chasseur de têtes Archives - Lamboley Executive Search

Lamboley Executive Search est un cabinet de chasseur de têtes spécialisé dans le recrutement par approche directe à Luxembourg. Contactez-moi pour vos besoins en headhunting !

headhunting, headhunter, chasseur de têtes, recrutement, chasseur de tête

archive,tag,tag-chasseur-de-tetes,tag-46,ajax_fade,page_not_loaded,,select-theme-ver-4.2,menu-animation-underline,wpb-js-composer js-comp-ver-5.4.4,vc_responsive

12 février 2024 In Blog By mlambole

Family office : recrutez la perle rare

Temps de lecture 3 minutes

Avec des points de contact dans presque tous les secteurs et une exposition permanente à l’ensemble de la chaîne de valeur de la gestion de patrimoine, une carrière dans un family office est rarement banale et offre une créativité que beaucoup d’institutions financières et sociétés d’investissement ne peuvent pas se permettre. Pourtant, recruter des profils qui sauront maîtriser les métiers et la culture de ces acteurs s’apparentent à un parcours du combattant. Explications.

En quête de compétences spécialisées et d’une fidélité à long terme, les family offices doivent rivaliser avec la concurrence d’autres acteurs du secteur financier, eux-aussi à la recherche de talents expérimentés et atypiques. Pourtant, si les compétences se recoupent, gare au savoir-être ! La culture d’un family office est aux antipodes de celle des mastodontes de la finance.

Chasse aux profils d’exception

Un family office offre une approche personnalisée des stratégies financières sur mesure qui correspondent aux valeurs, aux objectifs et à la vision à long terme de la famille. Les actifs alternatifs tels que les infrastructures, le capital-investissement/la dette, l’immobilier et d’autres actifs non cotés exigent des connaissances spécialisées. Ils représentent des engagements à long terme et nécessitent une connaissance approfondie des secteurs concernés.

Les family offices qui détiennent des fonds spéculatifs, par exemple, ont besoin de professionnels qui comprennent réellement les mécanismes de ces véhicules d’investissement, leurs profils de risque et leur alignement sur les objectifs à long terme de la famille, tout en étant capables de naviguer dans les changements rapides du marché, les défis réglementaires et les pivots stratégiques d’investissement.

Travailler dans un family office exige de sortir des sentiers battus, qu’il s’agisse de superviser des actifs « non traditionnels » tels que le vin et l’art, ou de garantir la sécurité juridique et fiscale d’actifs situés dans plusieurs juridictions.

Lorsque les family offices recrutent pour des postes expérimentés, ils recherchent des profils qui ont déjà de l’expérience dans une structure similaire, un cabinet d’avocats de premier plan, un hedge fund ou une banque privée, à l’aise dans autant de domaines que la planification successorale, la gouvernance, la fiscalité et les investissements pour particuliers fortunés (Ultra High Net Worth). Les avocats spécialisés dans la planification successorale, les fiscalistes, les advisors et les comptables sont à priori des candidats prometteurs pour les postes de direction tant ils possèdent des compétences qui peuvent correspondre aux besoins des family offices.

Choc des cultures

Si les compétences techniques des profils est évidemment à prendre en considération, ne négligeons pas le savoir-être qui doit correspondre à la nature spécifique d’un family office. Le passage d’une grande entreprise, d’un cabinet d’avocat, d’une institution financière ou d’investissement à ces sociétés de gestion peut constituer un choc culturel important. Le degré de liberté attendu est souvent tempéré par la capacité des familles à le permettre. Dans une autre veine, la course aux promotions ne fait pas partie de la culture de ces sociétés et les promotions systématiques sur base annuelle n’est pas dans leur ADN. Choc des cultures : certains profils peuvent être pris au dépourvu.

Parmi les savoir-être, l’intelligence émotionnelle est essentielle pour gérer des personnalités parfois divergentes, ce qui nécessite la capacité de dialoguer à la fois avec les membres d’une famille fortunée qu’avec un jeune entrepreneur tech millionnaire.

La confiance est certainement la pierre angulaire de tout family office. A juste titre, les clients doivent avoir une confiance totale dans les personnes qui gèrent leur patrimoine et leurs données personnelles. Les profils doivent avoir l’habitude de respecter la confidentialité et de se comporter conformément aux normes éthiques les plus strictes.

Être apte à résoudre des problèmes et de facto garder son calme est largement attendu. En effet, les collaborateurs d’un family office doivent être capables de trouver et de mettre en œuvre des solutions, qu’il s’agisse de traiter des questions fiscales, de maximiser les portefeuilles d’investissement ou de régler des conflits.

L’efficacité de la communication est un autre élément clé de la réussite. Ces collaborateurs doivent être capables de communiquer efficacement des informations financières complexes à des clients qui n’ont pas nécessairement de connaissances en finance. Étant donné que les équipes des family offices collaborent souvent étroitement pour satisfaire les clients, cette aptitude s’applique également aux relations interpersonnelles au sein de l’entreprise familiale.

Recruter les talents au profil technique atypique capables d’intégrer les codes culturels d’un family office est une tâche délicate. Vous faire accompagner par un cabinet de chasse de tête vous permettra de répondre à ces enjeux de recrutement.

