessite une évaluation rigoureuse des compétences techniques et des valeurs personnelles. Pour minimiser les risques et maximiser les chances de succès, un chasseur de têtes saura vous accompagner dans la recherche du leader idéal, en alignant parfaitement vos objectifs de transformation avec les valeurs qui font la force de votre entreprise.

Vous pourrez non seulement réussir la transformation de votre société, mais aussi renforcer sa culture et son identité, gages de succès à long terme.

Cet article promotionnel a été rédigé dans le cadre de l’adhésion au Paperjam Club de Lamboley Executive Search.

6 septembre 2024 In Blog By mlambole

Dans la tête d’une chasseuse de têtes

Temps de lecture 6 minutes

Éthique professionnelle, skills convoités, stratégies déployées… Fondatrice il y a six ans du cabinet Lamboley Executive Search, spécialisé dans la quête de profils stratégiques et C-Level, Caroline Lamboley raconte les coulisses du métier de chasseur de têtes.

Elle a franchi le pas en 2018, au sortir d’une première carrière, longue de plus de deux décennies, dans les ressources humaines. D’abord comme HR senior manager chez Deloitte (1998-2012), ensuite en tant que DRH chez BDO (2012-2018). «J’ai voulu créer le cabinet avec lequel j’aurais rêvé de collaborer lorsque j’étais DRH», indique la fondatrice du cabinet Lamboley Executive Search, à Luxembourg, Caroline Lamboley. La chasseuse de têtes a accepté de raconter ce qui se joue dans la sienne, de tête.

Éthique: «Des basiques à respecter»

«Certes, on ne sauve pas des vies. Mais le chasseur de têtes a tout de même un impact significatif sur l’aspect professionnel et personnel des personnes qu’il approche. Je ne vais donc jamais ‘placer’ quelqu’un uniquement pour le ‘placer’. Si je sais que le poste, la culture d’entreprise ou les valeurs recherchées n’entrent pas en adéquation avec le candidat, je ne le propose pas à mon client. Il faut que tout ‘fite’ parfaitement.

Pour moi, il y a des basiques que chacun parmi les chasseurs de têtes ou dans le monde des RH devrait respecter. Mais qui, malheureusement, ne sont pas toujours un réflexe. Lorsque j’étais DRH, j’ai travaillé avec beaucoup de cabinets de chasse et de recrutement. Ce que j’ai observé, c’est qu’il manquait toujours quelque chose pour que la collaboration soit celle que j’attendais. Soit il y avait un défaut de communication, soit les profils ne correspondaient pas aux attentes, soit il y avait un problème de motivation, etc.

Ce qui n’est pas fait assez souvent, c’est une rétroaction constructive. C’est-à-dire fournir des feedbacks aux candidats, même – et surtout! – quand ils n’ont pas été retenus, afin de les aider à s’améliorer et à développer leurs compétences, qu’elles soient techniques ou soft. C’est la base de la relation recruteur ou chasseur de têtes/candidat. J’ai toujours une vision à long terme, cela me permet de construire une relation de confiance avec les personnes que j’ai contactées. Si un candidat n’a pas été retenu pour un poste pour une certaine raison, cela ne veut pas dire qu’il ne sera pas recruté, plus tard, pour un autre mandat sur lequel je travaille. Cela fait partie de la construction de sa marque employeur.

Réseau: «LinkedIn, un autre networking»

«Je suis à Luxembourg depuis 28 ans, j’ai construit un énorme réseau. Networker, c’est rencontrer des personnes qui peuvent être à la fois candidats ou clients. Ou des candidats qui un jour deviendront clients. C’est faire connaître sa société, son métier. Expliquer son approche différenciante.

Avec l’expérience, on comprend que l’on n’a pas le temps d’aller partout et, surtout, qu’il y a des événements plus qualitatifs que d’autres. Je choisis les events auxquels je participe en conséquence.

En parallèle, je compte plus de 12.000 followers sur LinkedIn. Une autre forme de networking. J’écris beaucoup d’articles, de posts. Il y a un décalage entre les commentaires visibles sur mon mur et les messages que je reçois en privé de la part de ceux qui n’osent ni liker ni commenter, de peur de donner leurs opinions publiquement. Si quelqu’un m’envoie un message, je trouve toujours un moment pour lui répondre… Le réseau se travaille avec ces échanges également. C’est un lien.

Je n’aime pas cette notion de vivier de candidats, car si vivier il y a, il n’est jamais à jour.
Caroline Lamboley, fondatrice, cabinet Lamboley Executive Search

L’approche: «Certains sont contactés chaque jour»

«Je ne contacte jamais un candidat potentiel sur une adresse mail professionnelle, je ne l’appelle pas non plus sur son lieu de travail. Trop invasif. Le premier contact s’effectue donc toujours sur une adresse personnelle ou sur LinkedIn. L’approche peut aussi se faire physiquement. Le fait d’avoir une bonne marque employeur est un atout car les personnes que je contacte savent que les postes sur lesquels je suis mandatée sont toujours en exclusivité, et surtout très intéressants. C’est un paramètre important dans un contexte où certains profils sont contactés pratiquement chaque jour.

La personnalisation est également un facteur qui compte. Quand j’entre en contact avec quelqu’un, j’analyse son parcours. Je me renseigne. Beaucoup.
Caroline Lamboley

Si l’on ne m’a pas répondu, je relance. Mais je ne harcèle pas. La première relance intervient au bout de deux semaines, la dernière encore deux semaines après. Je précise alors à mon contact que je ne l’importunerai plus. Et la réponse peut arriver à ce moment-là. Mais en général, la description du profil ayant été bien faite et l’identification également, il n’y a pas besoin de relancer.

