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Acquisition d’entreprise : L’équation délicate de l’intégration des talents

Temps de lecture 3 minutes

Une acquisition représente généralement un moyen de tirer parti des compétences et des forces humaines partagées par deux organisations. Toutefois, l’attention est trop souvent portée sur la due diligence financière et stratégique, négligeant ainsi des aspects cruciaux tels que l’intégration culturelle et la gestion des ressources humaines. A long terme, cette erreur entraîne des coûts cachés, dont le plus important est la fracture de la culture d’entreprise.

Si une acquisition n’est pas précédée d’un plan bien conçu, l’intégration des talents peut entraîner une baisse du moral des employés, une augmentation du turnover, ainsi que des divergences et une mauvaise communication entre les équipes. Dès lors, quels sont les points d’attention ? Peut-on vraiment rassembler deux cultures sans heurts ?

Evaluer le vivier de talents et…

Alors que chaque acquisition diffère en fonction des termes de l’accord, de la culture, de la composition des équipes et des personnes impliquées, il existe néanmoins des bonnes pratiques pour garantir la réussite de l’intégration des équipes et des produits après l’acquisition. Faire preuve de bonne volonté est essentiel, car chaque partie prenante, de la direction aux collaborateurs eux-mêmes, a un rôle à jouer lorsque deux entreprises se rejoignent.

L’évaluation du vivier de talents de l’entreprise visée par l’acquisition est un aspect crucial à prendre en compte avant une quelconque transaction. Il s’agit d’identifier les principaux acteurs dont l’expertise et l’expérience seront indispensables à la réussite future de l’entité concernée par le projet. L’évaluation des talents permet à l’acquéreur d’assurer la continuité des fonctions essentielles et de maintenir les relations clés.

Dans cette équation, l’équipe RH doit bénéficier d’une place centrale tant elle joue un rôle dans la compréhension de l’activité, des valeurs, des programmes, des politiques, de l’intégration à la rémunération et aux avantages sociaux. L’analyse de ces informations, comparée aux pratiques internes, permet de comprendre la complexité de la gestion du changement nécessaire à la réussite de l’opération. Ainsi, il convient de communiquer de manière ouverte et transparente sur l’intégration des talents, discuter de l’organisation et du rôle de chaque collaborateur. 

L’équipe dirigeante, quant à elle, doit prendre le temps de répondre aux préoccupations et aux incertitudes afin d’instaurer un climat de confiance et de réduire l’anxiété des collaborateurs.

… la compatibilité des cultures

Tout aussi important que l’évaluation des talents est la compatibilité des deux cultures d’entreprise. Une compréhension approfondie des cultures permet d’identifier les difficultés potentielles et d’élaborer des stratégies pour combler les écarts dès le premier jour. Une approche proactive permet aux équipes RH et à la direction de mettre en œuvre des mesures qui favorisent une communication ouverte, le respect mutuel et la compréhension entre les employés des deux entités.

Un exemple concret de l’importance de la compatibilité culturelle réside dans le conflit potentiel entre une entreprise privilégiant une culture axée sur la hiérarchie où chaque collaborateur doit rester à sa place et l’autre collaborative. Une telle disparité peut entraîner une augmentation significative du taux de turnover, compromettant ainsi la stabilité de l’équipe nouvellement formée.

Inversement, si les employés de la société cible ne sont pas habitués à prendre des responsabilités, cela peut entraîner une période de confusion prolongée, une baisse des performances opérationnelles et une augmentation des départs. En résumé, la fusion de ces deux extrêmes culturels peut s’avérer ardue, soulignant ainsi l’importance pour l’équipe chargée de l’audit préalable d’estimer l’impact de la culture de l’acquéreur sur l’entreprise cible.

Cependant, il est crucial de noter que la plupart des organisations ne se situent pas aux extrêmes mentionnés, mais plutôt quelque part entre les deux. Néanmoins, des conflits culturels subsistent, et il incombe à l’équipe de due diligence de les identifier. Parmi les aspects à considérer figurent des différences liées à la culture de l’acquéreur, tels que le code vestimentaire, les horaires de travail flexibles, les politiques RH et RSE, etc.

Une acquisition réussie ne se mesure pas uniquement à la diligence financière et stratégique, mais aussi à la capacité d’intégrer harmonieusement les ressources humaines et les cultures d’entreprise. Trop souvent négligés, ces aspects cruciaux peuvent entraîner des coûts cachés considérables. Une vision holistique qui intègre la dimension humaine et culturelle permet de mettre en lumière l’importance de l’équilibre entre la stratégie financière et la gestion des ressources humaines pour assurer une transition en douceur et durable.