12 décembre 2023 In Blog By mlambole

Acquisition d’entreprise : L’équation délicate de l’intégration des talents

Temps de lecture 3 minutes

Une acquisition représente généralement un moyen de tirer parti des compétences et des forces humaines partagées par deux organisations. Toutefois, l’attention est trop souvent portée sur la due diligence financière et stratégique, négligeant ainsi des aspects cruciaux tels que l’intégration culturelle et la gestion des ressources humaines. A long terme, cette erreur entraîne des coûts cachés, dont le plus important est la fracture de la culture d’entreprise.

Si une acquisition n’est pas précédée d’un plan bien conçu, l’intégration des talents peut entraîner une baisse du moral des employés, une augmentation du turnover, ainsi que des divergences et une mauvaise communication entre les équipes. Dès lors, quels sont les points d’attention ? Peut-on vraiment rassembler deux cultures sans heurts ?

Evaluer le vivier de talents et…

Alors que chaque acquisition diffère en fonction des termes de l’accord, de la culture, de la composition des équipes et des personnes impliquées, il existe néanmoins des bonnes pratiques pour garantir la réussite de l’intégration des équipes et des produits après l’acquisition. Faire preuve de bonne volonté est essentiel, car chaque partie prenante, de la direction aux collaborateurs eux-mêmes, a un rôle à jouer lorsque deux entreprises se rejoignent.

L’évaluation du vivier de talents de l’entreprise visée par l’acquisition est un aspect crucial à prendre en compte avant une quelconque transaction. Il s’agit d’identifier les principaux acteurs dont l’expertise et l’expérience seront indispensables à la réussite future de l’entité concernée par le projet. L’évaluation des talents permet à l’acquéreur d’assurer la continuité des fonctions essentielles et de maintenir les relations clés.

Dans cette équation, l’équipe RH doit bénéficier d’une place centrale tant elle joue un rôle dans la compréhension de l’activité, des valeurs, des programmes, des politiques, de l’intégration à la rémunération et aux avantages sociaux. L’analyse de ces informations, comparée aux pratiques internes, permet de comprendre la complexité de la gestion du changement nécessaire à la réussite de l’opération. Ainsi, il convient de communiquer de manière ouverte et transparente sur l’intégration des talents, discuter de l’organisation et du rôle de chaque collaborateur.

L’équipe dirigeante, quant à elle, doit prendre le temps de répondre aux préoccupations et aux incertitudes afin d’instaurer un climat de confiance et de réduire l’anxiété des collaborateurs.

… la compatibilité des cultures

Tout aussi important que l’évaluation des talents est la compatibilité des deux cultures d’entreprise. Une compréhension approfondie des cultures permet d’identifier les difficultés potentielles et d’élaborer des stratégies pour combler les écarts dès le premier jour. Une approche proactive permet aux équipes RH et à la direction de mettre en œuvre des mesures qui favorisent une communication ouverte, le respect mutuel et la compréhension entre les employés des deux entités.

Un exemple concret de l’importance de la compatibilité culturelle réside dans le conflit potentiel entre une entreprise privilégiant une culture axée sur la hiérarchie où chaque collaborateur doit rester à sa place et l’autre collaborative. Une telle disparité peut entraîner une augmentation significative du taux de turnover, compromettant ainsi la stabilité de l’équipe nouvellement formée.

Inversement, si les employés de la société cible ne sont pas habitués à prendre des responsabilités, cela peut entraîner une période de confusion prolongée, une baisse des performances opérationnelles et une augmentation des départs. En résumé, la fusion de ces deux extrêmes culturels peut s’avérer ardue, soulignant ainsi l’importance pour l’équipe chargée de l’audit préalable d’estimer l’impact de la culture de l’acquéreur sur l’entreprise cible.

Cependant, il est crucial de noter que la plupart des organisations ne se situent pas aux extrêmes mentionnés, mais plutôt quelque part entre les deux. Néanmoins, des conflits culturels subsistent, et il incombe à l’équipe de due diligence de les identifier. Parmi les aspects à considérer figurent des différences liées à la culture de l’acquéreur, tels que le code vestimentaire, les horaires de travail flexibles, les politiques RH et RSE, etc.

Une acquisition réussie ne se mesure pas uniquement à la diligence financière et stratégique, mais aussi à la capacité d’intégrer harmonieusement les ressources humaines et les cultures d’entreprise. Trop souvent négligés, ces aspects cruciaux peuvent entraîner des coûts cachés considérables. Une vision holistique qui intègre la dimension humaine et culturelle permet de mettre en lumière l’importance de l’équilibre entre la stratégie financière et la gestion des ressources humaines pour assurer une transition en douceur et durable.

19 juillet 2019 In Blog, Non classifié(e) By mlambole

Chasseur de têtes : en coulisse

Temps de lecture 2 minutesPour une entreprise, recourir à un chasseur de têtes marque une orientation forte dans la décision de recruter. A l’heure de la guerre des talents, quel est le rôle d’un cabinet de chasse de têtes ?

