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L’étonnante vertu du rapport d’étonnement

Temps de lecture 3 minutes

Outil stratégique pour se différencier et améliorer l’expérience collaborateur dans un marché tendu, le rapport d’étonnement est rédigé par les nouveaux arrivants dans les trois premiers mois suivant leur intégration dans l’entreprise. Si ce document contribue à l’amélioration des performances opérationnelles et économiques de l’entreprise, c’est uniquement dans un climat de confiance qu’il réalisera son plein potentiel.

Généralement présenté en quelques pages, le rapport d’étonnement a pour vocation de demander au nouvel employé de fournir une vision constructive de l’entreprise. Il s’agit ainsi d’un moyen efficace de bénéficier d’une perspective neuve et spontanée sur les potentiels dysfonctionnements à différents niveaux de l’organisation et réfléchir à la l’amélioration des éléments.

Le rapport d’étonnement : prolongement de la culture d’entreprise

 

Le rapport d’étonnement doit faire partie de la politique globale de l’entreprise qui cherche à s’améliorer constamment. Cette progression passe, il va sans dire, par sa propre culture. Ici, il est donc question d’accueillir du feedback constructif, positif ou pas, favorablement. Mettre en place un tel outil induit de repenser la culture vis à vis de ses employés et des nouveaux. Dans certains cas, les premiers jours, parfois semaines, d’un nouvel arrivant s’apparentent à un lavage de cerveau pour acquérir les codes de l’entreprise. Or, ne faudrait-il pas imaginer l’inverse : intégrer le regard, l’expérience et les critiques des nouveaux collaborateurs
pour nourrir sa culture plutôt que de l’imposer. A cet égard, le rapport d’étonnement tient un rôle crucial.

Le rapport d’étonnement : “win-win situation”

 

Le rapport d’étonnement remplit un certain nombre d’objectifs à la fois pour l’employeur, mais également pour le salarié. Pour l’entreprise, le rapport d’étonnement est un moyen pour s’interroger sur ses propres enjeux, souvent oubliés par les tâches du quotidien. En plus de détecter les points faibles de la structure, ce document propose de mettre en exergue les axes d’amélioration au sein de l’entreprise, d’un département ou d’une équipe et de faire émerger des idées novatrices.

Pour le nouveau collaborateur, ce rapport est tout aussi bénéfique tant il le valorise et accélère l’intégration. En effet, la réalisation de cette mission pousse à s’interroger et à comprendre le fonctionnement de l’entreprise tout en participant à l’investissement du collaborateur dans la structure. Cet exercice est plus que tout un moyen de rendre le salarié acteur de son intégration.

Au fond, l’exercice du rapport d’étonnement favorise, d’une certaine façon, une situation d’équilibre : l’entreprise forme le nouvel arrivant à ses processus et outils internes et, de son côté, le nouveau collaborateur partage sa perspective.

Entre cadre RH et libre expression

 

Loin d’être un exercice répandu, il convient de s’interroger sur l’initiation et la forme du rapport d’étonnement.
Tout d’abord, il est impératif, si la pratique est inédite, de fédérer l’ensemble des parties prenantes qui entreront en interaction avec ce rapport et son rédacteur : managers directs, RH et CEO doivent être associés à ce projet et l’approuver. Après adoption, les sujets, élaborés de concert avec le département RH, auront trait aux différentes facettes de l’entreprise. Il peut s’agir, selon les
postes et le niveau d’expérience de(s):

  • compétences de son équipe ;
  • l’organisation ; de la stratégie ;
  • la communication ;
  • l’ambiance ;
  • l’expérience candidat ;
  • l’expérience collaborateur ; ou
  • la relation-client.

Sur le fond, ce document, structuré entre questions élaborées par les RH et texte libre, doit présenter les points positifs pour savoir ce qui plaît, les points qui étonnent ainsi que les pistes d’amélioration. Sur la forme, les éléments devront évidemment être présentés avec objectivité pour nourrir la confiance.

Idéalement, nous transmettrons le rapport d’étonnement dès l’arrivée de la personne. Il conduira à une discussion avec son manager et ses RH. Evidemment, le CEO recevra les informations, dans les trois premiers mois. Les processus différent selon la taille de l’entreprise.
Enfin, les éléments soulevés dans le rapport doivent être analysés et mener des actions correctives si nécessaire au risque d’entamer la motivation de vos nouveaux salariés et d’entacher vos valeurs.

Alors, soyons à la hauteur de nos recrutements et encourageons le partage des expériences et les avis divergents pour remettre en question nos habitudes sans pour autant se sentir menacés.

Recrutons ensemble

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Management: le résultat ou la performance ?