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Management toxique : ce mal sournois qui gangrène l’entreprise

Temps de lecture 4 minutes

Les managers toxiques, ce sont ces collègues de bureau qui accusent, menacent, importunent, humilient, haussent le ton, serrent les poings et parfois deviennent carrément agressifs. Ce sont aussi ceux qui piquent des crises de colère, les dirigeants trop exigeants, les micro-managers, les collègues passifs agressifs ou les petits chefs – et la liste est longue.

Si vous avez affaire à une personne toxique au travail, vous n’êtes pas seul ! Selon une étude d’une société de conseil en développement du leadership, quatre salariés sur cinq travaillent ou ont travaillé avec un collègue qui pourrait être considéré comme toxique pour l’environnement de travail. Malheureusement, ce comportement est trop souvent toléré. En effet, seuls 40 % des dirigeants déclarent qu’ils élimineraient un membre toxique de leur équipe, alors que 88 % des salariés le feraient. Dès lors, comment faire face à ces individus toxiques qui pourrissent l’ambiance, mettent à mal le bien-être au travail et coûtent une fortune à l’entreprise ?

Le syndrome du petit-chef

La toxicité sur le lieu de travail peut prendre de nombreuses formes. Il peut s’agir d’un comportement passif-agressif, d’une intimidation ou d’un harcèlement pur et simple. Quelle que soit la forme qu’elle prend, il s’agit d’un problème grave qui peut conduire à un environnement de travail hostile ainsi qu’à une perte de motivation et d’engagement parmi les employés clés. La toxicité sur le lieu de travail peut avoir plusieurs effets négatifs, notamment une baisse de la productivité, une augmentation de l’absentéisme et un taux de turnover élevé. Elle peut également engendrer un sentiment d’anxiété et d’isolement chez les employés. Si elle n’est pas maîtrisée, la toxicité peut finir par détruire une équipe, voire des départements entiers.

Le vrai danger réside lorsque ces individus accèdent à des positions managériales. C’est à cet instant que le syndrome du petit chef prend corps. Le petit chef utilise son statut ou son grade pour contraindre par la force, l’arbitraire et la coercition. Parmi ses traits particuliers, il humilie avec certitude et arrogance. Il n’hésite pas à fustiger sur la place publique ce qui a été dit à huis clos. Le petit chef divise et fracture, sème la discorde et le désordre, s’oppose pour affaiblir, crée le malaise et fait du Machiavel sans le savoir.

Considérant que le pouvoir, c’est le savoir, le petit chef fera tout pour ne rien divulguer, pour brouiller les pistes et pour garder pour lui seul les informations. Son leitmotiv : garder le contrôle pour ne pas risquer d’être contredit ou pour se donner le meilleur rôle. Plutôt inspecteur des travaux finis et donneur de leçons, il est tatillon, pinailleur, obsédé du reporting, avec un souci compulsif et obsessionnel du détail, il passe son temps à demander des comptes et vérifie absolument tout. Enfin, le petit chef ne cherche pas à se remettre en question et n’assume jamais la responsabilité de ses actes, préférant renvoyer la balle à ses troupes.

Rappelons que manager, c’est entrer dans une relation de confiance, authentique et cohérente avec soi-même et avec les autres, animée par un engagement, un investissement et une écoute active, au service d’objectifs collectifs à atteindre. Dès lors, comment se prémunir de ce mal qui gangrène l’entreprise ?

Prendre conscience des comportements toxiques

Pour se prémunir de ces comportements, encore faut-il en avoir conscience. En effet, la source de ces comportements toxiques provient souvent du système lui-même. Si un employé obtient d’excellents résultats, l’entreprise le récompense par l’encadrement de plusieurs personnes. À la clé, un meilleur salaire et un niveau social plus élevé. Sauf qu’elle n’est peut-être pas faite pour encadrer d’autres personnes.

 Lorsque l’entreprise met en place une mécanique de promotion quasi-automatique, les pratiques de management se tournent naturellement vers les résultats plutôt que les compétences. Dès lors, les comportements tyranniques deviennent pratiquement légitimes. Pour faire valoir leur sentiment d’appartenance, certains managers s’inscrivent dans une violence opérationnelle. Cette dynamique met en danger la santé du salarié et son entreprise dans la mesure où l’humiliation conduit à l’erreur professionnelle. Si la mécanique est complexe à modifier du jour au lendemain, il est primordial de demander aux individus s’ils souhaitent gérer une équipe. Ce n’est pas l’ambition de tout le monde ! Quoiqu’il en soit, un accompagnement à une fonction managériale doit être organisée pour les futurs responsables.

Globalement, un management délétère s’inscrit souvent dans un cadre plus large de pratiques toxiques qui peuvent être relayées par d’autres membres de l’entreprise. Le système ne peut pas tenir sans le soutien, même à contrecœur, d’une partie des collaborateurs ! 