Trouver les points d’ancrage entre le candidat et l’entreprise

Chaque mission d’executive search est traitée dans son ensemble et dans la confidentialité. A l’instar d’un projet, il convient d’aborder l’ensemble des contours, du contexte au ciblage. Plusieurs raisons peuvent amener une entreprise à faire appel à mes services : le besoin de discrétion et/ou la nécessité de trouver des profils expérimentés ou atypiques, complexes à identifier sur les canaux habituels. C’est à ce moment que le chasseur de têtes active son réseau. En parallèle, il applique des techniques d’identification de candidats. En général, sa méthodologie consiste à chercher des talents qui ne s’inscrivent pas dans une démarche active, qui ne sont donc pas sur le marché et que les non-professionnels du métier ne connaissent généralement pas.

A l’inverse d’un recruteur, le professionnel de l’executive search évalue globalement l’entreprise et sa culture. A titre d’exemple, il n’envoie jamais de CV « à l’aveugle » à une société. Au contraire, il rencontre les individus. Cette étape est primordiale pour apprécier toute la dimension personnelle d’un professionnel. L’idée est de sentir si cette personne pourra s’adapter au contexte culturel de l’entreprise.

L’essence de son travail est de faire en sorte que les valeurs de l’entreprise entrent en résonance avec celles des candidats. Pour chaque mission, seuls deux ou trois personnes seront présentés à l’entreprise. C’est une démarche sélective qui permet de réduire le risque d’erreur de « casting ». Une fois le recrutement effectué, le chasseur de têtes intervient à des moments charnières tels que les premiers jours d’intégration, le bilan des trois mois, la fin de la période d’essai, etc. Si un autre chasseur sollicite l’employé placé, il est rare qu’il/elle réponde favorablement à son offre.

Entreprises et candidats : des attentes évolutives

Désormais, les candidats sont attentifs aux valeurs de l’entreprise. D’autres points émergent : la qualité et le sens des missions, les responsabilités et l’autonomie. L’ambiance de travail et la reconnaissance sont devenues des critères prédominants dans le choix d’un employeur.

Du côté des entreprises, la notion d’implication règne. Les qualités entrepreneuriales sont aussi très appréciées. De manière générale, un candidat autonome, innovant, qui affectionne le travail en équipe et qui n’hésite pas à sortir de sa zone de confort pour s’adapter à des environnements changeants possède des qualités fondamentales.

Lamboley Executive Search, une réelle expertise pour vos recrutements

Mon parcours personnel est un des éléments forts de ma proposition de valeur. Avec plus de vingt années passées en ressources humaines au sein de cabinets d’audit et de conseil, je me suis constituée un réseau solide, une connaissance approfondie des postes, des profils et du marché.

L’idée est d’apporter à mes clients, grands groupes internationaux comme structures familiales, des éléments de benchmark issus de cette diversité. C’est en alliant la compréhension des enjeux économiques et la connaissance des entreprises et des talents que je me distingue. Enfin, chacune de mes missions porte mon nom. La différence tient à cette dimension.

Faites le choix de la stratégie pour vos recrutements, contactez-moi

11 juillet 2019 In Blog, Non classifié(e) By mlambole

Le chasseur de têtes en cinq mythes

Temps de lecture 3 minutesEgalement connu sous le nom de professionnel de l’executive search ou de headhunter, le chasseur de têtes sert d’intermédiaire privilégié entre un employeur ayant des besoins spécifiques dans un secteur donné et des talents. Véritable générateur de liens, ce professionnel applique des techniques de sourcing et fait appel à son expérience et intelligence situationnelle/émotionnelle pour s’assurer de l’alchimie entre l’entreprise et son futur collaborateur. Avoir recours à lui est d’autant plus stratégique quand on souhaite contacter des candidats qui ne sont pas en recherche active et ceux qui sont en quête d’un nouveau défi ne l’annoncent pas nécessairement sur les réseaux sociaux. Analyse démystifiée du métier de chasseur de têtes en cinq histoires.

Un chasseur de têtes n’est pas seulement un recruteur. Si son métier consiste in fine à rechercher et sélectionner des profils en adéquation avec les besoins d’un client, ses techniques d’identification, d’investigation et d’approche directe, sa connaissance du marché et des postes ainsi que sa sensibilité au savoir-être constituent sa valeur ajoutée.

Mythe #1 : Un chasseur de têtes vous envoie des dizaines de CV. Faux

Un chasseur de têtes n’envoie jamais de cv à l’aveugle. Après lui avoir confié une mission, le headhunter activera son réseau, qui lui permet de connaître tout (ou presque) du marché du travail et utilisera des techniques de sourcing, telles que les recherches booléennes, pour identifier précisément les bons profils.

Concrètement, et en toute confidentialité, le professionnel de l’executive search identifie des profils dans leur milieu professionnel, les approche, les qualifie, les rencontre tout en évaluant leurs compétences ; cerne leur personnalité et ce qui les motiverait à accepter à rejoindre un nouvel employeur. Après un entretien où les savoirs, les savoir-faire et les savoir-être occupent une place majeure, le chasseur de têtes ne présentera guère plus de trois à cinq profils. C’est une démarche extrêmement sélective qui permet de réduire le risque d’erreur de « casting ». La raison ? L’assurance de créer un lien parfait entre les deux parties.

