Recruter un dirigeant ne sert à rien si la gouvernance n’est pas prête
Temps de lecture 5 minutesQuand la gouvernance façonne silencieusement le poste
Au fil de ma carrière, en tant que DRH puis en tant que chasseuse de têtes, j’ai constaté une réalité qui dérange : ce n’est pas seulement le recrutement qui détermine la trajectoire d’un leader, mais le système dans lequel il arrive. Et ce système, ce n’est pas uniquement un conseil d’administration. C’est la gouvernance au sens large : actionnaires, comité de direction, famille propriétaire, fondateur encore présent, administrateurs ou même une combinaison complexe de tout cela comme on en voit souvent au Luxembourg.
La première influence, souvent involontaire, se joue dès le cadrage du rôle. Dans certaines organisations, plusieurs visions coexistent : accélérer et transformer ou préserver l’existant ; donner de l’autonomie au nouveau dirigeant ou conserver le contrôle réel ; ouvrir un cycle nouveau ou prolonger celui du passé. Ce désalignement n’est pas toujours exprimé. Il se glisse dans les décisions, les hésitations, les contradictions. Un dirigeant expérimenté le perçoit très vite, mais trop tard : son mandat n’était pas clair, car la gouvernance elle-même ne l’était pas.
Aucun talent, même excellent, ne peut réellement réussir dans un rôle qui n’a jamais été défini de façon cohérente. Cette zone grise est, dans mon expérience, l’une des premières causes d’échec des dirigeants.
Intuition, biais, réalité : comment la gouvernance juge ses dirigeants
L’évaluation d’un dirigeant n’est jamais un acte neutre. Elle est portée par des attentes, des peurs, parfois des frustrations accumulées. Certaines gouvernances veulent un dirigeant charismatique pour incarner un renouveau ; d’autres veulent un manager rassurant ; d’autres encore rêvent d’un “transformateur doux”, un profil presque mythologique.
Dans ma pratique, j’ai vu des organisations écarter des candidats remarquablement lucides, simplement parce qu’ils mettaient en lumière des angles morts ou posaient des questions dérangeantes. J’ai vu l’inverse aussi : des profils très séduisants, brillants sur le papier, mais totalement incompatibles avec les dynamiques internes, être retenus parce qu’ils correspondaient à l’image idéalisée qu’une gouvernance voulait projeter.
Un dirigeant n’est pas une vitrine. C’est un système de décision. S’il n’est pas compatible avec la culture, les contraintes réelles et les rapports de force internes, sa compétence technique, même exceptionnelle, ne suffira pas.
La question n’est jamais : Le candidat est-il bon ?
La question est : Est-il bon pour cette organisation, à ce moment précis, dans cette réalité-là ?
Les premiers mois : l’espace de réussite est (ou non) créé par la gouvernance.
C’est après le recrutement que l’influence de la gouvernance devient décisive. Les cent premiers jours révèlent tout : ce qui est assumé, ce qui est tacite, ce qui est bloqué, ce qui est sous-estimé. Beaucoup d’échecs de dirigeants ne proviennent pas d’un manque de compétence, mais de ce qu’ils découvrent à l’arrivée : des attentes non dites, des alliances informelles, un niveau réel d’autorité différent de celui annoncé, ou encore une résistance profonde au changement malgré un discours officiel très volontariste.
Je le formule souvent ainsi : un dirigeant ne performe pas “dans son rôle”, il performe dans le contexte. Un contexte préparé, aligné et transparent est un accélérateur. Un contexte flou est un piège.
Ce qui fragilise un dirigeant n’est pas tant le défi à relever que l’écart entre ce qu’il croit pouvoir faire… et ce qu’il peut réellement faire.
La maturité de la gouvernance : la variable invisible qui change tout
Les organisations les plus performantes ne sont pas celles qui recrutent les dirigeants les plus brillants. Ce sont celles dont la gouvernance est suffisamment mature pour leur donner un terrain clair, cohérent et soutenant.