Le vivier: «À chaque mission, repartir de zéro»

«On me pose parfois la question: ‘Vous n’auriez pas un CFO sous le coude?’ Non, je n’ai pas de CFO sous le coude, car à chaque mission je repars de zéro. Je peux en revanche avoir déjà des noms en tête, vu le nombre de personnes que j’ai déjà rencontrées et mon réseau.

Je n’aime pas cette notion de vivier de candidats, car si vivier il y a, il n’est jamais à jour. Une personne n’est peut-être plus dans la même situation au mois de juillet qu’au mois de janvier précédent. Donc, vivier, non. À titre personnel, je préfère parler de réseau.

La réputation: «Tout le monde n’est pas irréprochable»

«Des progrès ont été accomplis, mais il existe énormément de cabinets de recrutement/chasse, et force est d’admettre que tous n’ont pas la même éthique et le même professionnalisme. Un exemple… Lorsque j’étais DRH chez BDO, des cabinets m’ont envoyé – alors que je n’avais rien demandé – des CV de personnes travaillant déjà chez BDO! Autre situation: un cabinet qui a débauché l’un de vos collaborateurs et qui vous appelle, ensuite, pour vous proposer un remplaçant… Tout le monde n’est pas irréprochable. Autre faiblesse: certains recruteurs ne comprennent pas toujours les métiers pour lesquels ils recrutent.

De mon point de vue, la notion de pénurie de talents sert d’excuse à beaucoup de choses.
Caroline Lamboley, fondatrice, cabinet Lamboley Executive Search

Le marché: «La concurrence du télétravail»

«La taille du marché luxembourgeois est effectivement un handicap. Il y a longtemps que les entreprises regardent vers l’extérieur. Mais depuis six ans que mon cabinet fonctionne, j’ai toujours eu des clients recherchant des candidats déjà présents au Luxembourg. Parce qu’ils y ont un réseau, qu’ils connaissent la législation, etc. Dans certains domaines, c’est extrêmement difficile de trouver. Sans compter la concurrence nouvelle du télétravail, héritée du Covid, auprès des résidents frontaliers. Avant, chacun devait se rendre chaque jour au bureau et passer un temps interminable dans les bouchons. Aujourd’hui, des frontaliers peuvent vivre à Thionville et travailler pour une entreprise à Paris puisque la législation le permet. Ce sont des gens qui ne viendront donc pas, ou plus, au Luxembourg. Une certaine flexibilité serait nécessaire.

La pénurie de talents: «J’ai toujours trouvé des recrues»

«Pour certaines entreprises et certains métiers, la pénurie de talents est une réalité. Mais, de mon point de vue, cette notion sert d’excuse à beaucoup de choses. Personnellement, j’ai toujours – à deux ou trois exceptions près, pour cause de transfert interne ou de retour du démissionnaire à remplacer – trouvé des recrues pour les mandats m’ayant été confiés. Cela souligne l’importance du travail du recruteur bien sûr, mais aussi l’importance de la marque employeur. Celle-ci est hyper importante. Une société dotée d’une bonne réputation aura toujours plus de facilités à recruter…

Les skills: «Challenger le client»

«Le rôle d’un chasseur de têtes est bien sûr d’accompagner le client. Mais aussi de le challenger. ‘Vous êtes sûr que c’est de cela dont vous avez besoin? Et pas de cela plutôt? – Oui, vous avez raison…’ Au niveau où je recrute, les skills sont là. Vous n’êtes pas devenu CFO sans compétences. Mais je dis toujours aux clients qu’il vaut mieux recruter une personne motivée, dotée d’un bon état d’esprit, avec des valeurs qui correspondent, même s’il y a une lacune technique, plutôt qu’un expert technique n’ayant pas les qualités humaines requises. La lacune technique pourra être comblée. Pas un mauvais fit de culture ou de valeurs.

Plus de diversité, plus d’inclusion, c’est un des moyens pour travailler sur la pénurie de talents.
Caroline Lamboley, fondatrice, cabinet Lamboley Executive Search

La rémunération: «Le salaire reste un argument»

«Lors du premier entretien, je demande au candidat son package et ses attentes. Si son package est complètement hors budget, je le lui signifie et nous arrêtons les discussions. Si ses attentes sont dans le package prévu, la partie ‘négociation’ aura lieu dans un autre step, en collaboration avec le client.

Le salaire reste un argument décisif. Mais d’autres critères entrent en ligne de compte désormais. Bien sûr, personne n’est prêt à réduire son salaire de moitié. En revanche, un effort à la baisse peut être consenti s’il y a de la flexibilité, du télétravail, une place de parking, un plan de pension, ou d’autres avantages. Là, oui, le package peut être discuté. Mais je trouve cela un peu hypocrite lorsqu’on prétend que le salaire, aujourd’hui, n’est plus une priorité.

Les seniors: «Plus de diversité, plus d’inclusion»

«On a besoin des seniors, besoin de leur transmission. Le plus gros de leur carrière est derrière eux, ils maîtrisent leur métier, ont prouvé leur valeur, ils ne sont plus tous en train de se battre pour une promotion. Ce qu’ils recherchent souvent, c’est transmettre, avoir la même vision et les mêmes ambitions que l’entreprise, faire partie de son développement, de sa croissance, de ses succès… Les entreprises qui rechignent à embaucher des seniors, je ne comprends pas. J’en reviens à la notion de pénurie de talents. Regardez un peu plus du côté des seniors, regardez du côté des femmes, regardez du côté des personnes en situation de handicap… Plus de diversité, plus d’inclusion, c’est un des moyens pour travailler sur la pénurie de talents.»