Mythe #2 : La mission d’un chasseur de têtes s’achève à l’embauche de son candidat. Faux.

Une fois le candidat sélectionné, la mission du professionnel de l’executive search continue. Il accompagne la négociation du contrat d’embauche. Il intervient à des moments charnières du nouvel employé tels que les premiers jours d’intégration, le bilan des trois mois, la fin de la période d’essai, et la première année. Si l’employé placé est sollicité par un autre chasseur, il est rare qu’il réponde favorablement à son offre tant il est en phase avec la culture de l’entreprise.

Mythe #3 : Tous les chasseurs de têtes appliquent les mêmes techniques. Faux

Le parcours personnel et professionnel du chasseur de têtes est un des éléments forts de sa proposition de valeur. Une expérience en ressources humaines et en entreprise est souvent un atout considérable pour mener à bien une mission d’executive search. La qualité du réseau, une connaissance approfondie des postes, des profils, du marché et la complexité de l’entreprise font partie intégrante du bagage du chasseur de têtes. C’est en alliant la compréhension des enjeux économiques et la connaissance des entreprises et des talents qu’un chasseur se distingue.

Mythe #4 : Les réseaux sociaux suffisent pour recruter aujourd’hui. Faux.

Réduire le processus de recrutement aux réseaux sociaux, c’est s’exposer à des erreurs. Il est certain que le chasseur de têtes ne peut plus exercer son métier sans prendre le temps d’apprivoiser les médias sociaux. Il doit digitaliser ses prises de paroles et d’animer en ligne ses différentes communautés. Rayonner sur les réseaux sociaux s’inscrit seulement dans une démarche plus globale. Les interactions humaines constituent la clé de voûte du métier de l’executive search. Les réseaux sociaux lui permettront d’enclencher la première étape de son approche directe avant de rencontrer les individus.

Par ailleurs, s’imaginer qu’une licence Recruiter sur LinkedIn remplace un professionnel de l’executive search est un autre mythe.

Mythe #5 : Un chasseur de têtes est un ambassadeur de l’entreprise. Vrai.

Un chasseur de têtes identifie le réel besoin, exprimé ou pas, par son client. En d’autres termes, il doit rapidement comprendre les enjeux, les processus et les zones de risques. Il doit aussi identifier les opportunités et surtout s’approprier la culture d’entreprise de son client. Faire en sorte que les valeurs de l’entreprise correspondent à celles des candidats est l’essence même de sa valeur ajoutée.

Le chasseur est également garant des candidats qu’il présente. Sa réputation est en jeu. Ce professionnel de l’executive search cherchera à approfondir les motivations de ses candidats, ses projets de carrière et de vie.

Chasseur de têtes : un métier particulier, pour des profils singuliers. Tout DRH et décideur peuvent s’appuyer sur ses compétences et ses expertises pour accompagner leur croissance.

13 mai 2019 In Blog By mlambole

Courage Managérial : Osez !

Temps de lecture 3 minutes

À force d’éluder la question du pouvoir et de l’autorité dans le management, le béni oui-ouisme fait des ravages. Or, être leader ne nécessite-t-il pas de s’affranchir d’un mouvement grégaire et de monter au créneau quand cela est nécessaire ? Pour investir le management, il faut du courage. Exprimons le courage managérial !

29 avril 2019 In Blog By mlambole

Personal Branding: attirez les chasseurs de têtes !

Temps de lecture 3 minutes

Chacun d’entre nous se distingue par sa marque personnelle. Ce « personal branding », c’est tout simplement notre réputation professionnelle ajoutée à notre identité. Comment faire pour les mettre en exergue et gagner en crédibilité auprès de notre réseau et de chasseurs de têtes ? Éclairage.

A une époque où les réputations se font et se défont sur des impressions ou des interprétations, le personal branding est un puissant outil de développement professionnel qui permettra, entre autres, de se trouver sur la trajectoire d’un chasseur de têtes. Pour y parvenir, il s’agit d’activer les bons mécanismes pour mettre en lumière ce qui vous rend unique. Rappelons-nous qu’une personne sans marque n’existe pas. Même l’individu le plus discret, le plus invisible, développe une réputation et se raconte par son absence.

Dites-moi qui vous fréquentez, je vous dirai qui vous êtes

Votre personal branding représente la création et la promotion de votre image de marque. Bien établie, elle vous permettra, dans un premier temps, de mettre en place une audience et de développer votre réseau. L’importance de votre communauté constituera un véritable atout. Il vous permettra, notamment, d’influencer une audience tout en créant une communauté où les membres peuvent interagir. Ce réseau professionnel s’avère particulièrement efficace lorsque l’on est intéressé par de nouvelles opportunités de carrière et que l’on souhaite être contacté par un chasseur de têtes. A titre d’exemple, le référencement de candidats, qui consiste à recommander à son entreprise ou à des recruteurs un profil que l’on connaît bien, est une pratique déjà bien établie dont vous pourriez bénéficier.