Temps de lecture 2 minutes

La situation actuelle de télétravail exige de redéfinir nos standards de productivité et d’adopter une nouvelle approche de la performance. D’ailleurs, est-il encore possible de parler de performance? Le manager d’aujourd’hui doit-il uniquement se concentrer sur le résultat?

 

Performance vs Résultat

 

Commençons par mettre les points sur les «i»: ce n’est pas parce que vous avez de bons résultats que vous êtes performant. À l’inverse, vous pouvez être performant sans avoir de bons résultats. En d’autres termes, dans le premier cas, on se concentre sur le quoi, alors que dans l’autre, il est question de comment. Si la notion de résultat est mesurable, celle de la performance relève de l’appréciation. Et c’est bien tout le problème. La performance varie selon les managers et leurs propres biais cognitifs, leurs expériences et leurs projections de la manière dont la tâche doit être produite. Le résultat, lui, est peu discutable. On le mesure à la faveur de tableaux de bord qui constituent un véritable langage commun universel.

Dans la plupart des entreprises, les collaborateurs sont évalués à la performance. Les variantes lexicologiques sont légion: «annual performance review» pour les uns; «employee performance conversation» pour les autres. À l’heure du télétravail à marche forcée, comment va-t-on mesurer cette performance? La question doit être à l’agenda de tous les départements RH de la Place.

 

Tous les chemins mènent à Rome

 

Manager par les objectifs (résultat) et non par les moyens (performance), libère, d’une certaine manière, l’initiative. En effet, chaque collaborateur a la possibilité d’emprunter le chemin qu’il souhaite et par lequel il se sent à l’aise. Dès lors, si chacun peut utiliser ses propres moyens pour accomplir une tâche ou réagir en situation, en gardant en ligne de mire les objectifs à atteindre, la dynamique est saine et le résultat objectif. En cela, cette forme de management s’inscrit dans un cercle vertueux et fait la part belle au respect de chaque membre de l’équipe. Sur papier, oui. En réalité, ça ne fonctionne pas toujours.

 

Le juste équilibre

 

Le piège est de radicalement basculer dans un camp. Foncièrement, l’obsession du résultat peut pousser certains managers à ne voir que les indicateurs chiffrés et laisse peu d’espace à l’erreur. À l’inverse, la performance est empreinte de subjectivité. Il devient donc impératif de ne pas isoler le résultat du moyen et vice versa. Une telle posture empêcherait les collaborateurs d’agir avec intelligence.

L’enjeu des approches managériales repose sur l’efficacité et le respect de l’autre. Il n’est donc pas question de choisir son camp mais d’agir avec pédagogie, sagesse et discernement. Le contexte et le profil des membres de son équipe sont les facteurs décisionnels de l’approche managériale à adopter.

Un projet «habituel» porté par des collaborateurs expérimentés orientera davantage le management par résultats tout en laissant une part plus modeste sur les moyens pour apprécier la qualité de la méthode. À l’inverse, un contexte mouvant et imprévisible laissera davantage d’espace à la performance tout en expliquant les objectifs attendus.

En cette période de chamboule-tout, s’interroger sur le référentiel de mesure est plus que jamais impératif. Le management d’aujourd’hui n’est plus celui de 2019. L’humain reste la variable de correction entre les approches. Plus qu’une opposition ou un choix, c’est une combinaison subtile entre ces deux approches que le manager doit apprendre à gérer.

 

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Manager

Manager intimidant : l’apprivoiser avant de démissionner !

Temps de lecture 3 minutes

Pas toujours simple d’interagir avec un manager intimidant. Aura débordante, « control-freak », personnalité bien trempée… un manager donne le ton et influence le moral des troupes au point de mener certains de ses collaborateurs à la démission. En effet, plusieurs études indiquent que les managers sont l’une des principales sources de départ. Rendre les armes n’est pourtant pas toujours la solution. Comment travailler avec un manager intimidant ? Comment donner du sens à ses actions au-delà de son style de management ? 

Un manager est loin d’être un demi-dieu. Si son rôle lui demande parfois d’accomplir les douze travaux, il n’en reste pas moins un individu à part entière avec des qualités et des défauts. Alors que certains bénéficient de prédispositions au leadership, d’autres doivent, en revanche, mettre les bouchées doubles pour acquérir les compétences en la matière. Faux-pas et maladresses sont parfois de la partie mais, comportements toxiques à part, n’y a-t-il pas de bonnes choses à prendre et à apprendre de lui ? Au fond, n’avez-vous pas une part de responsabilité dans cette relation tant il s’agit d’un prélude à votre propre ascension managériale ? 