Repérer les éléments toxiques dès l’entretien d’embauche  

L’entretien d’embauche est un moment clé pour identifier d’éventuels comportements toxiques. Il est donc crucial de tester les compétences managériales des candidats, telles que l’écoute et l’empathie. Le futur employé est-il capable de prendre en compte les besoins et les désirs des membres de son équipe ? Par ailleurs, le candidat sait-il faire confiance à ses équipes et leur donne-t-il l’espace et les moyens de mener à bien leurs tâches ? Ou bien est-il plutôt du genre « control freak » ou « micro-manager » ? Quels processus de management a-t-il pu mettre en place ?

Un autre point porte sur la remise en question et l’authenticité : comment le manager potentiel parle-t-il de ses erreurs et de ses difficultés passées ou présentes ? Est-il capable de se montrer vulnérable et d’assumer ses limites ? Enfin, un bon manager reconnaît les qualités des autres, ne s’approprie pas leur travail et ne fait pas de traitement de faveur entre les membres de son équipe.

Souvenons-nous que le management toxique est une affaire sérieuse. Les « sales cons » font non seulement inutilement souffrir leurs collègues mais réduisent dramatiquement la compétitivité de l’entreprise à tous les niveaux, notamment la marque employeur.

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Entreprise et sport : une analogie qui matche!

Temps de lecture 2 minutes

Nous avons trop souvent comparé une entreprise à une famille. Pourtant cette image idéalisée ne correspond pas exactement au fonctionnement réel, contrairement à une équipe de sport qui, elle, possède curieusement, bien plus de similitudes.  

Pour se développer, une entreprise est constamment en quête de performance. Celle-ci sera bien plus efficace lorsque l’ensemble des collaborateurs et managers œuvrent dans une logique commune vers cet objectif.

Esprit de famille vs esprit d’équipe

Le terme de famille incarne la confiance, la protection, la solidarité, la tolérance, la transmission de valeurs et le sentiment d’appartenance. Un ensemble d’attributs positifs que nous avons essayé de retransmettre dans le modèle de nos entreprises. En effet, qui n’a jamais rêvé d’être affilié à une organisation où l’ensemble de ses salariés sont animés par un esprit de famille ? Où collaborateurs et managers tissent et entretiennent des relations fortes, tout en étant entièrement fidèle à l’entreprise et, où même dans les pires moments, aucun des membres n’est laissé de côté.

Le problème est que cette vision est trop optimiste et bercée d’illusions. D’abord, il faut bien admettre que nous ne sommes pas autant attachés à notre entreprise qu’à notre véritable famille. La puissance des liens qui nous unis l’emportera toujours sur ceux que nous entretenons avec nos collègues, notamment. Par ailleurs, une famille possède aussi son lot de défauts. Puisque nous partageons des pans de vie communs, il peut arriver qu’il y ait des hauts et des bas : des désaccords et des disputes, des rivalités, ainsi que des situations complexes que nous devons surmonter ensemble, et ce, même si certains des membres de la famille nous empêchent d’avancer. Or dans une entreprise, si des individus desservent les efforts collectifs, ils nuisent à sa performance. C’est pourquoi l’image de la famille n’est pas suffisante pour exprimer la figure de l’entreprise contrairement à une équipe de sport.

Le manager, un bon sélectionneur

Dans une équipe de sport, si l’un des membres possède des difficultés de performance, il restera sur le banc de touche. La fraternité et l’entraide s’articulent autour des individus de l’équipe mobilisés vers un objectif commun : être meilleur que ses adversaires, décrocher la victoire, être premier du championnat, obtenir la coupe. 

Dans l’intérêt de l’équipe, c’est alors au manager qu’incombe la lourde tâche de la sélection des joueurs. S’il veut mener son équipe à la victoire, il doit parfois prendre des décisions difficiles : s’armer de courage afin d’écarter des collaborateurs qu’il ne juge pas indispensables ou qui l’empêcherait d’atteindre ce but. Car, en gardant les mauvais éléments, non seulement l’équipe continuerait à perdre, mais elle se priverait de la possibilité de recruter de meilleurs candidats. D’autre part, un bon collaborateur qui ne sentirait pas ses efforts valorisés, pourrait alors penser à un éventuel départ de l’entreprise pour se sentir plus impliqué et considéré dans une autre.

Et un bon coach pour mener le jeu 

Bien qu’il doive quelquefois se montrer intransigeant en assumant certaines décisions, le manager n’est néanmoins pas indifférent au bien-être de ses salariés. En retour, il sait se positionner en figure de coach en animant l’équipe et en conseillant l’ensemble de ses membres pour gagner leur confiance. Celle-ci est indispensable pour faire grandir l’équipe et entretenir de bonnes relations entre le manager et l’ensemble des joueurs. 