Par ailleurs, il est judicieux d’inviter ou de répondre favorablement aux invitations des chasseurs de têtes pour diversifier votre réseau. N’ayez crainte, cette démarche n’envoie pas un message subliminal à votre responsable.

Pour profiter pleinement des opportunités qu’offre votre réseau, il est nécessaire de le cultiver régulièrement et de travailler votre marque personnelle. N’attendez pas d’être dans l’impasse pour l’activer. Commencez à créer des liens quand tout va bien. Par exemple, lorsqu’un chasseur de têtes vous contacte, prenez le temps de répondre même si vous n’êtes pas actuellement en recherche de nouvelles opportunités. Vous pouvez établir ainsi un lien vital pour votre avenir professionnel. En somme, le personal branding va de pair avec une réputation qu’il vous incombe de mettre en place. Alors, construisez-vous un réseau de qualité et évoluez dans l’univers que vous visez!

Vous êtes ce que Google dit de vous

Désormais, vous êtes indissociable de votre identité digitale. Plus que jamais, vous devez vous préoccuper de votre présence dans la digisphère. A l’instar des entreprises, votre marque personnelle peut envoyer des avis positifs comme négatifs qui pourront ensuite avoir des répercussions. Votre marque n’est plus ce que vous en dites mais ce que Google en dit.

Soigner son référencement en ligne est donc une étape indispensable pour que les meilleurs résultats remontent. Cela commence par vos réseaux sociaux. Un profil de qualité est aujourd’hui incontournable. La photo que vous allez utiliser sur vos réseaux, le titre et le résumé de votre parcours que vous allez proposer relèvent d’une grande importance. Ainsi, évitez de publier votre photo de mariage ou de vacances sur vos réseaux professionnels au risque d’être au mieux hors sujet, au pire écarté. Quant à votre parcours, veillez à être complet; l’enjeu est d’être approché par les chasseurs de têtes pour des opportunités qui vous correspondent réellement. Mettez en avant des éléments de différenciation. Ensuite, interagissez avec votre communauté professionnelle, nourrissez-la de contenus utiles et participez à des groupes sur LinkedIn. Pensez également à mettre jour vos différentes CV-thèques si vous êtes sur plusieurs réseaux. Enfin, privatisez Facebook. Le système d’amis et de pages est fait de telle façon qu’il vaut mieux limiter son activité sur ce réseau social aux relations amicales et familiales. C’est primordial pour ne pas voir des photos inappropriées sur les moteurs de recherche. En définitive, le personal branding sur Internet reste globalement limité à LinkedIn, Viadeo, Xing et Twitter. Mieux vaut se focaliser sur un réseau international comme LinkedIn, avec une présentation de qualité, une activité pertinente et des mises à jour régulières que de s’éparpiller.

Tapez dans l’œil de chasseurs de têtes

Votre marque personnelle et, par conséquent, votre (e-)réputation sont autant de moyens pour taper dans l’œil des chasseurs de têtes. Comment font-ils ? Ils sourcent. Par quels moyens ? En utilisant, notamment, les fonctions avancées d’un moteur de recherche et en consultant leur réseau. Si vous avez soigné votre marque à la faveur de mots clés et au sein de votre communauté, vous apparaîtrez naturellement dans le viseur d’un chasseur de têtes. Donc identifiez bien vos compétences et indiquez à travers vos expériences que vous les avez apprises et acquises.

Racontez-vous authentiquement. Votre savoir-être est intimement lié à votre marque. Au final, le personal branding c’est apprendre à se connaître soi-même. En affinant vos attentes, vous développerez votre propre identité pour acquérir une pleine notoriété qui rayonnera autant que vous assurerez la promotion de votre marque personnelle.

Connectons-nous! www.linkedin.com

28 mars 2019 In Blog By mlambole

Transparence des salaires: aux frontières du réel

Temps de lecture 3 minutes

Le salaire fait jaser. Surtout lorsque certains employés suspectent qu’ils sont moins payés que d’autres à un poste similaire. De nombreuses sociétés à l’étranger font le pari de la transparence des salaires. Bonne ou mauvaise idée, analysons un sujet rarement discuté au Luxembourg.

Quand les employés décident de leur salaire

Dans une entreprise traditionnelle, quand les dirigeants disent que ça va mal, les collaborateurs peuvent en douter. L’avantage de la transparence, c’est que tout le monde connaît la situation exacte de sa société et peut y adapter ses demandes.

Certaines entreprises françaises jouent la carte de la transparence à fond en permettant à leurs collaborateurs de décider de leur salaire pour l’année suivante. Dans les faits, ces employeurs publient les salaires et les employés les fixent ensemble. Chacun peut ainsi évaluer sa contribution à l’entreprise et l’adéquation de sa rémunération avec celle-ci. C’est le moment opportun pour mieux comprendre les demandes et échanger librement.

En éliminant les crispations autour de l’argent, les demandes sont faites en conscience des paramètres, des chiffres et de la santé de l’entreprise. Les bénéfices ? Aucune fake news ou rumeur ne circule dans l’équipe. De plus, vous évitez également les grands écarts de salaire entre des personnes ayant les mêmes tâches et responsabilités. Un monde de bisounours? Au contraire, c’est prendre les gens pour des adultes et leur faire confiance. Cette méthode s’inscrit dans une démarche globale d’entreprise libérée, avec un objectif principal: faire de la société un outil d’utilité collective.