Cet article est paru dans Paperjam, le 6 août 2024.

13 mars 2024 In Non classifié(e) By mlambole

Garder le cap dans l’ombre d’un mauvais manager

Temps de lecture 4 minutes

Il est indéniable que l’environnement de travail a un impact significatif sur notre bien-être au travail. Des cultures non inclusives, des directions éclatées et des perspectives de carrière limitées peuvent inciter de nombreux collaborateurs à explorer d’autres horizons. Mais que se passe-t-il lorsque les raisons de votre envie de partir ne sont pas aussi évidentes ? Que faire lorsque vous occupez le poste idéal dans une entreprise, mais que votre manager ne vous soutient pas ?

Il est facile de se sentir piégé dans une telle situation, surtout si vous aimez votre travail, vos collègues et que la rémunération vous convient. Mais rester dans un environnement où vous n’obtenez pas le soutien nécessaire peut être préjudiciable à votre épanouissement professionnel et personnel.

Le Grand Réveil

Les événements mondiaux des dernières années ont donné naissance à ce que certains appellent « La Grande Démission » ou, de manière plus optimiste, « Le Grand Réveil ». Des millions d’employés ont choisi de quitter leur emploi pour trouver un environnement professionnel plus aligné avec leurs valeurs et leurs objectifs.

Cependant, lorsque l’on se trouve dans une entreprise que l’on aime, avec des collègues appréciés, une rémunération convenable et des avantages attractifs, la décision de rester ou de partir devient un dilemme poignant, surtout si le seul obstacle est un manager non coopératif.

Plutôt que de prendre des mesures radicales, il peut être utile d’adopter des stratégies pour créer un dialogue constructif avec un manager difficile.

Adoptez une perspective plus large

Prenez du recul et considérez votre environnement de travail actuel sous un angle plus large. Si votre supérieur vous a déjà soutenu, demandez-vous quels sont les facteurs qui pourraient l’empêcher de vous soutenir aujourd’hui. Par exemple, est-il en train de mener une guerre interne avec ses pairs ? Son N+1 lui met-il la pression pour qu’il respecte des délais serrés dans le cadre d’une mission impossible ?

Votre manager est un être humain et il est peut-être trop débordé pour vous offrir le soutien dont vous avez besoin en ce moment parce qu’il n’a pas les ressources émotionnelles nécessaires. Dressez la liste de tous les facteurs externes susceptibles d’avoir un impact sur votre responsable, puis proposez-lui votre aide dans la mesure du possible. En anticipant ses besoins, vous favorisez une relation de travail plus étroite qui renforce la confiance et l’empathie.

Soyez clair sur vos besoins

Soyez clair sur le type de soutien dont vous avez besoin. Parfois, nous ne demandons pas ce dont nous avons besoin parce que nous ne savons pas exactement ce que nous voulons. Votre relation avec votre supérieur deviendra de plus en plus frustrante si vous n’arrivez pas à formuler le type de soutien dont vous avez besoin de sa part.

Soyez précis, définissez ce dont vous avez besoin, écrivez-le et communiquez vos solutions, par exemple : si vous avez besoin de plus d’indications sur un projet, détaillez vos exigences. Peut-être s’agit-il d’un problème de validation ? Avez-vous l’impression d’être le dernier sur la liste ? Peut-être avez-vous besoin que votre manager soit plus proactif dans ses réponses à vos emails. Si c’est ce dont vous avez besoin, détaillez l’impact des réponses tardives et la manière dont elles affectent votre efficacité. Quoiqu’il en soit, soyez positif. Proposez des solutions plutôt que de vous attarder sur les problèmes.

Travaillez à instaurer la confiance

La confiance est cruciale dans toute relation, qu’elle soit personnelle ou professionnelle. Les personnes qui nous font confiance sont plus enclines à nous écouter et à répondre à nos besoins, car les deux parties se comprennent. Lorsque le niveau de confiance est élevé, la communication est facile, instantanée et efficace.

Le manque de confiance est souvent à l’origine de problèmes de communication. Lorsque nous cessons de faire confiance, nous n’écoutons plus ce qui est dit et nous insérons notre propre récit pour combler les lacunes. Par exemple, votre manager vous fait-il confiance pour faire votre travail ? Est-ce qu’il vous micro-gère parce qu’il n’a pas confiance en vous ? Faites-vous suffisamment confiance à votre supérieur pour admettre vos erreurs ? Ou pensez-vous qu’il vous blâmera si vous vous montrez vulnérable ? Pouvez-vous identifier les domaines dans lesquels vous pouvez résoudre les problèmes latents qui affectent la confiance entre vous et votre manager ? Soyez honnête avec vous-même. Êtes-vous prêt à renégocier votre position sur les limites de la confiance ?