En outre, le coach a la charge d’assurer la cohésion d’équipe : une équipe motivée et soudée aura la capacité de progresser plus aisément et pourra ainsi mener le collectif à la victoire.

Agissant comme une clé de voûte, le manager porte sur lui les responsabilités des résultats de ses collaborateurs. Alors, recrutons ensemble un manager convaincu de ses choix et un coach essentiel qui assurera la réussite et la performance de l’ensemble de son équipe pour atteindre les objectifs fixés.

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L’étonnante vertu du rapport d’étonnement

Temps de lecture 3 minutesOutil stratégique pour se différencier et améliorer l’expérience collaborateur dans un marché tendu, le rapport d’étonnement est rédigé par les nouveaux arrivants dans les trois premiers mois suivant leur intégration dans l’entreprise. Si ce document contribue à l’amélioration des performances opérationnelles et économiques de l’entreprise, c’est uniquement dans un climat de confiance qu’il réalisera son plein potentiel.

Généralement présenté en quelques pages, le rapport d’étonnement a pour vocation de demander au nouvel employé de fournir une vision constructive de l’entreprise. Il s’agit ainsi d’un moyen efficace de bénéficier d’une perspective neuve et spontanée sur les potentiels dysfonctionnements à différents niveaux de l’organisation et réfléchir à la l’amélioration des éléments.

Le rapport d’étonnement : prolongement de la culture d’entreprise

 

Le rapport d’étonnement doit faire partie de la politique globale de l’entreprise qui cherche à s’améliorer constamment. Cette progression passe, il va sans dire, par sa propre culture. Ici, il est donc question d’accueillir du feedback constructif, positif ou pas, favorablement. Mettre en place un tel outil induit de repenser la culture vis à vis de ses employés et des nouveaux. Dans certains cas, les premiers jours, parfois semaines, d’un nouvel arrivant s’apparentent à un lavage de cerveau pour acquérir les codes de l’entreprise. Or, ne faudrait-il pas imaginer l’inverse : intégrer le regard, l’expérience et les critiques des nouveaux collaborateurs
pour nourrir sa culture plutôt que de l’imposer. A cet égard, le rapport d’étonnement tient un rôle crucial.

Le rapport d’étonnement : “win-win situation”

 

Le rapport d’étonnement remplit un certain nombre d’objectifs à la fois pour l’employeur, mais également pour le salarié. Pour l’entreprise, le rapport d’étonnement est un moyen pour s’interroger sur ses propres enjeux, souvent oubliés par les tâches du quotidien. En plus de détecter les points faibles de la structure, ce document propose de mettre en exergue les axes d’amélioration au sein de l’entreprise, d’un département ou d’une équipe et de faire émerger des idées novatrices.

Pour le nouveau collaborateur, ce rapport est tout aussi bénéfique tant il le valorise et accélère l’intégration. En effet, la réalisation de cette mission pousse à s’interroger et à comprendre le fonctionnement de l’entreprise tout en participant à l’investissement du collaborateur dans la structure. Cet exercice est plus que tout un moyen de rendre le salarié acteur de son intégration.

Au fond, l’exercice du rapport d’étonnement favorise, d’une certaine façon, une situation d’équilibre : l’entreprise forme le nouvel arrivant à ses processus et outils internes et, de son côté, le nouveau collaborateur partage sa perspective.

Entre cadre RH et libre expression

 

Loin d’être un exercice répandu, il convient de s’interroger sur l’initiation et la forme du rapport d’étonnement.
Tout d’abord, il est impératif, si la pratique est inédite, de fédérer l’ensemble des parties prenantes qui entreront en interaction avec ce rapport et son rédacteur : managers directs, RH et CEO doivent être associés à ce projet et l’approuver. Après adoption, les sujets, élaborés de concert avec le département RH, auront trait aux différentes facettes de l’entreprise. Il peut s’agir, selon les
postes et le niveau d’expérience de(s):

  • compétences de son équipe ;
  • l’organisation ; de la stratégie ;
  • la communication ;
  • l’ambiance ;
  • l’expérience candidat ;
  • l’expérience collaborateur ; ou
  • la relation-client.

Sur le fond, ce document, structuré entre questions élaborées par les RH et texte libre, doit présenter les points positifs pour savoir ce qui plaît, les points qui étonnent ainsi que les pistes d’amélioration. Sur la forme, les éléments devront évidemment être présentés avec objectivité pour nourrir la confiance.