Salaire médian et moyen… la vérité est ailleurs

Au Luxembourg, la question des salaires est l’un des plus grands tabous en entreprise. Impossible de savoir réellement combien gagne son collègue de bureau tant le salaire est placé sous le sceau de la confidentialité par l’employeur. Ne soyons pas naïfs, les salariés parlent entre eux et se révèlent leurs augmentations et bonus. Les entreprises les plus pionnières et audacieuses communiquent les salaires médians et moyens à leurs employés. Un premier pas vers la transparence, direz-vous! Sauf que la méthode fait débat. Pour cause, elle ne permet pas de mesurer les écarts réels entre les bas et hauts salaires, et la progression de ceux-ci. Fortement influencé par les valeurs extrêmes, le salaire moyen à lui seul ne nous apprend pas grand-chose sur les écarts de revenus. Le salarié qui prend connaissance du salaire moyen dans son entreprise ne peut donc pas se situer par rapport à ce chiffre.

Le salaire médian, quant à lui, divise les employés en deux, avec 50% des salaires au-dessus de ce chiffre et 50% des salaires au-dessous. À l’échelle grand-ducale, ce salaire médian se situe à 47 624 EUR annuels. Or quand on compare salaire médian et salaire moyen, qui avoisine les 60 000 EUR, la différence révèle d’importantes inégalités. Ainsi, le salaire moyen très supérieur au salaire médian incite à jeter un œil du côté des très hauts salaires. Sans grande surprise, le secteur financier est très largement au-dessus de cette moyenne.

La transparence des salaires pour gommer les inégalités

La start-up anglaise Buffer, plate-forme de gestion de réseaux sociaux, rend totalement publics les salaires de l’ensemble de ses employés. À la faveur d’un Google Docs accessible à tous, on y apprend ainsi que Joel, le PDG et cofondateur de l’entreprise, gagne 276.250 dollars. Quant à Alfred, le content marketer, il est rémunéré à plus de 81.000 dollars. En ce qui concerne Julianna, l’ingénieure software, elle gagne près de 75.000 dollars. Dans ce fichier, l’entreprise dévoile ses calculs en prenant en considération le domaine d’activité, l’expérience, la situation de famille, le coût de la vie du lieu de résidence, etc. Cerise sur le gâteau, cette démarche a permis à la société d’aplanir les inégalités salariales entre hommes et femmes.

L’étude empirique « Do firms respond to gender pay gap transparency? », publiée dans la Harvard Business Review, prouve que la transparence permet de réduire les écarts de salaires entre les hommes et les femmes. Cette analyse repose sur l’évolution des salaires au Danemark , avant et après l’entrée en vigueur d’une loi de 2006 qui réclame la publication des salaires, par genre, pour les entreprises de plus de 35 employés.

Transparence des salaires : utopie ou réalité ?

La transparence des salaires, utopie ou réalité ? Toutes les entreprises luxembourgeoises ne sont pas prêtes à vivre cette expérience sociale. Avant sa mise en place, il est nécessaire de mettre les salaires à niveau. Pour ce faire, il s’agit de prendre en compte les compétences et les performances de chacun.

Finalement, l’expérience fonctionne dans de nombreux pays. En Suède, tout est public: sur une simple demande en ligne, vous pouvez facilement avoir accès au salaire de votre collègue, à ses déclarations de patrimoine, avoirs, ou positions occupées dans diverses sociétés. En Grande-Bretagne, les entreprises de plus de 250 personnes ont l’obligation de publier leurs statistiques salariales.

Et vous, pensez-vous que la transparence des salaires est bénéfique à l’entreprise?

Pour prolonger notre réflexion, voici ma webographie:

• Les salaires des employés de Buffer: Buffer salaries 2019 [Google Docs]

• Étude Harvard Business Do firms respond to gender pay gap transparency?[PDF]

14 mars 2019 In Blog By mlambole

Offboarding : pour que tu m’aimes encore

Temps de lecture 3 minutesSoigner l’intégration d’un collaborateur, on en connaît la vertu. Accompagner avec bienveillance un salarié lors de son départ reste encore anecdotique dans la pratique. Un offboarding, ou une gestion des départs, non maîtrisée peut ruiner la réputation de l’entreprise auprès de potentiels candidats et clients.

27 février 2019 In Blog By mlambole

Marque employeur : vie privée, vie publique

Temps de lecture 3 minutes

Véritable vitrine de votre culture d’entreprise, votre marque employeur est le faire-valoir de votre activité auprès de vos employés et de vos candidats potentiels. L’enjeu est double : ce qui se vit à l’intérieur résonne à l’extérieur. L’objectif est unique : proposer un discours réaliste. Analyse.

La marque employeur, c’est l’image de marque de votre entreprise en tant qu’employeur. En d’autres termes, il s’agit de votre identité et de votre culture; de votre image et de votre réputation intra- et extra-muros; et de votre attractivité. Dans le meilleur des mondes, vous avez aligné l’ensemble de ces éléments dans un cadre cohérent dans le but de fédérer vos collaborateurs et vos nouveaux talents autour d’une approche commune.