Communiquez efficacement

Le fait de s’asseoir et de passer du temps en tête-à-tête avec votre responsable est l’occasion de vérifier vos progrès et d’obtenir un retour d’information. Cependant, rien ne crée plus de tension dans votre relation que les annulations de réunion à la dernière minute. Si votre manager annule régulièrement votre réunion, sachez qu’il y a plusieurs raisons à cela. Ce dernier peut ne pas considérer votre contribution comme particulièrement précieuse, et vous êtes donc un choix facile à déplacer pour une réunion plus prioritaire. Les réunions n’ont pas de plan ou d’objectifs clairs, de sorte qu’il n’y a pas de résultats à atteindre ni d’actions à entreprendre. Autre possibilité : vous défiez votre manager d’une manière qu’il préférerait vous éviter. De cette sorte, il limite autant que possible le temps qu’il passe avec vous parce qu’il ne veut pas assumer la charge émotionnelle.

Votre travail est-il essentiel mais perçu comme étant de faible valeur ? Ce problème survient lorsqu’il y a un décalage entre votre travail et le type de travail que votre organisation reconnaît et valorise publiquement. La plupart des cadres se concentrent sur les tâches qui sont reconnues par le niveau C et, par conséquent, ils peuvent inconsciemment vous reléguer, vous et votre travail, au second plan. Peut-être est-il temps de changer les choses ? Augmentez vos collaborations avec d’autres services qui fournissent un travail plus visible au sein de l’organisation. Lorsque vous serez reconnu au sein d’autres groupes et réseaux, votre supérieur pourra plus facilement réévaluer votre travail et votre valeur au sein de l’équipe.

Trouvez un allié interne

Si vous ne voulez pas que vos perspectives de carrière s’arrêtent aux limites de votre supérieur, vous devrez trouver des alliés internes. Il est essentiel de cultiver des relations avec des personnes de haut niveau prêtes à mettre en jeu leur réputation pour défendre votre cause dans des espaces et des salles que vous n’occupez pas encore, afin de faire progresser votre carrière et d’accroître votre visibilité au sein de l’organisation. Lorsque vous recevez le soutien de plusieurs sponsors, cela peut également avoir un impact positif sur vos relations avec votre manager, qui verra comment l’organisation valorise vos performances et votre contribution.

Cultivez des relations avec des personnes de haut niveau prêtes à soutenir votre cause. Avoir plusieurs alliés peut non seulement stimuler votre carrière mais aussi influencer positivement la perception de votre manager.

Alors, ne laissez pas un manager fébrile entraver votre épanouissement professionnel. En mettant en œuvre ces stratégies, vous pourriez être en mesure de surmonter les obstacles, de renforcer votre relation avec votre manager et de continuer à prospérer dans votre carrière actuelle.

12 février 2024 In Blog By mlambole

Family office : recrutez la perle rare

Temps de lecture 3 minutes

Avec des points de contact dans presque tous les secteurs et une exposition permanente à l’ensemble de la chaîne de valeur de la gestion de patrimoine, une carrière dans un family office est rarement banale et offre une créativité que beaucoup d’institutions financières et sociétés d’investissement ne peuvent pas se permettre. Pourtant, recruter des profils qui sauront maîtriser les métiers et la culture de ces acteurs s’apparentent à un parcours du combattant. Explications.

En quête de compétences spécialisées et d’une fidélité à long terme, les family offices doivent rivaliser avec la concurrence d’autres acteurs du secteur financier, eux-aussi à la recherche de talents expérimentés et atypiques. Pourtant, si les compétences se recoupent, gare au savoir-être ! La culture d’un family office est aux antipodes de celle des mastodontes de la finance.

Chasse aux profils d’exception

Un family office offre une approche personnalisée des stratégies financières sur mesure qui correspondent aux valeurs, aux objectifs et à la vision à long terme de la famille. Les actifs alternatifs tels que les infrastructures, le capital-investissement/la dette, l’immobilier et d’autres actifs non cotés exigent des connaissances spécialisées. Ils représentent des engagements à long terme et nécessitent une connaissance approfondie des secteurs concernés.

Les family offices qui détiennent des fonds spéculatifs, par exemple, ont besoin de professionnels qui comprennent réellement les mécanismes de ces véhicules d’investissement, leurs profils de risque et leur alignement sur les objectifs à long terme de la famille, tout en étant capables de naviguer dans les changements rapides du marché, les défis réglementaires et les pivots stratégiques d’investissement.

Travailler dans un family office exige de sortir des sentiers battus, qu’il s’agisse de superviser des actifs « non traditionnels » tels que le vin et l’art, ou de garantir la sécurité juridique et fiscale d’actifs situés dans plusieurs juridictions.

Lorsque les family offices recrutent pour des postes expérimentés, ils recherchent des profils qui ont déjà de l’expérience dans une structure similaire, un cabinet d’avocats de premier plan, un hedge fund ou une banque privée, à l’aise dans autant de domaines que la planification successorale, la gouvernance, la fiscalité et les investissements pour particuliers fortunés (Ultra High Net Worth). Les avocats spécialisés dans la planification successorale, les fiscalistes, les advisors et les comptables sont à priori des candidats prometteurs pour les postes de direction tant ils possèdent des compétences qui peuvent correspondre aux besoins des family offices.

Choc des cultures

Si les compétences techniques des profils est évidemment à prendre en considération, ne négligeons pas le savoir-être qui doit correspondre à la nature spécifique d’un family office. Le passage d’une grande entreprise, d’un cabinet d’avocat, d’une institution financière ou d’investissement à ces sociétés de gestion peut constituer un choc culturel important. Le degré de liberté attendu est souvent tempéré par la capacité des familles à le permettre. Dans une autre veine, la course aux promotions ne fait pas partie de la culture de ces sociétés et les promotions systématiques sur base annuelle n’est pas dans leur ADN. Choc des cultures : certains profils peuvent être pris au dépourvu.

