Caroline Lamboley: «Trouver des candidats ne suffit pas»

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Cent entrepreneurs, cent métiers, cent histoires. Dans sa coverstory «The Family of Entrepreneurs», le magazine Paperjam a rencontré 100 entrepreneurs de micro-entreprises ou des solopreneurs. Ce sont eux qui font vivre l’économie luxembourgeoise, à taille humaine. Rencontre avec Caroline Lamboley, fondatrice de Lamboley Executive Search, spécialisée dans la recherche de dirigeants et de profils stratégiques au Luxembourg.

Pourquoi avoir créé votre cabinet après plus de 20 ans dans les ressources humaines?

Caroline Lamboley. – «J’ai toujours voulu ouvrir mon propre cabinet de chasse de têtes. J’ai commencé ma carrière dans les ressources humaines chez Guardian, avant de passer 14 ans chez Deloitte, puis six ans comme directrice des ressources humaines de BDO. En 2013, j’ai été élue ‘HR Manager of the Year’.

Lorsque BDO m’a proposé de reconstruire et de développer son département RH, j’ai accepté ce nouveau défi et reporté mon projet entrepreneurial. Au bout de six ans, j’ai estimé être arrivée au terme de cette expérience. J’avais envie de me concentrer entièrement sur la chasse de têtes et de retrouver un contact direct avec le marché.

Après 22 ans passés en entreprise, j’en connaissais les métiers, les contraintes et les mécanismes de décision. J’avais également construit un réseau solide au Luxembourg. En 2018, j’ai considéré que le moment était venu de lancer Lamboley Executive Search.

Quel cabinet vouliez-vous créer?

«Le cabinet avec lequel j’aurais rêvé de travailler lorsque j’étais DRH. Je voulais mettre l’accent sur la communication, la transparence et la compréhension réelle des profils recherchés. On peut recruter un excellent CFO sur le plan technique, mais s’il ne partage pas les valeurs ou la culture de l’entreprise, la collaboration risque de ne pas fonctionner. Mon expérience de DRH m’a appris l’importance de trouver la bonne personne pour une organisation, à un moment précis de son développement.

Quels types de profils recherchez-vous?

«Je travaille principalement sur des fonctions C-level et des postes stratégiques. Je peux également recruter des profils de middle management lorsqu’une entreprise s’implante au Luxembourg et doit constituer une équipe. Environ 95% de mon activité concerne le marché luxembourgeois.Les entreprises ne recherchent plus uniquement des gestionnaires. Elles attendent de plus en plus des dirigeants capables de transformer une organisation face aux évolutions technologiques, économiques ou géopolitiques.

Je travaille exclusivement par approche directe. Neuf fois sur dix, les personnes que je contacte ne sont pas activement à la recherche d’un emploi. Je leur présente l’opportunité sans l’embellir, car personne n’a intérêt à ce qu’elles découvrent après quelques mois que le poste ne correspond pas à ce qui leur avait été annoncé.

Après les entretiens, je présente généralement trois candidats, quatre au maximum, à mon client. Je travaille dans différents secteurs, mais j’accompagne notamment de nombreux family offices et groupes familiaux, dont je connais bien les cultures et les modes de fonctionnement.

Pourquoi avoir choisi de travailler seule?

«C’est un choix structurel. Il n’existe aucune dilution entre le client et moi. Lorsqu’une entreprise me contacte au début de la mission, c’est avec moi qu’elle échange. C’est également moi qui identifie les profils, mène les entretiens et assure le suivi. Le client sait que la mission ne sera pas déléguée.

Je ne définis pas le succès par la taille d’une équipe. J’accorde davantage d’importance à ma liberté et aux relations que je construis avec les clients et les candidats. Gérer une équipe demande du temps, ce qui est parfaitement normal, mais je préfère consacrer ce temps à mon cœur de métier.