Idéalement, nous transmettrons le rapport d’étonnement dès l’arrivée de la personne. Il conduira à une discussion avec son manager et ses RH. Evidemment, le CEO recevra les informations, dans les trois premiers mois. Les processus différent selon la taille de l’entreprise.
Enfin, les éléments soulevés dans le rapport doivent être analysés et mener des actions correctives si nécessaire au risque d’entamer la motivation de vos nouveaux salariés et d’entacher vos valeurs.

Alors, soyons à la hauteur de nos recrutements et encourageons le partage des expériences et les avis divergents pour remettre en question nos habitudes sans pour autant se sentir menacés.

Recrutons ensemble

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Management: le résultat ou la performance ?

Temps de lecture 2 minutes

La situation actuelle de télétravail exige de redéfinir nos standards de productivité et d’adopter une nouvelle approche de la performance. D’ailleurs, est-il encore possible de parler de performance? Le manager d’aujourd’hui doit-il uniquement se concentrer sur le résultat?

 

Performance vs Résultat

 

Commençons par mettre les points sur les «i»: ce n’est pas parce que vous avez de bons résultats que vous êtes performant. À l’inverse, vous pouvez être performant sans avoir de bons résultats. En d’autres termes, dans le premier cas, on se concentre sur le quoi, alors que dans l’autre, il est question de comment. Si la notion de résultat est mesurable, celle de la performance relève de l’appréciation. Et c’est bien tout le problème. La performance varie selon les managers et leurs propres biais cognitifs, leurs expériences et leurs projections de la manière dont la tâche doit être produite. Le résultat, lui, est peu discutable. On le mesure à la faveur de tableaux de bord qui constituent un véritable langage commun universel.

Dans la plupart des entreprises, les collaborateurs sont évalués à la performance. Les variantes lexicologiques sont légion: «annual performance review» pour les uns; «employee performance conversation» pour les autres. À l’heure du télétravail à marche forcée, comment va-t-on mesurer cette performance? La question doit être à l’agenda de tous les départements RH de la Place.

 

Tous les chemins mènent à Rome

 

Manager par les objectifs (résultat) et non par les moyens (performance), libère, d’une certaine manière, l’initiative. En effet, chaque collaborateur a la possibilité d’emprunter le chemin qu’il souhaite et par lequel il se sent à l’aise. Dès lors, si chacun peut utiliser ses propres moyens pour accomplir une tâche ou réagir en situation, en gardant en ligne de mire les objectifs à atteindre, la dynamique est saine et le résultat objectif. En cela, cette forme de management s’inscrit dans un cercle vertueux et fait la part belle au respect de chaque membre de l’équipe. Sur papier, oui. En réalité, ça ne fonctionne pas toujours.

 

Le juste équilibre

 

Le piège est de radicalement basculer dans un camp. Foncièrement, l’obsession du résultat peut pousser certains managers à ne voir que les indicateurs chiffrés et laisse peu d’espace à l’erreur. À l’inverse, la performance est empreinte de subjectivité. Il devient donc impératif de ne pas isoler le résultat du moyen et vice versa. Une telle posture empêcherait les collaborateurs d’agir avec intelligence.

L’enjeu des approches managériales repose sur l’efficacité et le respect de l’autre. Il n’est donc pas question de choisir son camp mais d’agir avec pédagogie, sagesse et discernement. Le contexte et le profil des membres de son équipe sont les facteurs décisionnels de l’approche managériale à adopter.

Un projet «habituel» porté par des collaborateurs expérimentés orientera davantage le management par résultats tout en laissant une part plus modeste sur les moyens pour apprécier la qualité de la méthode. À l’inverse, un contexte mouvant et imprévisible laissera davantage d’espace à la performance tout en expliquant les objectifs attendus.

En cette période de chamboule-tout, s’interroger sur le référentiel de mesure est plus que jamais impératif. Le management d’aujourd’hui n’est plus celui de 2019. L’humain reste la variable de correction entre les approches. Plus qu’une opposition ou un choix, c’est une combinaison subtile entre ces deux approches que le manager doit apprendre à gérer.

 

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Manager intimidant : l’apprivoiser avant de démissionner !

Temps de lecture 3 minutesPas toujours simple d’interagir avec un manager intimidant. Aura débordante, « control-freak », personnalité bien trempée… un manager donne le ton et influence le moral des troupes au point de mener certains de ses collaborateurs à la démission. En effet, plusieurs études indiquent que les managers sont l’une des principales sources de départ. Rendre les armes n’est pourtant pas toujours la solution. Comment travailler avec un manager intimidant ? Comment donner du sens à ses actions au-delà de son style de management ? 