La maturité se voit dans plusieurs dimensions : la capacité à assumer les décisions, la cohérence des messages aux équipes, la gestion transparente des désaccords internes, la stabilité du cap stratégique. Une gouvernance solide réduit le bruit. Une gouvernance fragile l’amplifie.
Il existe un biais récurrent : chercher un dirigeant pour réparer ce qui relève en réalité de la gouvernance. On recrute un CEO pour “stabiliser” des tensions actionnariales, un COO pour compenser des années d’indécision, un CFO pour gérer des enjeux politiques plus que financiers. Or on ne traite jamais un problème de gouvernance avec un recrutement, même exceptionnel.
Un dirigeant n’est pas un pansement.
C’est un levier de création de valeur, à condition que le système autour de lui soit capable de l’accueillir.
Ce qui fait réellement réussir un dirigeant
À travers toutes les organisations que j’ai accompagnées, une conviction s’est imposée : la réussite d’un dirigeant est un co-produit. Elle dépend bien sûr de sa compétence individuelle, de son expérience, de sa vision. Mais ces qualités ne suffisent que si elles s’inscrivent dans un environnement qui leur permet d’exister. Un dirigeant ne réussit pas parce qu’il est bon. Il réussit parce que son système de gouvernance lui permet d’être bon.
Ce qui fait réellement réussir un dirigeant
À travers toutes les organisations que j’ai accompagnées, une conviction s’est imposée : la réussite d’un dirigeant est un co-produit. Elle dépend bien sûr de sa compétence individuelle, de son expérience, de sa vision. Mais ces qualités ne suffisent que si elles s’inscrivent dans un environnement qui leur permet d’exister. Un dirigeant ne réussit pas parce qu’il est bon. Il réussit parce que son système de gouvernance lui permet d’être bon.
Ce qui fait durablement réussir un dirigeant, ce n’est pas seulement son talent. C’est la cohérence du cadre dans lequel il évolue. Une gouvernance alignée donne un mandat clair, assume les décisions difficiles, stabilise le cap, traite les désaccords de manière adulte, et envoie à l’organisation des signaux identiques, quel que soit l’interlocuteur. Dans un tel environnement, le dirigeant peut exercer un leadership plein, sans dépenser 50 % de son énergie à contourner les incohérences, rassurer ceux qui ne devraient pas être inquiets ou naviguer entre des messages contradictoires.
À l’inverse, j’ai vu des dirigeants extrêmement capables s’épuiser non pas à cause de la complexité du marché ou des objectifs exigeants, mais à cause du bruit interne : des actionnaires qui ne disent pas la même chose, un fondateur qui ne lâche pas totalement prise, un comité de direction divisé, une stratégie réévaluée tous les trois mois ou simplement un manque de courage collectif pour assumer ce qu’on attend réellement du dirigeant.
Dans ces situations-là, ce n’est pas le dirigeant qui échoue. C’est l’organisation qui ne lui permet pas de réussir.
Les organisations qui réussissent leurs recrutements dirigeants ne se contentent pas de “choisir la bonne personne”. Elles créent les conditions pour que cette personne puisse réussir. Elles savent que le leadership ne s’exerce pas dans le vide, mais dans un système. Et que ce système, elles en sont responsables.
Elles comprennent aussi que la réussite d’un dirigeant ne se mesure pas à ses premières semaines, ni même à ses décisions immédiates, mais à sa capacité à faire avancer l’organisation en profondeur, dans une cohérence durable. Cela ne peut se produire que si la gouvernance lui offre un cadre stable, transparent et assumé.
Le message est simple : on ne recrute pas un dirigeant pour le faire entrer dans une gouvernance.
On aligne la gouvernance pour permettre à un dirigeant de réellement diriger.
Accompagner cette réflexion, clarifier les mandats et identifier le dirigeant réellement aligné avec votre gouvernance fait partie de mon expertise : c’est souvent là que se joue la différence entre un recrutement réussi… et un dirigeant qui réussit durablement.