L’entrepreneuriat m’apporte aussi une liberté d’organisation. Les responsabilités et les incertitudes ne sont pas les mêmes que dans le salariat, mais je n’ai jamais souhaité revenir en arrière.

Comment déterminez-vous qu’un profil correspond réellement à une entreprise?

«Il faut regarder les compétences, mais aussi la personnalité, la culture, les valeurs et la vision stratégique. Pour un dirigeant, l’alignement avec le conseil d’administration, les actionnaires et la gouvernance est essentiel. Les entreprises ne recherchent plus uniquement des gestionnaires. Elles attendent de plus en plus des dirigeants capables de transformer une organisation face aux évolutions technologiques, économiques ou géopolitiques.

Mon travail ne consiste donc pas simplement à trouver des candidats, mais à identifier une personne qui pourra s’inscrire dans la durée au sein d’une gouvernance parfois complexe. Je garde toujours une règle en tête: lorsqu’on a un doute sur un recrutement, on n’a pas de doute. Mon rôle est d’expliquer au client pourquoi je pense qu’un profil fonctionnera ou non. La décision finale lui appartient, mais je dois pouvoir formuler clairement ma recommandation.La génération X a connu de nombreuses transformations, plusieurs crises et désormais l’arrivée de l’intelligence artificielle. (…) Ces profils ont encore beaucoup à apporter et restent complémentaires des générations plus jeunes.

Pourquoi une entreprise fait-elle appel à une chasseuse de têtes plutôt qu’à son équipe RH?

«Les raisons sont multiples. Certaines missions doivent rester confidentielles, notamment lors d’une réorganisation ou du lancement d’une nouvelle activité que l’entreprise ne souhaite pas encore rendre publique. D’autres structures n’ont pas le temps ou les ressources nécessaires pour mener une recherche très ciblée.

Faire appel à un cabinet ne remet pas en cause les compétences de l’équipe RH interne. Celle-ci peut simplement avoir besoin d’une expertise particulière, d’une connaissance approfondie du marché local ou d’un accès à des candidats qui ne sont pas en recherche active.

L’intelligence artificielle change-t-elle votre manière de travailler?

«Je l’utilise principalement pour la gestion du cabinet. Elle m’aide dans le suivi financier, l’organisation des missions, les rappels ou encore la planification de certaines tâches. Comme je ne souhaite pas recruter une équipe, ces outils me permettent de rester seule tout en gagnant du temps sur les tâches administratives.

En revanche, je ne veux pas remplacer par l’IA la dimension humaine du recrutement. Aux niveaux de responsabilité sur lesquels je travaille, il faut comprendre la personnalité, les valeurs, la culture et les attentes de chaque partie. Cette appréciation humaine reste indispensable.

Quel regard portez-vous sur les profils de plus de 50 ans?

«J’aimerais que les entreprises cessent de considérer les profils très seniors comme étant arrivés au terme de leur parcours. Je rencontre des personnes de 50 ou 55 ans qui disposent d’une grande expérience, mais mettent désormais beaucoup plus de temps à retrouver un poste.

L’argument consiste souvent à dire qu’un candidat de 55 ans partira à la retraite dans une dizaine d’années. Mais un candidat de 40 ans peut aussi quitter l’entreprise au bout de deux ans. Un profil plus senior peut apporter de la stabilité, construire sur la durée et transmettre son expérience.

La génération X a connu de nombreuses transformations, plusieurs crises et désormais l’arrivée de l’intelligence artificielle. L’adaptabilité dépend davantage de la personnalité que de l’âge. Ces profils ont encore beaucoup à apporter et restent complémentaires des générations plus jeunes.»

Cet article a été écrit pour le magazine Paperjam du mois d’octobre 2026, publié le 16 septembre. Le contenu est produit exclusivement pour le magazine. Il est publié sur le site afin de contribuer aux archives complètes de Paperjam. Cliquez sur ce lien pour vous abonner au magazine.