Derrière chaque collaborateur peut se cacher un futur leader

Certains managers imaginent devoir incarner la perfection. Sorte de chevalier sans faille, ils camouflent ou refoulent leurs propres émotions et refusent de montrer une once de faiblesse. Or, la meilleure qualité que l’on puisse reconnaître au manager idéal, c’est de connaître ses qualités et de les mettre en valeur, d’être conscient de ses zones de développement et de se donner les moyens de les corriger, et surtout de s’entourer de talents complémentaires. 

Véritable pièce du puzzle, vous avez la responsabilité de permettre à votre manager de mener à bien sa mission pour un résultat collectif. Sauf que ce responsable vous intimide, vous agace ou vous irrite. L’envie d’aller voir ailleurs vous démange, pourtant vous aimez profondément votre travail et vos collègues. Que faire ? 

Souvenez-vous que votre manager est un être humain. Alors discutez avec lui des points qui vous mettent mal à l’aise. D’abord, cette conversation, à huis clos, aura la vertu de créer un lien entre vous et de poser certaines limites. Ensuite, vous lui donnerez l’occasion d’endosser pleinement son rôle de manager d’hommes et de femmes à la recherche de solutions pour améliorer les relations d’équipe. 

Sans pour autant être atteint du syndrome du petit chef, votre manager a ses habitudes et y tient. Préfère-t-il communiquer entre deux-portes ? Prend-il des décisions avec beaucoup de précaution ? Essayez de vous adapter sans pour autant trahir vos valeurs ! 

Derrière chaque manager se cache un homme ou une femme. Derrière chaque collaborateur peut se cacher un futur leader. Apprendre à interagir avec son responsable est finalement une opportunité pour développer son assertivité et ses compétences de leadership. 

Manager toxique, agissez !

Malgré toute votre bonne volonté, votre manager continue à dépasser les limites. Critiques, humiliations, menaces, inconsistances… votre vie au bureau est un enfer. Il est fort à parier que vous êtes face à un profil nuisible. Avant de vous laisser abattre, reprenez le contrôle. Il est probable que ce dernier n’ait pas toujours conscience de son comportement.

Tyrannique et despote, il vous descend en flèche et hurle à la moindre occasion. Pas question de fondre en larmes ou de riposter sur le même ton. Revenez-en aux faits. Posez calmement des questions pour comprendre ce qui lui déplait et suggérez des pistes d’amélioration. C’est le meilleur moyen de prouver à votre manager que son attitude n’a pas d’effets sur vous. Le travail est, certes, primordial mais aucun poste, ni aucun manager ne mérite de mettre sa santé en danger. 

Face au « control-freak », micro-manager et autre chef « mission impossible », difficile de le contenter tant il garde la main sur le dossier qu’il vous a pourtant confié en changeant régulièrement ses directives. Gare à vous, en cas de problème, vous serez le premier coupable. Alors, pourquoi pas garder une trace écrite des éléments clés : objectifs, demandes, instructions, etc ?

Dans tous les cas, il est nécessaire de faire comprendre à votre manager que l’existence d’un lien hiérarchique ne supprime pas la notion de respect entre les individus. Si cette notion n’est pas respectée, fuyez ! 

Manager son manager… aussi étrange l’équation semble-t-elle, elle est, parfois, de circonstance. Le manager idéal relevant davantage de la légende urbaine, les rôles s’échangent et se renversent à certaines occasions. Endosser cette responsabilité requiert évidemment beaucoup de subtilité, de l’empathie et de l’humilité. Rappelez-vous que vous pourriez potentiellement être dans une situation similaire dans quelques années !

Explorez les caractéristiques du management toxiques, consultez mon post : Personnalités toxiques au travail.

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Esprit ( d’équipe ), es-tu là ?

Temps de lecture 3 minutes

L’esprit d’équipe traduit la capacité d’un individu à participer à l’efficacité collective, à collaborer avec l’autre, à privilégier la réussite du groupe plutôt que la réussite individuelle. Au sein d’un groupe, l’esprit d’équipe implique qu’il existe un lien entre ses membres. Plus il est fort, plus les membres du groupe œuvreront pour le bien commun de cette équipe et de l’entreprise. Que se passe-t-il lorsqu’il est en berne ? Quels risques pour le groupe, l’entreprise et sa marque employeur ? 

Esprit d’équipe en berne

Augmentation du taux d’absentéisme, repli sur soi, individualisme et rétention d’informations sont autant de signes d’une cohésion rompue qui, au final, entachent la marque employeur.