Parmi les savoir-être, l’intelligence émotionnelle est essentielle pour gérer des personnalités parfois divergentes, ce qui nécessite la capacité de dialoguer à la fois avec les membres d’une famille fortunée qu’avec un jeune entrepreneur tech millionnaire.

La confiance est certainement la pierre angulaire de tout family office. A juste titre, les clients doivent avoir une confiance totale dans les personnes qui gèrent leur patrimoine et leurs données personnelles. Les profils doivent avoir l’habitude de respecter la confidentialité et de se comporter conformément aux normes éthiques les plus strictes.

Être apte à résoudre des problèmes et de facto garder son calme est largement attendu. En effet, les collaborateurs d’un family office doivent être capables de trouver et de mettre en œuvre des solutions, qu’il s’agisse de traiter des questions fiscales, de maximiser les portefeuilles d’investissement ou de régler des conflits.

L’efficacité de la communication est un autre élément clé de la réussite. Ces collaborateurs doivent être capables de communiquer efficacement des informations financières complexes à des clients qui n’ont pas nécessairement de connaissances en finance. Étant donné que les équipes des family offices collaborent souvent étroitement pour satisfaire les clients, cette aptitude s’applique également aux relations interpersonnelles au sein de l’entreprise familiale.

Recruter les talents au profil technique atypique capables d’intégrer les codes culturels d’un family office est une tâche délicate. Vous faire accompagner par un cabinet de chasse de tête vous permettra de répondre à ces enjeux de recrutement.

17 novembre 2023 In Non classifié(e) By mlambole

Entre confidentialité et collaboration : les choix cruciaux lors de la recherche d’un nouvel emploi

Temps de lecture 4 minutes

La recherche d’un emploi lorsque l’on en a déjà un peut être une source de stress, surtout à l’ère des médias sociaux où la confidentialité est réduite à sa plus simple expression. Vous ne voulez pas faire de vagues dans votre entreprise actuelle, mais vous souhaitez trouver la prochaine grande opportunité.

Devez-vous vraiment dire à votre employeur que vous êtes à la recherche d’un emploi ? Comment gérer les références ? La façon dont vous quittez votre emploi actuel peut être aussi importante pour votre carrière que les résultats que vous obtiendrez dans le prochain. Alors comment mener sa recherche avec discrétion, assurer sa sortie avec élégance pour démarrer son prochain challenge sereinement ? Ce sont des questions délicates qui nécessitent une réflexion approfondie et la décision dépend souvent de la situation spécifique de chacun.

Faut-il garder le secret ?

Pour de nombreux talents, il est nécessaire de garder le silence sur leur recherche. Les raisons sont légion : mauvaises relations avec son manager, peur de représailles, crainte de ne pas trouver un autre poste, angoisse de se mettre dans l’embarras ou décision définitive de partir pas encore prise. Dans ces cas-là, il est prudent de ne laisser personne savoir que vous cherchez un nouveau poste. Préserver la confidentialité garantira une atmosphère de travail stable et sans tension inutile.

Par ailleurs, cela vous permettra de contrôler le moment de l’annonce de votre départ. Si vous effectuez une recherche d’emploi secrète, vous devez veiller à ne pas divulguer d’informations sur les médias sociaux ou en utilisant votre messagerie professionnelle. Il peut être délicat que tout le monde sache que vous cherchez quelque chose de nouveau.

A quel moment l’annoncer à son responsable ?

Aucun responsable n’aime apprendre par quelqu’un d’autre qu’un de ses collaborateurs directs est à la recherche d’un nouvel emploi. Informez votre supérieur dès que vous vous sentez à l’aise pour le faire. Il y a des risques : il peut essayer de vous compliquer la tâche pour l’entretien ou vous donner de mauvaises références. Il se peut qu’il vous traite différemment en sachant que vous voulez partir. Cependant, avoir une discussion franche avec votre manager présente plusieurs avantages. Tout d’abord, il peut vous aider à identifier des opportunités à l’extérieur ou au sein de votre entreprise. Ensuite, la divulgation peut faciliter le processus de recherche. Le bon manager vous aidera et vous orientera vers des opportunités intéressantes et vous pourrez obtenir des conseils et des recommandations de la part de vos collègues et supérieurs. Ces informations peuvent être précieuses dans votre prise de décision.

La transparence peut renforcer la confiance au sein de l’équipe actuelle car cela montre que vous partagez vos aspirations professionnelles et que vous êtes à la recherche de croissance professionnelle plutôt qu’un simple changement. Cela peut créer un environnement plus ouvert et collaboratif. Votre supérieur appréciera votre honnêteté et la possibilité de planifier votre départ à l’avance.

Cela dit, si vous savez que ce dernier aura une réaction négative et qu’il est peu probable qu’il vous soutienne, il est préférable d’attendre d’avoir reçu une offre pour l’en informer.

Passez les entretiens à votre rythme

La plupart des employeurs souhaitent vous faire passer un entretien pendant les heures normales de bureau. Ne vous éclipsez pas pour participer à de fausses réunions et ne faites pas semblant d’être malade. Intégrez les entretiens dans votre emploi du temps sans tromper votre employeur actuel, prenez par exemple une demie journée de congé ou demandez au recruteur de le rencontrer pendant la pause déjeuner ou en fin d’après-midi ; beaucoup de recruteurs sont flexibles et comprennent votre problématique.

