Entretien avec Caroline Lamboley

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De Deloitte à la chasse de têtes : naviguer entre leadership, talent et décisions humaines.

Après 14 ans chez Deloitte, Caroline Lamboley a construit une carrière à la croisée du leadership, des dynamiques humaines et de la prise de décision au sommet des organisations. Aujourd’hui, fondatrice de Lamboley Executive Search, cabinet de chasse de têtes, elle accompagne des CEO et des conseils d’administration dans leurs décisions de recrutement les plus critiques. Echange avec Caroline sur son parcours, ses réflexions sur le leadership, et les leçons tirées.

Vous avez passé 14 ans chez Deloitte avant de rejoindre des fonctions RH seniors puis de lancer votre propre cabinet de chasse de têtes. Avec le recul, comment ces années chez Deloitte ont-elles façonné votre façon de travailler aujourd’hui avec les CEO et les conseils d’administration ?

J’y suis entrée à 25 ans, j’en suis repartie à 40 : cette période m’a autant construite sur le plan personnel que professionnel. Le contact étroit avec des dirigeants aux personnalités et aux modes de décision très différents m’a appris à décrypter les individus, à composer avec la complexité, et à m’adapter sans jamais trahir qui je suis.

Cette expérience est aujourd’hui au fondement de ma pratique. Je n’aborde pas un mandat comme un simple poste à pourvoir, mais comme un système humain, avec ses équilibres, ses dynamiques et ses points de fragilité propres.

Y a-t-il eu, dans votre parcours, un moment précis qui a fait naître l’envie d’entreprendre ? Que s’est-il passé, et qu’en avez-vous retenu ?

Il n’y a pas eu de déclic à proprement parler, mais une prise de conscience progressive, nourrie par des années d’expérience. À force de recruter des centaines de profils et d’observer l’impact réel que peut avoir une décision d’embauche sur une organisation, j’ai compris que la recherche de dirigeants était trop souvent réduite à un processus, alors qu’il s’agit en réalité d’une décision de gouvernance aux répercussions durables.

Ce constat m’a conduite à créer le cabinet que j’aurais aimé voir exister lorsque j’étais moi-même DRH :

• un modèle fondé sur le discernement, et non sur la seule procédure ;
• une entreprise pleinement alignée avec mes valeurs et mes exigences ;
• une carrière où j’assume sans réserve la responsabilité de mes réussites comme de mes échecs.

Selon vous, que continuent de mal faire les entreprises lorsqu’il s’agit de recruter des dirigeants ?

Beaucoup d’organisations abordent encore le recrutement senior par le mauvais bout : elles cherchent le « CV parfait » au lieu de chercher à cerner le véritable besoin que le poste doit combler. Les compétences techniques sont surestimées, tandis que l’adéquation culturelle et les dynamiques de leadership sont sous-évaluées. J’observe aussi, fréquemment, une mauvaise appréciation du mandat réel du poste, source de confusion dès le départ.

Une autre récurrence, à ce niveau de responsabilité, tient au désalignement au sein même des conseils d’administration et des comités de direction. Il arrive qu’un recrutement soit voué à l’échec avant même d’avoir commencé, faute d’un accord préalable entre les parties prenantes sur les attentes, les priorités ou la trajectoire souhaitée pour l’organisation.

Vous insistez sur « l’adéquation culturelle » et le « mandat réel derrière l’intitulé du poste ». Concrètement, comment évaluez-vous la capacité d’un dirigeant à réussir dans une organisation donnée, au-delà de son CV ?

Pour moi, la réussite d’un recrutement dépasse largement les diplômes et les références. Mon approche privilégie la profondeur à la surface : je porte une attention particulière à la manière dont un candidat évoque ses échecs, ses décisions passées, ou décrit ses anciens collègues et équipes. Ces moments-là en disent souvent bien plus long qu’une réponse préparée.

J’évalue également la conscience de soi, la maturité émotionnelle et l’authenticité en étant attentive non seulement à ce qui est exprimé, mais aussi à ce qui ne l’est pas.

Je cherche toujours l’instant où le masque tombe, au sens le plus positif du terme. C’est à ce moment-là que l’on entrevoit la personne véritable.

Comment avez-vous vu évoluer le marché du leadership et des talents au Luxembourg au cours des dix à quinze dernières années, en particulier au niveau exécutif ?

Le paysage du leadership a considérablement évolué au Luxembourg au cours de la dernière décennie. Les exigences en matière de gouvernance et de redevabilité se sont nettement renforcées, tandis que les compétences comportementales et la maturité de leadership occupent une place bien plus centrale qu’auparavant, dans un environnement toujours plus réglementé et structurellement complexe.

Un paradoxe retient particulièrement mon attention : le marché dispose d’un vivier important de dirigeants chevronnés, que de nombreuses organisations négligent pourtant, les jugeant a priori trop coûteux ou trop peu flexibles.

Dans les faits, j’observe souvent le contraire. Nombre de dirigeants seniors ne sont plus mus principalement par la rémunération : ils recherchent du sens, de la stabilité, la possibilité d’avoir un impact réel. Ils apportent en retour une expérience précieuse et une capacité à gérer la complexité avec recul et maturité.

Si vous pouviez revenir à vos débuts chez Deloitte et vous donner un seul conseil sur le leadership, la carrière ou la prise de risque, lequel serait-il ?

Avec le recul, je me donnerais deux conseils.

D’abord, la patience : un changement véritable et un impact durable demandent bien plus de temps qu’on ne l’imagine.

Ensuite, la constance dans la construction de sa réputation, dès le premier jour. Sur un marché comme le Luxembourg, votre nom est votre actif le plus précieux. Chaque décision, chaque relation nouée, chaque façon de traiter autrui vient l’enrichir ou l’écorner.

Un réseau qui perdure

Le parcours de Caroline illustre aussi la solidité du réseau des alumni Deloitte : nombre de ses premiers clients sont d’anciens collègues, preuve que des relations construites dans la durée peuvent devenir le socle de nouveaux projets.

Une fois chez Deloitte, on le reste toujours, d’une certaine manière.

Retrouvez l’ensemble de cet entretien, traduit de l’anglais, sur le blog de Deloitte.