Premier signe : l’absentéisme. Il peut, dans certaines situations, être un révélateur du mal-être au travail et au sein de l’équipe. Au Luxembourg, le phénomène a augmenté au cours des deux dernières années, tutoyant dorénavant les 4%; un niveau record. Ajouté à cette croissance, les salariés sont plus fréquemment absents, selon les chiffres compilés par l’inspection générale de la sécurité sociale. Conséquences ? D’abord, l’absentéisme coûte cher : 696,4 millions d’euros en 2018 au Luxembourg. Ensuite, il génère une baisse de la productivité, de la performance et de la motivation dans les équipes. La redistribution des tâches pour remplacer une personne absente frustre le reste de l’équipe.

Autre facteur d’un esprit d’équipe fragilisé, les comportements de repli et d’individualisme. L’absence de dialogue engendre naturellement ces comportements improductifs. En d’autres termes, les objectifs personnels prennent l’ascension sur l’intérêt du collectif et donc de l’entreprise.

Enfin, le manque de cohésion dans une équipe engendre souvent la rétention d’informations importantes. Résultat des courses : la collaboration se dégrade; la motivation s’envole.

Une entreprise qui voit ses membres s’affronter s’expose à des risques réputationnels. Réaliser et accepter qu’un manque de cohésion puisse être à l’origine de nombreux maux au sein de l’entreprise n’est pas mince affaire mais nécessite une réponse ad hoc.

Cultiver la cohésion

Travailler en équipe est un exercice complexe qui sous-tend humilité, respect et bienveillance. Au fond, une équipe, c’est un rassemblement d’individus où chacun à son caractère et son expérience. Il faut donc composer, accepter ce qui est étranger à soi et écouter activement pour se rejoindre sur un projet commun.

Il ne suffit pas de regrouper quelques personnes pour former une équipe efficace. Chaque membre de cette équipe doit partager des valeurs et des idées qui permet une conciliation entre eux. Et c’est grâce à ce lien que les collaborateurs sont motivés et coopèrent en vue d’accroître leur performance et mener à bien un projet. C’est bien la marque employeur, racontée authentiquement, et les valeurs de l’entreprise, vécues et incarnées, qui permettront à la cohésion de prendre corps. Justement, ce sont les valeurs qui composent le socle identitaire de l’équipe que chaque membre doit partager pour œuvrer avec les autres vers le projet d’entreprise. 

Une équipe a besoin de poursuivre un but commun. C’est l’un des fondamentaux de la cohésion de groupe. L’erreur souvent commise par le responsable d’équipe est d’imposer des objectifs individuels au détriment d’un partage de l’objectif commun. Ce faux-pas tend à favoriser l’individualisme et le repli sur soi.

Une culture d’entreprise définie et articulée autour de valeurs fortes participe à rassembler les collaborateurs vers un objectif commun, à s’épanouir et à optimiser de fait la productivité. Cette culture doit être sans cesse interrogée, inculquée, promue et mise en pratique. 

Tout collaborateur devrait faire preuve d’esprit d’équipe, même celui qui occupe une fonction sans relation directe avec d’autres collaborateurs. Faire sa part de travail tout en aidant les autres en est l’illustration. 

Le groupe est une force puissante pour l’entreprise. Lorsque la dynamique devient contre-productive, il est d’autant plus difficile de renverser la vapeur. Ne négligez pas ce savoir-être, détectez-le dès l’entretien de recrutement ou faites appel à mes services.

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Employés toxiques

Personnalités toxiques au travail

Temps de lecture 3 minutes

Le syndrome du « petit chef » sévit en entreprise. Jalousie, incompétence, sentiment d’infériorité ou de supériorité sont une des explications à ces personnalités toxiques. Ce comportement déviant, quand il émane du Top Management, ruisselle au risque de contaminer toute l’organisation. Analyse de terrain.

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transparence salaires

Transparence des salaires: aux frontières du réel

Temps de lecture 3 minutes

Le salaire fait jaser. Surtout lorsque certains employés suspectent qu’ils sont moins payés que d’autres à un poste similaire. De nombreuses sociétés à l’étranger font le pari de la transparence des salaires. Bonne ou mauvaise idée, analysons un sujet rarement discuté au Luxembourg.

Quand les employés décident de leur salaire

Dans une entreprise traditionnelle, quand les dirigeants disent que ça va mal, les collaborateurs peuvent en douter. L’avantage de la transparence, c’est que tout le monde connaît la situation exacte de sa société et peut y adapter ses demandes.