Donnez des références pertinentes

Si votre supérieur actuel ne sait pas que vous êtes à la recherche d’un emploi, vous ne pouvez évidemment pas l’utiliser comme référence. Donnez le nom de vos anciens employeurs ou celui d’un collègue de confiance dans votre entreprise actuelle, qui est au courant de votre recherche et qui peut parler de vos performances. Si un responsable du recrutement insiste pour obtenir une référence provenant de votre supérieur direct, expliquez-lui que vous pouvez lui fournir celle-ci au moment de l’offre. De nombreuses entreprises subordonneront leur offre à de bonnes références. Si vous soupçonnez que votre manager sera irrité ou prendra mal votre départ et que vous savez que le recruteur va le contacter pour une prise de référence, soyez transparent avec lui et expliquer lui vos réelles motivations pour éviter qu’il ne soit pas complètement honnête dans son feedback.

Accepter une contre-offre ?

Certains employeurs vous feront une contre-offre lorsque vous leur annoncerez votre départ. Prudence lorsque vous envisagez ces offres. En effet, il pourrait s’agir de promesses d’augmentation ou de promotion qui pourraient ne pas être tenues. Certaines entreprises font des contre-offres qui peuvent parfois être motivées par la panique plutôt que par un réel engagement envers le collaborateur.

N’oubliez pas que dans la plupart des cas, les personnes qui acceptent une contre-offre finissent tout de même par partir. Rappelez-vous les raisons qui vous ont poussé à chercher une autre opportunité. Et même si vous obteniez une augmentation par exemple, cela va-t-il régler votre frustration ? A court terme, probablement, mais après quelques mois ? …

Par ailleurs, refuser une proposition de contrat suite à une contre-offre ne joue pas en faveur de votre personal branding, ni en interne, ni en externe.

Partez en bons termes

La manière dont vous décidez de partir peut avoir un impact sur votre carrière. Luxembourg est petit, vous pourriez très bien être amené à vouloir réintégrer votre entreprise ou voir un de vos anciens managers ou collègues rejoindre votre entreprise actuelle.

Quelles que soient les raisons de votre départ, ne claquez pas la porte. Partir en mauvais termes n’est jamais une bonne idée.

La décision d’être discret ou ouvert sur sa recherhce d’emploi dépend de nombreux facteurs, y compris la relation avec votre employeur actuel, les perspectives professionnelles à court et à long terme et le climat au sein de votre entreprise.

La discrétion lors d’une recherche d’emploi ne consiste pas à être malhonnête, mais plutôt à préserver vos intérêts et vos perspectives de carrière. Elle vous permet de prendre le contrôle de votre parcours professionnel, en vous assurant de prendre des décisions éclairées et de saisir la bonne opportunité sans prendre de risques inutiles.

Que vous soyez à la recherche d’un changement de rythme, d’un travail plus gratifiant ou d’une nouvelle étape dans votre carrière, la discrétion peut être un allié précieux dans votre recherche d’emploi.

La clé réside souvent dans la gestion habile de la situation, faire preuve d’intelligence émotionnelle, pour assurer une transition professionnelle réussie tout en préservant des relations positives au sein de votre équipe actuelle.

19 juillet 2019 In Blog, Non classifié(e) By mlambole

Chasseur de têtes : en coulisse

Temps de lecture 2 minutesPour une entreprise, recourir à un chasseur de têtes marque une orientation forte dans la décision de recruter. A l’heure de la guerre des talents, quel est le rôle d’un cabinet de chasse de têtes ?

Trouver les points d’ancrage entre le candidat et l’entreprise

Chaque mission d’executive search est traitée dans son ensemble et dans la confidentialité. A l’instar d’un projet, il convient d’aborder l’ensemble des contours, du contexte au ciblage. Plusieurs raisons peuvent amener une entreprise à faire appel à mes services : le besoin de discrétion et/ou la nécessité de trouver des profils expérimentés ou atypiques, complexes à identifier sur les canaux habituels. C’est à ce moment que le chasseur de têtes active son réseau. En parallèle, il applique des techniques d’identification de candidats. En général, sa méthodologie consiste à chercher des talents qui ne s’inscrivent pas dans une démarche active, qui ne sont donc pas sur le marché et que les non-professionnels du métier ne connaissent généralement pas.

A l’inverse d’un recruteur, le professionnel de l’executive search évalue globalement l’entreprise et sa culture. A titre d’exemple, il n’envoie jamais de CV « à l’aveugle » à une société. Au contraire, il rencontre les individus. Cette étape est primordiale pour apprécier toute la dimension personnelle d’un professionnel. L’idée est de sentir si cette personne pourra s’adapter au contexte culturel de l’entreprise.

L’essence de son travail est de faire en sorte que les valeurs de l’entreprise entrent en résonance avec celles des candidats. Pour chaque mission, seuls deux ou trois personnes seront présentés à l’entreprise. C’est une démarche sélective qui permet de réduire le risque d’erreur de « casting ». Une fois le recrutement effectué, le chasseur de têtes intervient à des moments charnières tels que les premiers jours d’intégration, le bilan des trois mois, la fin de la période d’essai, etc. Si un autre chasseur sollicite l’employé placé, il est rare qu’il/elle réponde favorablement à son offre.

Entreprises et candidats : des attentes évolutives

Désormais, les candidats sont attentifs aux valeurs de l’entreprise. D’autres points émergent : la qualité et le sens des missions, les responsabilités et l’autonomie. L’ambiance de travail et la reconnaissance sont devenues des critères prédominants dans le choix d’un employeur.