L’employé : l’ambassadeur de votre marque employeur

La marque employeur ne doit pas refléter ce que l’entreprise a déjà été, ce que vous aimeriez qu’elle soit ou ce qu’elle deviendra mais ce qu’elle est actuellement et ses ambitions. L’enjeu est donc de proposer un discours authentique, qui prendra corps dans l’expérience du collaborateur. Ainsi, la vie en entreprise doit correspondre au packaging vanté. II s’agit, d’une part, de favoriser l’engagement et la motivation de ses employés pour accroître les performances individuelles et collectives et, d’autre part, de fidéliser les talents en rendant l’entreprise attractive. Le soin apporté aux conditions de travail ou au style de management contribuent à améliorer la perception de vos collaborateurs envers votre marque.

Négliger la vie privée de votre entreprise, c’est prendre le risque de voir vos dysfonctionnements exposés sur la voie publique. En effet, les salariés mécontents de leurs conditions de travail ou de leur management sont les premiers à le faire savoir. En plus des discussions entre amis ou de réseau, les médias sociaux leur donnent une occasion de faire retentir leur message. Ces expériences négatives, partagées de manière virale, nuisent à la marque employeur. Certains sites à l’image de Glassdoor répertorient les avis de vos collaborateurs et des anciens. En l’occurence, la gestion des départs, volontaires ou non, est un élément à soigner. Il convient de poursuivre la relation avec son ancien collaborateur qui se fera l’écho de la vie intérieure de votre entreprise. Parole libérée oblige. Ce dernier peut aussi devenir un client.

Si la réputation d’une entreprise se forge depuis l’intérieur vers l’extérieur, les entreprises ont tout à gagner à soigner leur image auprès de leurs collaborateurs. Les témoignages positifs apportés par les employés eux-mêmes représentent une valeur ajoutée dans le discours de différenciation.

Le chasseur de têtes: le baromètre de votre marque employeur

Il arrive qu’une société développe une vision complètement décalée de la réalité, malgré de louables intentions. A l’échelle mondiale, seuls 19 % des employés perçoivent un parfait alignement entre le message véhiculé par leur entreprise au nom de la marque employeur et ce qu’ils vivent au quotidien, selon une étude du cabinet Weber Shandwick.

Le chasseur de têtes est souvent le témoin de ce malentendu. En sa qualité d’observateur et de sourceur, il est à l’avant-poste de ce qui se raconte sur un employeur sur le marché. Que dire lorsqu’un candidat remplit tous les critères mais arrête le processus pour mauvaise réputation, à tort ou à raison. Le hiatus est de taille. Le chasseur de têtes se place ainsi en baromètre de la marque employeur, assurant l’interface entre la croyance de son client (l’entreprise) et la perception du terrain (le candidat).

Son rôle est bien entendu d’en avertir la société qui pourra, en tout état de cause, rectifier le tir et s’interroger sur sa proposition de valeur.

Le candidat : le prospect de votre marque employeur

Recruter à la faveur d’une marque employeur positive est une réalité. En effet, les premiers réflexes d’un candidat en quête d’informations sera d’en parler à son réseau et de consulter les avis postés sur la toile à votre sujet. Rappelons-nous que si les feedbacks positifs n’atteignent pas toujours leur cible, les négatifs, eux, ne manqueront pas de se propager. Une mauvaise image sur le marché se concrétise par une pénurie de CVs… et non de talents.

Au même titre que nous sommes de plus en plus méfiants vis-à-vis du marketing de masse, les candidats sont de plus en plus critiques envers les marques employeurs « prêtes à consommer » et qui utilisent des mots clés : carrière, défis, environnement stimulant et missions diversifiées. Les candidats demandent de l’émotion, de la proximité, du lien et de la complicité. Quand une multinationale affiche des « carrières à long terme » alors que son turn-over est élevé, il y a malentendu. Une fois de plus, l’authenticité de votre marque employeur fait foi.

Enfin, l’époque où seuls les candidats devaient se montrer sous leur meilleur jour est révolue. Désormais, les recruteurs jouent un rôle de marketer en vendant l’entreprise. Un entretien d’embauche mal mené ou une absence de réponse peut vite entacher une marque employeur.

Si la marque employeur fidélise les hauts potentiels et concrétise les politiques de recrutement, elle est indissociable de la marque client. Indivisible, votre marque révèle aux yeux du monde entier votre code génétique.

Pour poursuivre notre réflexion, voici quelques liens:

Employee Rising : Seizing the Opportunity in Employee Activism, enquête menée par Weber Shandwick et KRC Research [infographie en anglais]

Aligning your consumer brand and your talent brand, étude réalisée par LinkedIn Talent Solution et Lippincott [PDF en anglais]

8 février 2019 In Blog By mlambole

Les femmes et le pouvoir : je t’aime moi non plus !