Un manager est loin d’être un demi-dieu. Si son rôle lui demande parfois d’accomplir les douze travaux, il n’en reste pas moins un individu à part entière avec des qualités et des défauts. Alors que certains bénéficient de prédispositions au leadership, d’autres doivent, en revanche, mettre les bouchées doubles pour acquérir les compétences en la matière. Faux-pas et maladresses sont parfois de la partie mais, comportements toxiques à part, n’y a-t-il pas de bonnes choses à prendre et à apprendre de lui ? Au fond, n’avez-vous pas une part de responsabilité dans cette relation tant il s’agit d’un prélude à votre propre ascension managériale ? 

Derrière chaque collaborateur peut se cacher un futur leader

Certains managers imaginent devoir incarner la perfection. Sorte de chevalier sans faille, ils camouflent ou refoulent leurs propres émotions et refusent de montrer une once de faiblesse. Or, la meilleure qualité que l’on puisse reconnaître au manager idéal, c’est de connaître ses qualités et de les mettre en valeur, d’être conscient de ses zones de développement et de se donner les moyens de les corriger, et surtout de s’entourer de talents complémentaires. 

Véritable pièce du puzzle, vous avez la responsabilité de permettre à votre manager de mener à bien sa mission pour un résultat collectif. Sauf que ce responsable vous intimide, vous agace ou vous irrite. L’envie d’aller voir ailleurs vous démange, pourtant vous aimez profondément votre travail et vos collègues. Que faire ? 

Souvenez-vous que votre manager est un être humain. Alors discutez avec lui des points qui vous mettent mal à l’aise. D’abord, cette conversation, à huis clos, aura la vertu de créer un lien entre vous et de poser certaines limites. Ensuite, vous lui donnerez l’occasion d’endosser pleinement son rôle de manager d’hommes et de femmes à la recherche de solutions pour améliorer les relations d’équipe. 

Sans pour autant être atteint du syndrome du petit chef, votre manager a ses habitudes et y tient. Préfère-t-il communiquer entre deux-portes ? Prend-il des décisions avec beaucoup de précaution ? Essayez de vous adapter sans pour autant trahir vos valeurs ! 

Derrière chaque manager se cache un homme ou une femme. Derrière chaque collaborateur peut se cacher un futur leader. Apprendre à interagir avec son responsable est finalement une opportunité pour développer son assertivité et ses compétences de leadership. 

Manager toxique, agissez !

Malgré toute votre bonne volonté, votre manager continue à dépasser les limites. Critiques, humiliations, menaces, inconsistances… votre vie au bureau est un enfer. Il est fort à parier que vous êtes face à un profil nuisible. Avant de vous laisser abattre, reprenez le contrôle. Il est probable que ce dernier n’ait pas toujours conscience de son comportement.

Tyrannique et despote, il vous descend en flèche et hurle à la moindre occasion. Pas question de fondre en larmes ou de riposter sur le même ton. Revenez-en aux faits. Posez calmement des questions pour comprendre ce qui lui déplait et suggérez des pistes d’amélioration. C’est le meilleur moyen de prouver à votre manager que son attitude n’a pas d’effets sur vous. Le travail est, certes, primordial mais aucun poste, ni aucun manager ne mérite de mettre sa santé en danger. 

Face au « control-freak », micro-manager et autre chef « mission impossible », difficile de le contenter tant il garde la main sur le dossier qu’il vous a pourtant confié en changeant régulièrement ses directives. Gare à vous, en cas de problème, vous serez le premier coupable. Alors, pourquoi pas garder une trace écrite des éléments clés : objectifs, demandes, instructions, etc ?

Dans tous les cas, il est nécessaire de faire comprendre à votre manager que l’existence d’un lien hiérarchique ne supprime pas la notion de respect entre les individus. Si cette notion n’est pas respectée, fuyez ! 

Manager son manager… aussi étrange l’équation semble-t-elle, elle est, parfois, de circonstance. Le manager idéal relevant davantage de la légende urbaine, les rôles s’échangent et se renversent à certaines occasions. Endosser cette responsabilité requiert évidemment beaucoup de subtilité, de l’empathie et de l’humilité. Rappelez-vous que vous pourriez potentiellement être dans une situation similaire dans quelques années !

Explorez les caractéristiques du management toxiques, consultez mon post : Personnalités toxiques au travail.

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Esprit ( d’équipe ), es-tu là ?

Temps de lecture 3 minutesL’esprit d’équipe traduit la capacité d’un individu à participer à l’efficacité collective, à collaborer avec l’autre, à privilégier la réussite du groupe plutôt que la réussite individuelle. Au sein d’un groupe, l’esprit d’équipe implique qu’il existe un lien entre ses membres. Plus il est fort, plus les membres du groupe œuvreront pour le bien commun de cette équipe et de l’entreprise. Que se passe-t-il lorsqu’il est en berne ? Quels risques pour le groupe, l’entreprise et sa marque employeur ? 