Du côté des entreprises, la notion d’implication règne. Les qualités entrepreneuriales sont aussi très appréciées. De manière générale, un candidat autonome, innovant, qui affectionne le travail en équipe et qui n’hésite pas à sortir de sa zone de confort pour s’adapter à des environnements changeants possède des qualités fondamentales.

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Mon parcours personnel est un des éléments forts de ma proposition de valeur. Avec plus de vingt années passées en ressources humaines au sein de cabinets d’audit et de conseil, je me suis constituée un réseau solide, une connaissance approfondie des postes, des profils et du marché.

L’idée est d’apporter à mes clients, grands groupes internationaux comme structures familiales, des éléments de benchmark issus de cette diversité. C’est en alliant la compréhension des enjeux économiques et la connaissance des entreprises et des talents que je me distingue. Enfin, chacune de mes missions porte mon nom. La différence tient à cette dimension.

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11 juillet 2019 In Blog, Non classifié(e) By mlambole

Le chasseur de têtes en cinq mythes

Temps de lecture 3 minutesEgalement connu sous le nom de professionnel de l’executive search ou de headhunter, le chasseur de têtes sert d’intermédiaire privilégié entre un employeur ayant des besoins spécifiques dans un secteur donné et des talents. Véritable générateur de liens, ce professionnel applique des techniques de sourcing et fait appel à son expérience et intelligence situationnelle/émotionnelle pour s’assurer de l’alchimie entre l’entreprise et son futur collaborateur. Avoir recours à lui est d’autant plus stratégique quand on souhaite contacter des candidats qui ne sont pas en recherche active et ceux qui sont en quête d’un nouveau défi ne l’annoncent pas nécessairement sur les réseaux sociaux. Analyse démystifiée du métier de chasseur de têtes en cinq histoires.

Un chasseur de têtes n’est pas seulement un recruteur. Si son métier consiste in fine à rechercher et sélectionner des profils en adéquation avec les besoins d’un client, ses techniques d’identification, d’investigation et d’approche directe, sa connaissance du marché et des postes ainsi que sa sensibilité au savoir-être constituent sa valeur ajoutée.

Mythe #1 : Un chasseur de têtes vous envoie des dizaines de CV. Faux

Un chasseur de têtes n’envoie jamais de cv à l’aveugle. Après lui avoir confié une mission, le headhunter activera son réseau, qui lui permet de connaître tout (ou presque) du marché du travail et utilisera des techniques de sourcing, telles que les recherches booléennes, pour identifier précisément les bons profils.

Concrètement, et en toute confidentialité, le professionnel de l’executive search identifie des profils dans leur milieu professionnel, les approche, les qualifie, les rencontre tout en évaluant leurs compétences ; cerne leur personnalité et ce qui les motiverait à accepter à rejoindre un nouvel employeur. Après un entretien où les savoirs, les savoir-faire et les savoir-être occupent une place majeure, le chasseur de têtes ne présentera guère plus de trois à cinq profils. C’est une démarche extrêmement sélective qui permet de réduire le risque d’erreur de « casting ». La raison ? L’assurance de créer un lien parfait entre les deux parties.

Mythe #2 : La mission d’un chasseur de têtes s’achève à l’embauche de son candidat. Faux.

Une fois le candidat sélectionné, la mission du professionnel de l’executive search continue. Il accompagne la négociation du contrat d’embauche. Il intervient à des moments charnières du nouvel employé tels que les premiers jours d’intégration, le bilan des trois mois, la fin de la période d’essai, et la première année. Si l’employé placé est sollicité par un autre chasseur, il est rare qu’il réponde favorablement à son offre tant il est en phase avec la culture de l’entreprise.

Mythe #3 : Tous les chasseurs de têtes appliquent les mêmes techniques. Faux

Le parcours personnel et professionnel du chasseur de têtes est un des éléments forts de sa proposition de valeur. Une expérience en ressources humaines et en entreprise est souvent un atout considérable pour mener à bien une mission d’executive search. La qualité du réseau, une connaissance approfondie des postes, des profils, du marché et la complexité de l’entreprise font partie intégrante du bagage du chasseur de têtes. C’est en alliant la compréhension des enjeux économiques et la connaissance des entreprises et des talents qu’un chasseur se distingue.

Mythe #4 : Les réseaux sociaux suffisent pour recruter aujourd’hui. Faux.

Réduire le processus de recrutement aux réseaux sociaux, c’est s’exposer à des erreurs. Il est certain que le chasseur de têtes ne peut plus exercer son métier sans prendre le temps d’apprivoiser les médias sociaux. Il doit digitaliser ses prises de paroles et d’animer en ligne ses différentes communautés. Rayonner sur les réseaux sociaux s’inscrit seulement dans une démarche plus globale. Les interactions humaines constituent la clé de voûte du métier de l’executive search. Les réseaux sociaux lui permettront d’enclencher la première étape de son approche directe avant de rencontrer les individus.

Par ailleurs, s’imaginer qu’une licence Recruiter sur LinkedIn remplace un professionnel de l’executive search est un autre mythe.

Mythe #5 : Un chasseur de têtes est un ambassadeur de l’entreprise. Vrai.

Un chasseur de têtes identifie le réel besoin, exprimé ou pas, par son client. En d’autres termes, il doit rapidement comprendre les enjeux, les processus et les zones de risques. Il doit aussi identifier les opportunités et surtout s’approprier la culture d’entreprise de son client. Faire en sorte que les valeurs de l’entreprise correspondent à celles des candidats est l’essence même de sa valeur ajoutée.