Certaines entreprises françaises jouent la carte de la transparence à fond en permettant à leurs collaborateurs de décider de leur salaire pour l’année suivante. Dans les faits, ces employeurs publient les salaires et les employés les fixent ensemble. Chacun peut ainsi évaluer sa contribution à l’entreprise et l’adéquation de sa rémunération avec celle-ci. C’est le moment opportun pour mieux comprendre les demandes et échanger librement.

En éliminant les crispations autour de l’argent, les demandes sont faites en conscience des paramètres, des chiffres et de la santé de l’entreprise. Les bénéfices ? Aucune fake news ou rumeur ne circule dans l’équipe. De plus, vous évitez également les grands écarts de salaire entre des personnes ayant les mêmes tâches et responsabilités. Un monde de bisounours? Au contraire, c’est prendre les gens pour des adultes et leur faire confiance. Cette méthode s’inscrit dans une démarche globale d’entreprise libérée, avec un objectif principal: faire de la société un outil d’utilité collective.

Salaire médian et moyen… la vérité est ailleurs

Au Luxembourg, la question des salaires est l’un des plus grands tabous en entreprise. Impossible de savoir réellement combien gagne son collègue de bureau tant le salaire est placé sous le sceau de la confidentialité par l’employeur. Ne soyons pas naïfs, les salariés parlent entre eux et se révèlent leurs augmentations et bonus. Les entreprises les plus pionnières et audacieuses communiquent les salaires médians et moyens à leurs employés. Un premier pas vers la transparence, direz-vous! Sauf que la méthode fait débat. Pour cause, elle ne permet pas de mesurer les écarts réels entre les bas et hauts salaires, et la progression de ceux-ci. Fortement influencé par les valeurs extrêmes, le salaire moyen à lui seul ne nous apprend pas grand-chose sur les écarts de revenus. Le salarié qui prend connaissance du salaire moyen dans son entreprise ne peut donc pas se situer par rapport à ce chiffre.

Le salaire médian, quant à lui, divise les employés en deux, avec 50% des salaires au-dessus de ce chiffre et 50% des salaires au-dessous. À l’échelle grand-ducale, ce salaire médian se situe à 47 624 EUR annuels. Or quand on compare salaire médian et salaire moyen, qui avoisine les 60 000 EUR, la différence révèle d’importantes inégalités. Ainsi, le salaire moyen très supérieur au salaire médian incite à jeter un œil du côté des très hauts salaires. Sans grande surprise, le secteur financier est très largement au-dessus de cette moyenne.

La transparence des salaires pour gommer les inégalités

La start-up anglaise Buffer, plate-forme de gestion de réseaux sociaux, rend totalement publics les salaires de l’ensemble de ses employés. À la faveur d’un Google Docs accessible à tous, on y apprend ainsi que Joel, le PDG et cofondateur de l’entreprise, gagne 276.250 dollars. Quant à Alfred, le content marketer, il est rémunéré à plus de 81.000 dollars. En ce qui concerne Julianna, l’ingénieure software, elle gagne près de 75.000 dollars. Dans ce fichier, l’entreprise dévoile ses calculs en prenant en considération le domaine d’activité, l’expérience, la situation de famille, le coût de la vie du lieu de résidence, etc. Cerise sur le gâteau, cette démarche a permis à la société d’aplanir les inégalités salariales entre hommes et femmes.

L’étude empirique « Do firms respond to gender pay gap transparency? », publiée dans la Harvard Business Review, prouve que la transparence permet de réduire les écarts de salaires entre les hommes et les femmes. Cette analyse repose sur l’évolution des salaires au Danemark , avant et après l’entrée en vigueur d’une loi de 2006 qui réclame la publication des salaires, par genre, pour les entreprises de plus de 35 employés.

Transparence des salaires : utopie ou réalité ?

La transparence des salaires, utopie ou réalité ? Toutes les entreprises luxembourgeoises ne sont pas prêtes à vivre cette expérience sociale. Avant sa mise en place, il est nécessaire de mettre les salaires à niveau. Pour ce faire, il s’agit de  prendre en compte les compétences et les performances de chacun.

Finalement, l’expérience fonctionne dans de nombreux pays. En Suède, tout est public: sur une simple demande en ligne, vous pouvez facilement avoir accès au salaire de votre collègue, à ses déclarations de patrimoine, avoirs, ou positions occupées dans diverses sociétés. En Grande-Bretagne, les entreprises de plus de 250 personnes ont l’obligation de publier leurs statistiques salariales.

Et vous, pensez-vous que la transparence des salaires est bénéfique à l’entreprise?

Pour prolonger notre réflexion, voici ma webographie:

• Les salaires des employés de Buffer: Buffer salaries 2019 [Google Docs]

• Étude Harvard Business Do firms respond to gender pay gap transparency?[PDF]

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