Esprit d’équipe en berne

Augmentation du taux d’absentéisme, repli sur soi, individualisme et rétention d’informations sont autant de signes d’une cohésion rompue qui, au final, entachent la marque employeur.

Premier signe : l’absentéisme. Il peut, dans certaines situations, être un révélateur du mal-être au travail et au sein de l’équipe. Au Luxembourg, le phénomène a augmenté au cours des deux dernières années, tutoyant dorénavant les 4%; un niveau record. Ajouté à cette croissance, les salariés sont plus fréquemment absents, selon les chiffres compilés par l’inspection générale de la sécurité sociale. Conséquences ? D’abord, l’absentéisme coûte cher : 696,4 millions d’euros en 2018 au Luxembourg. Ensuite, il génère une baisse de la productivité, de la performance et de la motivation dans les équipes. La redistribution des tâches pour remplacer une personne absente frustre le reste de l’équipe.

Autre facteur d’un esprit d’équipe fragilisé, les comportements de repli et d’individualisme. L’absence de dialogue engendre naturellement ces comportements improductifs. En d’autres termes, les objectifs personnels prennent l’ascension sur l’intérêt du collectif et donc de l’entreprise.

Enfin, le manque de cohésion dans une équipe engendre souvent la rétention d’informations importantes. Résultat des courses : la collaboration se dégrade; la motivation s’envole.

Une entreprise qui voit ses membres s’affronter s’expose à des risques réputationnels. Réaliser et accepter qu’un manque de cohésion puisse être à l’origine de nombreux maux au sein de l’entreprise n’est pas mince affaire mais nécessite une réponse ad hoc.

Cultiver la cohésion

Travailler en équipe est un exercice complexe qui sous-tend humilité, respect et bienveillance. Au fond, une équipe, c’est un rassemblement d’individus où chacun à son caractère et son expérience. Il faut donc composer, accepter ce qui est étranger à soi et écouter activement pour se rejoindre sur un projet commun.

Il ne suffit pas de regrouper quelques personnes pour former une équipe efficace. Chaque membre de cette équipe doit partager des valeurs et des idées qui permet une conciliation entre eux. Et c’est grâce à ce lien que les collaborateurs sont motivés et coopèrent en vue d’accroître leur performance et mener à bien un projet. C’est bien la marque employeur, racontée authentiquement, et les valeurs de l’entreprise, vécues et incarnées, qui permettront à la cohésion de prendre corps. Justement, ce sont les valeurs qui composent le socle identitaire de l’équipe que chaque membre doit partager pour œuvrer avec les autres vers le projet d’entreprise. 

Une équipe a besoin de poursuivre un but commun. C’est l’un des fondamentaux de la cohésion de groupe. L’erreur souvent commise par le responsable d’équipe est d’imposer des objectifs individuels au détriment d’un partage de l’objectif commun. Ce faux-pas tend à favoriser l’individualisme et le repli sur soi.

Une culture d’entreprise définie et articulée autour de valeurs fortes participe à rassembler les collaborateurs vers un objectif commun, à s’épanouir et à optimiser de fait la productivité. Cette culture doit être sans cesse interrogée, inculquée, promue et mise en pratique. 

Tout collaborateur devrait faire preuve d’esprit d’équipe, même celui qui occupe une fonction sans relation directe avec d’autres collaborateurs. Faire sa part de travail tout en aidant les autres en est l’illustration. 

Le groupe est une force puissante pour l’entreprise. Lorsque la dynamique devient contre-productive, il est d’autant plus difficile de renverser la vapeur. Ne négligez pas ce savoir-être, détectez-le dès l’entretien de recrutement ou faites appel à mes services.

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Employés toxiques

Personnalités toxiques au travail

Temps de lecture 3 minutesLe syndrome du « petit chef » sévit en entreprise. Jalousie, incompétence, sentiment d’infériorité ou de supériorité sont une des explications à ces personnalités toxiques. Ce comportement déviant, quand il émane du Top Management, ruisselle au risque de contaminer toute l’organisation. Analyse de terrain.

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transparence salaires

Transparence des salaires: aux frontières du réel

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Le salaire fait jaser. Surtout lorsque certains employés suspectent qu’ils sont moins payés que d’autres à un poste similaire. De nombreuses sociétés à l’étranger font le pari de la transparence des salaires. Bonne ou mauvaise idée, analysons un sujet rarement discuté au Luxembourg.

Quand les employés décident de leur salaire

Dans une entreprise traditionnelle, quand les dirigeants disent que ça va mal, les collaborateurs peuvent en douter. L’avantage de la transparence, c’est que tout le monde connaît la situation exacte de sa société et peut y adapter ses demandes.