Temps de lecture 3 minutesL’année 2018 a été marquée par une forte mobilisation autour des droits des femmes dans le monde entier. Avec son congé parental 2.0 et un taux d’écart salarial parmi les plus bas d’Europe, le Luxembourg fait preuve d’élève (presque) parfait. Le plafond de verre a-t-il été brisé ? Pas si sûr…

Seules 19 % de managers femmes au Luxembourg

Pour justifier et pour expliquer le phénomène du plafond de verre, cette barrière invisible à la promotion que les femmes rencontrent aux plus hauts niveaux du monde du travail, on a souvent invoqué l’hypothèse d’un « retard historique » : les femmes ayant eu accès plus tardivement que les hommes à l’éducation. Sauf que désormais les femmes sont en moyenne plus diplômées que les hommes. La donne a-t-elle changé pour autant ?

La dernière étude Eurostat sur la vie des hommes et des femmes en Europe révèle qu’en moyenne 34 % des femmes actives occupent une position de manager en Europe. Si la France et la Belgique affichent une moyenne similaire, le Luxembourg, quant à lui, ne compte que 19 % de femmes à des postes d’encadrement. Un chiffre, finalement, assez peu connu. En matière d’égalité salariale, en revanche, le Grand-Duché fait mieux avec un écart de moins de 6%, toujours selon cette étude.

Malgré les multiples efforts de politiques de travail favorables à la famille comme le congé de maternité, le congé parental réformé, les temps partiels et la possibilité de faire du home-working, les femmes restent minoritaires au fur et à mesure que l’on s’élève dans la hiérarchie. Dès lors, quels facteurs sont en jeu ?

Les femmes veulent-elles encore du pouvoir ?

Si le congé parental, dans sa nouvelle mouture, pourrait permettre aux deux parents de trouver un équilibre, les femmes ne restent pas moins peu représentées à des postes d’encadrement ou de direction.

Le débat se porte aujourd’hui sur la réticence de certaines femmes à occuper ces postes. Le constat est d’autant plus vrai chez les jeunes femmes pour qui le processus d’individuation et la maîtrise de leur identité au travail priment.

Chiffres à l’appui : seuls 6 % des jeunes actifs de 20 à 34 ans souhaitent gérer une équipe et 69 % souhaitent développer en priorité des compétences individuelles au détriment des compétences managériales. Il y a certes le fantôme de la crise financière mais avouons également que la caricature de la femme de pouvoir pourrait faire froid dans le dos : la femme aux dents longues, prête à tout quitte à faire l’impasse sur sa vie de famille. Avant, faire carrière signifiait tenir bon pendant trente ans quitte à nier les événements de vie telle que la maternité. Sauf qu’il existe une différence physiologique majeure entre les hommes et les femmes. Et prétendre encore le contraire tient au déni. La nouvelle génération n’est plus prête à sacrifier sa vie sur l’autel de la carrière. Est-ce à force d’avoir vu certaines de leurs aînées passer à côté de ce qu’elle juge être l’essentiel ? Ou de subir quotidiennement les modèles masculins ?

Les normes organisationnelles sont encore et toujours masculines

De nombreuses normes et règles organisationnelles sont historiquement calquées sur des « modèles masculins ». Citons les modèles de performance, de disponibilité et de mobilité. De telles normes peuvent contribuer à entretenir chez les responsables masculins des attentes plus favorables envers les hommes et à l’inverse une image négative des femmes. La nature masculine du pouvoir organisationnel renvoie aussi au caractère sexué des stéréotypes associés au management. L’opposition classique entre un style de management directif et hiérarchique et un style de management plus participatif et coopératif est fréquemment associée à un management « au masculin » et à un management « au féminin ». On peut craindre qu’une telle argumentation ne fasse que renforcer les stéréotypes traditionnels à propos des femmes et des hommes. Néanmoins, comment expliquer que parmi les dix principaux employeurs du Luxembourg, seule une femme occupe le poste de directrice générale. De la même manière, seule une femme figure dans le dernier top 10 des personnes les plus influentes du Grand-Duché. Dès lors, comment ne pas croire à une réalité masculine du pouvoir organisationnel.

Tous les indicateurs semblent converger vers l’existence de normes masculines fondées sur des processus informels, réseaux, pratiques de cooptation, critères de sélection caractérisés par des stéréotypes de genre… qui donnent accès aux plus hautes sphères.

De toute évidence, les obstacles qui jonchent la route empruntée par les femmes désireuses d’accéder aux plus hautes fonctions sont réels. Ces dernières n’ont d’autres options que de contourner des idées reçues, de décoder des règles masculines, de s’approprier des réseaux faits par et pour les hommes. Naturellement, la tâche serait simplifiée si le monde de l’entreprise les soutenait en proposant des programmes de gestion de carrière personnalisés ou en encourageant l’appartenance à des réseaux professionnels internes ou externes. Établir une égalité parfaite entre les sexes est peut-être impossible mais si les employeurs privés jouaient le jeu, le plafond de verre pourrait enfin passer de réalité insoluble à mythe.

Pour prolonger notre réflexion, voici quelques liens utiles :

Rapport Eurostat The life of women and men in Europe: a statistical portrait
Etude ManpowerGroup Génération Y et Carrières : Vision à l’horizon 2020 [Slideshare]