Le chasseur est également garant des candidats qu’il présente. Sa réputation est en jeu. Ce professionnel de l’executive search cherchera à approfondir les motivations de ses candidats, ses projets de carrière et de vie.

Chasseur de têtes : un métier particulier, pour des profils singuliers. Tout DRH et décideur peuvent s’appuyer sur ses compétences et ses expertises pour accompagner leur croissance.

1 juillet 2019 In Blog, Non classifié(e) By mlambole

(Ré)concilier humain et chiffres: une utopie RH?

Temps de lecture 3 minutesExpérience candidats et collaborateurs imparfaite, managers sans substance, environnement décalé des besoins… Quels rôles et responsabilités les RH ont-elles dans l’entreprise? Arrivent-elles à concilier les attentes de la direction et celles des collaborateurs? Analyse.

La fonction RH constitue le pivot de l’entreprise dans la nouvelle économie. Au Luxembourg, elle peine toutefois à s’imposer comme une clé pour créer de la valeur et permettre à l’entreprise de changer rapidement d’échelle. En cause: des RH pas toujours en phase avec les salariés par manque d’écoute et de proximité et des difficultés à conseiller la direction. Conséquences: Recrutements uniformisés, management coercitif, laisser-faire et formules ripolin.

Recrutement: quels sont vos trois qualités et vos trois défauts?

Les salariés constituent des leviers de croissance pour l’entreprise. Encore faut-il que ces derniers adhèrent à la mission et à la vision de la firme… Pour y parvenir, il faut embaucher les bons profils. Dès lors, le recrutement doit reposer sur la recherche d’individus compétents dans un domaine spécifique, mais plus encore sur la recherche de personnalités qui partagent des valeurs identiques. À titre d’exemple, on ne recrute pas le même profil de comptable pour une agence de communication que pour une fiduciaire. Donner priorité au comportement lors des recrutements permet ainsi d’accomplir cette mission.

L’éventail de compétences favorisé aujourd’hui est amené naturellement à changer demain en fonction des progrès technologiques, des évolutions du marché et de la croissance de l’entreprise.

Peu d’entreprises valorisent le savoir-être lors des recrutements. Généralement, ce processus démarre par le tri de CV et l’identification des meilleurs candidats sur papier. S’ensuit le temps des entretiens proposés aux candidats retenus pour les départager et désigner le vainqueur. Certains entretiens en face à face reflètent encore le vieux schéma «je suis recruteur, donc je suis en position de force». Or, le candidat cherche lui aussi à valider deux points: l’adéquation professionnelle et la compatibilité personnelle.

Au fond, l’adéquation professionnelle entre un poste et le profil, les compétences, l’expérience du candidat ne peut-elle pas devenir virtuelle si le candidat donne au recruteur les réponses qu’il attend? C’est d’autant plus vrai avec les questions obsolètes des trois qualités et des trois défauts. Il n’est plus envisageable de sélectionner des candidats en ne tenant compte que de leurs seules compétences ou diplômes. Pourtant, certains recruteurs s’attachent encore aux candidats issus de certaines écoles.

Il faut pouvoir se focaliser davantage sur les personnes faisant preuve d’intelligence situationnelle et émotionnelle, sur les individus ayant la capacité d’apprendre et dont l’esprit critique apportera de la valeur à l’entreprise. À quand, comme dans certains pays, le géographe, le philosophe ou le linguiste pour occuper un poste de consultant?

Les chargés de recrutement doivent renverser le prisme d’évaluation des candidats. Sur ces sujets, les chasseurs de têtes ont un vrai rôle d’accompagnement et de sensibilisation à jouer auprès des RH, et plus globalement des décideurs au sein des entreprises.

Attentes des collaborateurs vs. Initiatives RH

Dans les faits, l’expérience collaborateurs est souvent automatisée, incomplète ou vidée de sens. Peu d’entreprises grand-ducales proposent un parcours à la fois complet, de l’«onboarding» à l’«offboarding», en passant par le développement de carrière, et humanisé.

Dans la même veine, on laisse les toxiques et les béni-oui-oui envahir nos open spaces. Pour les uns, l’entreprise de plus 500 collaborateurs est le terrain de jeu idéal pour y faire régner terreur, cynisme et dictature administrative. Pour les autres, c’est la planque idéale. Que dire de l’énergie dépensée pour rendre les gens heureux? Est-ce vraiment du ressort de l’entreprise? Ne s’agit-il pas plutôt de trouver le juste équilibre entre les objectifs d’une firme et le maintien d’un lieu de travail bienveillant? Les divertissements en tout genre sont finalement le symptôme de la course à la rétention, pourtant en décalage avec les attentes réelles des employés.

De plus en plus stratégique, la fonction RH ne doit pas être vue comme le bras armé de la direction. Au contraire, elle doit décliner la stratégie de l’entreprise en instaurant une politique RH à long terme en conciliant l’humain et les chiffres.

Il est temps de nous rappeler que l’entreprise est le fruit de son histoire et des individus qui la composent. La question n’est pas de savoir si le modèle d’organisation des firmes de la nouvelle économie est efficace ou s’il faut la transformer à coup de digitalisation et autres méthodes d’idéation, mais plutôt de faire émerger une culture du respect et d’être au plus près des attentes de ses collaborateurs. Les ressources humaines en sont la clé de la voûte.

Soyez stratégiques, contactez-moi pour vos recrutements .