Certaines entreprises françaises jouent la carte de la transparence à fond en permettant à leurs collaborateurs de décider de leur salaire pour l’année suivante. Dans les faits, ces employeurs publient les salaires et les employés les fixent ensemble. Chacun peut ainsi évaluer sa contribution à l’entreprise et l’adéquation de sa rémunération avec celle-ci. C’est le moment opportun pour mieux comprendre les demandes et échanger librement.

En éliminant les crispations autour de l’argent, les demandes sont faites en conscience des paramètres, des chiffres et de la santé de l’entreprise. Les bénéfices ? Aucune fake news ou rumeur ne circule dans l’équipe. De plus, vous évitez également les grands écarts de salaire entre des personnes ayant les mêmes tâches et responsabilités. Un monde de bisounours? Au contraire, c’est prendre les gens pour des adultes et leur faire confiance. Cette méthode s’inscrit dans une démarche globale d’entreprise libérée, avec un objectif principal: faire de la société un outil d’utilité collective.

Salaire médian et moyen… la vérité est ailleurs

Au Luxembourg, la question des salaires est l’un des plus grands tabous en entreprise. Impossible de savoir réellement combien gagne son collègue de bureau tant le salaire est placé sous le sceau de la confidentialité par l’employeur. Ne soyons pas naïfs, les salariés parlent entre eux et se révèlent leurs augmentations et bonus. Les entreprises les plus pionnières et audacieuses communiquent les salaires médians et moyens à leurs employés. Un premier pas vers la transparence, direz-vous! Sauf que la méthode fait débat. Pour cause, elle ne permet pas de mesurer les écarts réels entre les bas et hauts salaires, et la progression de ceux-ci. Fortement influencé par les valeurs extrêmes, le salaire moyen à lui seul ne nous apprend pas grand-chose sur les écarts de revenus. Le salarié qui prend connaissance du salaire moyen dans son entreprise ne peut donc pas se situer par rapport à ce chiffre.

Le salaire médian, quant à lui, divise les employés en deux, avec 50% des salaires au-dessus de ce chiffre et 50% des salaires au-dessous. À l’échelle grand-ducale, ce salaire médian se situe à 47 624 EUR annuels. Or quand on compare salaire médian et salaire moyen, qui avoisine les 60 000 EUR, la différence révèle d’importantes inégalités. Ainsi, le salaire moyen très supérieur au salaire médian incite à jeter un œil du côté des très hauts salaires. Sans grande surprise, le secteur financier est très largement au-dessus de cette moyenne.

La transparence des salaires pour gommer les inégalités

La start-up anglaise Buffer, plate-forme de gestion de réseaux sociaux, rend totalement publics les salaires de l’ensemble de ses employés. À la faveur d’un Google Docs accessible à tous, on y apprend ainsi que Joel, le PDG et cofondateur de l’entreprise, gagne 276.250 dollars. Quant à Alfred, le content marketer, il est rémunéré à plus de 81.000 dollars. En ce qui concerne Julianna, l’ingénieure software, elle gagne près de 75.000 dollars. Dans ce fichier, l’entreprise dévoile ses calculs en prenant en considération le domaine d’activité, l’expérience, la situation de famille, le coût de la vie du lieu de résidence, etc. Cerise sur le gâteau, cette démarche a permis à la société d’aplanir les inégalités salariales entre hommes et femmes.

L’étude empirique « Do firms respond to gender pay gap transparency? », publiée dans la Harvard Business Review, prouve que la transparence permet de réduire les écarts de salaires entre les hommes et les femmes. Cette analyse repose sur l’évolution des salaires au Danemark , avant et après l’entrée en vigueur d’une loi de 2006 qui réclame la publication des salaires, par genre, pour les entreprises de plus de 35 employés.

Transparence des salaires : utopie ou réalité ?

La transparence des salaires, utopie ou réalité ? Toutes les entreprises luxembourgeoises ne sont pas prêtes à vivre cette expérience sociale. Avant sa mise en place, il est nécessaire de mettre les salaires à niveau. Pour ce faire, il s’agit de  prendre en compte les compétences et les performances de chacun.

Finalement, l’expérience fonctionne dans de nombreux pays. En Suède, tout est public: sur une simple demande en ligne, vous pouvez facilement avoir accès au salaire de votre collègue, à ses déclarations de patrimoine, avoirs, ou positions occupées dans diverses sociétés. En Grande-Bretagne, les entreprises de plus de 250 personnes ont l’obligation de publier leurs statistiques salariales.

Et vous, pensez-vous que la transparence des salaires est bénéfique à l’entreprise?

Pour prolonger notre réflexion, voici ma webographie:

• Les salaires des employés de Buffer: Buffer salaries 2019 [Google Docs]

• Étude Harvard Business Do firms respond to gender pay gap transparency?[PDF]

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